کد خبر: ۲۶۴۹۱
بازدید: ۲۵۴۲۷
تاریخ انتشار: ۰۴ مهر ۱۳۹۵ - ۱۲:۳۶
متاسفانه زمانی که ایده‎های استراتژیک کارکنان مورد توجه مدیران سازمان قرار نمی‎گیرد، شانس ترک سازمان از سوی آنان افزایش پیدا می‎کند. به این ترتیب ایده‎های ناب نیز از سازمان پر می‌کشند!
اغلب شرکت‎ها منابع قابل توجهی را صرف دریافت مشاوره‎های راهبردی از نیروهای خارج از سازمان می‎کنند، این در حالی است که یکی از پربارترین منابع بینش استراتژیک، یعنی کارکنان سازمان را همواره نادیده می‎گیرند.

متاسفانه زمانی که ایده‎های استراتژیک کارکنان مورد توجه مدیران سازمان قرار نمی‎گیرد، شانس ترک سازمان از سوی آنان افزایش پیدا می‎کند. به این ترتیب ایده‎های ناب نیز از سازمان پر می‌کشند!

بدون شک بهترین منبع برای کسب بینش استراتژیک درون شرکت شما و نزد کارکنانتان است. وضعیت شرکت والت دیزنی را در سال‎های ۱۹۸۰ در نظر بگیرید، در این بازه زمانی جان لستر -انیماتور جوانی که برای این شرکت کار می‌کرد- به شدت مشغول لابی‌گری با مدیران شرکت بود تا زمینه‏های توسعه انیمیشن‎های کامپیوتری را فراهم کند.

مزیت رقابتی دیزنی از سال‎های دور شامل تولید فیلم و شخصیت‏های انیمیشن بوده است که بعدها به پارک‌های دیزنی نیز راه پیدا کردند. به باور لستر استفاده از فناوری انیمیشن کامپیوتری نقطه عطفی در پیشرفت این شرکت بود. اما مدیریت ارشد دیزنی با کم‌اهمیت جلوه دادن این ایده در نهایت موجب شدند که لستر سازمان را ترک کند.

لستر به گروه گرافیک کامپیوتری Lucasfilm پیوست، شرکتی که بعدها با نام Pixar به فعالیت خود ادامه داد. شركت Pixar به سرعت جایگاه دیزنی را به عنوان برترین تولیدکننده انیمیشن از آن خود کرد. در سال ۲۰۰۶، دیزنی شرکتPixar را به مبلغ 4/ 7 میلیارد دلار خریداری کرد و لستر هم‌اکنون مدیر ارشد نوآوری شرکت والت دیزنی و استودیو انیمیشن‌سازی Pixar است.

الگوی مشابه ديگري در مورد فرار ایده‎ها نیز قابل بحث است. در میانه دهه ۱۹۸۰ شرکت Seagate Technology در میان بزرگ‌ترین تولیدکنندگان هارد دیسک جهان قرار داشت.

موسس شرکت مذکور Finis Conner، پیشنهاد تولید هارد دیسک‎های کوچک‌تر به جای تلاش برای جلب رضایت مشتریان موجود از طریق افزایش ظرفیت محصولات را مطرح كرد. چون استراتژی‎های مذکور الزاما منحصربه‌فرد نبودند بنابراین مدیریت شرکت اين استراتژي را رد كرد و تصمیم به ادامه تولید هارد دیسک‌‎های بزرگ گرفت.

Conner، شرکت مذکور را ترک کرد و در سال ۱۹۸۵ شرکتی تحت عنوان Conner Peripherals تاسیس كرد. شرکت وی که به تولید هارد دیسک‌های کوچک‌تر روی آورده بود، موفقیت قابل‌توجهی به دست آورد و به تولیدکننده‎ای تبدیل شد که به سرعت فروش بالای یک میلیارد دلار را تجربه كرد. در سال ۱۹۹۶، Seagate شرکت Conner Peripherals را به قیمت یک میلیارد دلار خریداری كرد.

همان‌طور که از نمونه‎های ذکر شده بر می‎آید، می‎توان تحرکات کارکنان را – چه به دلخواه و چه با تصمیم مدیریت سازمان- یکی از مهم‎ترین شاخص‎های تاثیرگذار در چشم‌انداز سازمان‎ها در نظر گرفت. اگرکارکنان احساس کنند در تصمیمات استراتژیک سازمان نقشی ندارند سازمان رابه همراه ایده‌های خود ترک خواهند کرد.

