خبره‌شدن در مدیریت استراتژیک پروژه

تسلط بر تخصص خودتان دیگر کافی نیست، زیرا کارهای حساس و بحرانی نیازمند همکاری حول رشته‌های مختلف فنی، عناصر سازمانی و منافع سهامداری است.

به گزارش دنیای اقتصاد، امروزه، همه ما به طریقی با پروژه‌ها سروکار داریم، حال یا به عنوان حامی مالی، اعضای تیم، مدیر پروژه یا ذی‌نفع.

عنوان شغلی شما ممکن است شامل مدیریت پروژه نباشد، اما با این حال مدیریت پروژه در تمام انواع کارهای تخصصی وجود دارد. بپسندیم یا نپسندیم، در دنیای امروز، تحصیلکرده، شایسته و سختکوش بودن برای حصول اطمینان از موفقیت حرفه‌ای، پیشرفت شغلی و رضایت شخصی کافی نیست. تخصص در حوزه حرفه شما ضروری است، اما کافی نیست.

امروزه تمام کسانی که با دانش و اطلاعات سروکار دارند، باید چند مهارت داشته باشند و بتوانند به سرعت با ظهور فناوری‌های جدید خودشان را با آنها تطبیق دهند.

تسلط بر تخصص خودتان دیگر کافی نیست، زیرا کارهای حساس و بحرانی نیازمند همکاری حول رشته‌های مختلف فنی، عناصر سازمانی و منافع سهامداری است.

مهارت‌های مدیریت پروژه ارزشمند هستند، اما شما برای تسلط بر حوزه رقابتی امروز، باید استراتژیک باشید، مجموعه‌ای از مهارت‌ها را داشته باشید و برای مدیریت چالش‌های یک دنیای بسیار پیچیده، هدف و اراده داشته باشید.

منظور از مهارت‌های مدیریت پروژه صرفا اطلاع از شیوه ساختن نمودارهای میله‌ای بهتر و موارد مشابه نیست.

این قبیل ابزارهای مدیریتی، در عین اینکه مهم هستند، اما در صورت عدم استفاده از برخی از انواع فرآیندهای تفکر استراتژیک، برای کمک به شما در طراحی و توسعه پروژه‌های درست کافی نیستند.

چشم‌بندها را بردارید
یک داستان چندصد ساله درباره 6 مرد نابینای هندوستانی وجود دارد که باید با لمس کردن اعضای مختلف بدن فیل می‌گفتند که فیل شبیه چیست.

این استعاره‌ای است برای چالش‌هایی که سازمان‌ها در پیوند دادن پروژه‌ها و قصد و هدف استراتژیک با آن مواجه می‌شوند.

وظایف تقسیم شدند و هر یک از 6 مرد نابینا یکی از اعضای مختلف بدن فیل را لمس کرد.

اعضای تیم این پروژه همگی قصد و نیت خوبی داشتند و کارشان را طبق دستورالعمل‌های دریافتی انجام داده بودند، اما هیچ‌یک نتوانست کل فیل را درک کند.

امروزه، سازمان‌های خوش‌نیت در اغلب موارد در پروژه‌های بزرگ تقریبا همین کار را انجام می‌دهند. آنها بر حسب بخش‌های مجزا اندیشه می‌کنند، نه به صورت کل‌های به‌هم‌ پیوسته. هر یک از افراد تنها یک بخش را درک می‌کند و هیچ‌کس کل منطقی را درنمی‌یابد.

پس جای تعجب است که تمام پروژه‌ها موفق شوند! اما در واقع این قصور و کوتاهی مدیران پروژه‌ و اعضای تیم نیست. اساس ابهام و سردرگمی ممکن است در طول فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک یک سازمان ریشه دوانده باشد یا طی واگذاری ناشیانه هدف استراتژیک از سوی افرادی که فکر می‌کنند پروژه را به درستی درک کرده‌اند، به افرادی که آن را انجام می‌دهند، شکل گرفته باشد.

مابقی چشم‌بندها ناشی از استفاده از ابزارهای نادرست یا کارکرد تکه‌تکه (به جای رویکرد تفکر سیستم‌ها) است. واضح است که با وجود این قبیل چشم‌بندها نابینا شدن ساده است. سازمان، پروژه یا فیل خود شما چیزی فراتر از صرفا مجموعه‌ای از بخش‌ها است.

هر یک از بخش‌ها عضوی از یک سیستم بزرگ‌تر هستند که تک تک بخش‌های آن باید به‌خوبی با هم کار کنند تا یک هدف بزرگ‌تر انجام شود. درک این هدف بزرگ‌تر و نیل به آن نیازمند ابزارهایی است که چشم‌بندها را از چشم ذهن ما بردارند.

چنین ابزارهایی برای اعضای تیم بینش‌هایی قوی و کافی فراهم می‌آورند تا ماهیت آنهایی را که سعی می‌کنند آن را مدیریت کنند، درک کرده و بفهمند که بخش مربوط به آنها چطور در یک بافت بزرگ‌تر قرار می‌گیرد.