گام نخست انتخاب مدیر

نسرین ضمیری،روانشناس سازمانی | در یک اقدام نوآورانه و شاید برای نخستین‌بار در جهت شایسته‌گزینی، وزارت نیرو اقدام به فراخوان جهت انتخاب «مدیرکل روابط عمومی و اطلاع‌رسانی» برای آن وزارتخانه کرده که آخرین مهلت این فراخوان ٢٠ آذرماه است.

با توجه به رشته تحصیلی خود معمولا به خبرهایی که در این حوزه اتفاق می‌افتد با دقت بیشتری توجه می‌کنم و به دلیل شاغل بودن در یکی از مجموعه‌های وزارت نیرو به خبرهای این وزارتخانه علاوه بر دقت و توجه، حساسیت بیشتری هم دارم.

سازمان‌ها به طور مـداوم بـرای افزایش یا جایگزینی نیروی کار خـود بـه دنبال افراد کارآمد هستند و کارمندیابی می‌کنند، از سوی دیگر افراد قابل و کارآمد نیز به دنبال سازمان‌های مناسب برای خود هستند و کاریابی می‌کنند. در یک جامعه آزاد هر فرد صرف‌نظر از دین، نژاد، سن، جنسیت، معلولیت، قومیت یا ویژگی‌های دیگر واجد این حق اساسی است تا برای هر شغلی که شایستگی آن را دارد رقابت کند.

جامعه می‌تواند و باید به انسانی‌ترین و خردمندانه‌ترین شکل ممکن از سرمایه‌های انسانی خود استفاده کند. افراد و مدیرانی که تصمیم‌های استخدامی را بر عهده دارند باید خود دارای شایستگی فنی و تخصصی لازم باشند، از مراجع صلاحیت‌دار مجوز فعالیت داشته باشند و کار خود را براساس شاخص‌ها و استانداردهای معتبر انجام دهند، زیرا تصمیمات آن‌ها تاثیر اساسی بر سرنوشت یک فرد، یک سازمان و یک کشور دارد.

امروزه کیفیت نیروی کار یک کشور تعیین‌کننده اساسی از توانایی آن کشور برای پیشرفت و موفقیت است.

اگر سازمانی بخواهد یک سیستم گزینشی موثر داشته باشد و افراد اثر بخش را جذب، استخدام و به کارگیری کند و پس از آن به طور موثر ارزیابی کند نیاز به ایجاد یک بانک اطلاعاتی کامل از ویژگی‌ها و مشخصات کارکنانش دارد. وقتی سازمانی یک سیستم گزینشی موثر داشته باشد، می‌تواند به سرعت و مدبرانه فرد یا افراد مورد نیاز خود را پیدا یا جایگزین کرده و به نتایج قابل اعتماد و حرفه‌ای دست یابد، به مسوولیت‌های قانونی، اجتماعی و اخلاقی خود عمل کرده و از انتخاب‌های خود دفاع کند.

بدین منظور استخدام‌کنندگان و مصاحبه‌کنندگان باید خود با مشخصات و تعریف مشاغل و شرایط احراز و شرح وظایف آشنا باشند (پیش نیاز این کار مطالعات استراتژیک سازمان، برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان و برنامه‌ریزی استراتژیک سرمایه‌های انسانی است که در اینجا فرض می‌شود وزارت نیرو چنین مطالعاتی را انجام داده و برآن اساس شرح وظایف و شرایط احراز را تعیین کرده است) و در صورت امکان خود تجربه مستقیم این شغل را داشته باشند.

به همین دلیل است که پیشنهاد می‌شود گزینش به شکل تیمی و از چندین متخصص در رشته‌های مختلف و مرتبط باشد و درست‌تر آن است که مرکز ارزیابی ایجاد کنیم.

اگر بخواهیم تغییرات بزرگی انجام دهیم، بزرگ‌ترین چالش ما دگرگون ساختن طرز تفکر در مورد سازمان‌ها و کارکنان آن است و نخستین گام، تغییر در قاعده انتخاب مدیران است.

در اطلاعیه فراخوان ٢٢ عنوان وظیفه ذکر شده و همانطور که اشاره کردم فرض را بر این می‌گذاریم که بر اساس برنامه کلان و استراتژیک وزیر محترم نیرو برای وزارتخانه متبوع خودشان است و ١١ شرط احراز ذکر شده و باز فرض را بر این می‌گذاریم که بر اساس تجزیه و تحلیل مشاغل، شرایط احراز شغل مدیرکل روابط عمومی و اطلاع‌رسانی وزارت نیرو به دست آمده باشند.