دو شرکت دیزنی و Seagate برای جبران خطاهای پیشین خود مجبور به تحمل هزینه‌های گزافی شدند. موضوع ترک سازمان و از دست دادن ایده‌های نو کارکنان موضوعی دور از ذهن و جدید نیست.Albert Hirschman اقتصاددان با طراحی چارچوبی ساده تلاش کرد که نشان دهد ترک سازمان از سوی کارکنان واکنشی به افت عملکردی سازمان در قبال آنان است.

طرح وی قابل توسعه بوده و نه تنها موضوع افول سازمانی را روشن‌تر می‌کند، بلکه نامطلوب بودن استراتژی‌ها و ابعاد مختلف رشد سازمان را تحت نظر دارد. نقش منابع انسانی سازمان در کسب اطمینان از تعامل مطلوب با کارکنان مهم‎ترین نکته در انتخاب استراتژی مناسب است.

اجازه دهید کارکنان آزادانه اظهار نظر کنند
وقتی شخصی سازمان را ترک می‌کند، نشانه‎ای از نارضایتی وجود دارد. شرکت‌ها می‌توانند با ایجاد سازوکارهایی که امکان مطرح شدن نظرات کارکنان را فراهم می‌کنند، از ترک سازمان پیشگیری كنند.

شرکت Valve که در واشنگتن فعالیت می‌کند از راهکاری مشابه استفاده کرده است. این شرکت اخیرا نرم‌افزار Steam را با هدف به اشتراک‌گذاری بازی‌های ویدئویی منتشر كرده است. این شرکت در سال ۱۹۹۶ توسط کارکنان پیشین شرکت مایکروسافت پایه گذاری شد.

موسسان Valve از همان آغاز معتقد بودند Valve باید شرکتی باشد که به جای خفه کردن صدای کارکنان آن را تقویت كند. Valve به کارکنان خود اجازه می‌دهد تا در پروژه‌هایي وارد شوند که به نظرشان امیدوارکننده‌تر هستند. یکی از سوالاتی که در دفترچه راهنمای کارکنان تازه وارد مطرح شده است: به نظر شما آیا Valve کاری که باید انجام دهد، نمی‎دهد؟ این شرکت به کارکنان خود می‎گوید شرکت آماده است تا شما آن را هدایت کنید.

برای تشویق کارکنان برای کشف مسیرهای جدید، شرکت Valve اقدامی ساده را تحت عنوان قانون سه‎گانه در نظر گرفته است. اساسا اگر کارکنان آنها معتقد باشند اقدام، پروژه یا استراتژی خاصی ارزشمند است، قدرت و اختیار لازم به آنها اعطا خواهد شد.

به‌طور کلی، درحالی‌که کارکنان شرکت Valve درخصوص ارزشمند بودن یا نبودن پروژه‌ای جدید و معلق كردن پروژه‌های در حال اجرا تصمیم‌گیری می‌کنند، مسلما قضاوت‌های مهمی به نفع شركت و برای بهبود عملکرد سازمان انجام می‌شوند. تمامی شرکت‌ها نمی‌توانند عملکردی مشابه آنچه شرکت Valve داشته است، داشته باشند.

اما اين رویکرد را می‎توان در مقیاس‎های کوچک‌تر، در قالب‌‎های بهبود یافته و با قدرت بیشتری به اجرا گذاشت. صرف‌نظر از مکانیزم مورد استفاده، کسب اطمینان از شنیده شدن صدای کارکنان اهمیت استراتژیک دارد.

به واسطه نیاز به تعامل کارکنان با فناوری‎های نوظهور و مشتریان نقش استراتژی پررنگ‌تر شده است. مدیریت ارشد نباید از این فعل‎وانفعالات به دور باشد؛ چرا که نادیده گرفتن بینش‌های استراتژیک کارکنان نقش بسزایی در رویارویی با مخاطرات دارد.

منبع: sloanreview.mit | مترجم: فريبا وليزاده/ روزنامه دنیای اقتصاد
تصاویر/ اعجوبه‌های جراحی‌ پلاستیک!
از هیولای چهار میلیونی تا مایکل جکسون

تصاویر/ اعجوبه‌های جراحی‌ پلاستیک!

دختری که پیر نمی‌شود!
سندروم عجیب و نادر لیلا

دختری که پیر نمی‌شود!

برگزیده
کاخ مجلل و سری پوتین!
تصاویر را ببینید
کاخ مجلل و سری پوتین!
تصاویر/ بدشانس‌ترین برندگان تاریخ!
برندگانی که طعم پیروزی در قرعه کشی را نچشیدند
تصاویر/ بدشانس‌ترین برندگان تاریخ!
بیماری‌های باورنکردنی!
از مردی که سردش نمی‌شود تا دختری که به آب آلرژی دارد
بیماری‌های باورنکردنی!