وقتی می‌گویم فرض را بر این می‌گذاریم به این دلیل است که پیش نیاز شایسته گزینی برقراری یک سامانه مدیریت منابع انسانی است که شامل ایجاد بانک اطلاعاتی کارکنان، تجزیه و تحلیل مشاغل مورد نیاز وزارت نیرو، کارمندیابی و کارمندگزینی، جذب و استخدام، مدیریت عملکرد کارکنان، ارزشیابی و ارزیابی کارکنان و... است.

مدارک مورد نیاز متقاضیان نیز شامل چهار بند است و در بند ٣ آمده «توصیه‌نامه از دو نفر مدیران با سابقه و معتبر ترجیحا از متخصصان روابط عمومی و ارتباطات». هر چه جست‌وجو کردم در منابع درسی و آموزشی و در منابع علمی شرایط احراز یک شغل و سمت چیزی به نام داشتن توصیه‌نامه پیدا نکردم.

از شرایط ادامه تحصیل در مقاطع دکترا و بالاتر علاوه بر مدارک تحصیلی و سوابق ترجمه و تالیف و سوابق آموزشی و تحقیقی یکی هم توصیه‌نامه از چند استاد است که به نظر می‌رسد گنجاندن این بند در شرایط متقاضیان از سیستم دانشگاهی برای گزینش مدیران استفاده شده.

ما می‌خواهیم در شیوه گزینش مدیران تغییر ایجاد کنیم و می‌دانیم که کار سختی در پیش رو داریم. همانطور که بیان کردم چنانچه بخواهیم بر اساس اصول علمی و بر اساس روش‌های تخصصی که در دنیای امروز امتحان خود را پس داده‌اند اقدام کنیم نیاز به پی‌ریزی و پایه‌گذاری روشی داریم که مبتنی بر اصول علمی است.

در این روش نیاز به برقراری و ایجاد سامانه مدیریت منابع انسانی داریم. در این سامانه یک برنامه استراتژیک داریم.

یک تجزیه و تحلیل شغل داریم که دانش، مهارت و توانایی‌های مورد نیاز هر شغل را مشخص کرده است و شرح وظایف و شرایط احراز هر شغل را مشخص می‌کند، یک زیرسیستم کارمندیابی و کارمندگزینی داریم که فراخوان از طریق رسانه بخش اصلی آن است.

یک مرکز ارزیابی داریم که متشکل از یک تیم چند تخصصی است که اعضای آن از داخل و خارج سازمان انتخاب می‌شوند و با ابزارهای استاندارد و سنجـه‌های معتبر ماننـد پرسشنامه و مصاحبه داده‌های معتبر و قابل ارایه و دفـاع بـه دست می‌آورنـد، یک زیـر سیستم مـدیریت عملکرد و ارزیـابی عملکرد داریم که پیوسته اهـداف سازمـان و فعالیت‌های کارکنان و مدیران را رصد می‌کند و بازخوردهای لازم را ارایه می‌دهد.

یک زیر سیستم آموزش اثر بخش داریم که بـراساس باز خوردهای مدیریت عملکرد، آموزش‌های لازم را برای کارکنان و مدیران فـراهم می‌آورد و یک زیرسیستم جبران خدمت و محاسبه حقوق داریم. در سرتاسر این سامانه مدیریت منابع انسانی با روش‌های عینی و داده‌های ملموس و قابل دفـاع رو به رو هستیم.

توصیه نامـه اطلاعات عینی به ما نمی‌دهد. ما چگونه می‌خواهیم توصیه‌نامه‌های مختلف را که از طرف افراد مختلف نوشته شده نمره‌گذاری و وزن‌دهی کنیم؟ اگر قرار باشد نتایج بررسی و گزینش یک مدیر را به صورت شفاف اطلاع‌رسانی کنیم، چگونه می‌خواهیم از انتخابمان دفاع کنیم؟ می‌خواهیم بگوییم فرد «الف» توصیه‌نامه‌اش معتبرتر از فرد «ب» بود؟ اگر به ما بگویند پارتی‌بازی کرده‌ایم، چگونه می‌خواهیم از خود دفاع کنیم؟

پژوهش‌ها نشان می‌دهد هر چه سازمانی تصویر بهتر و بیشتری از شایسته گزینی از خود نشان دهد، افراد شایسته بیشتری آن سازمان را برای کار ترجیح می‌دهند و به سوی آن جذب می‌شوند.