محیط‌کار در آینده؛ اجرای مدل ۳ به ۲ شرکت گوگل؟!

ساندار پیچای، (Sundar Pichai) مدیر ارشد «آلفابت»، شرکت مادر گوگل، در حال حاضر روز‌های سختی را می‌گذراند.

او که مدیریت ۱۴۴هزار نیروی کار را به‌عهده دارد، درباره محیط کار و فرهنگ شرکت در حال تجدیدنظر است و با مسائل مهمی مثل قوانین مربوط به تکنولوژی، کنترل جرائم سایبری و نحوه بازگشت کارکنان به محل کار، دست و پنجه نرم می‌کند هر روز تماس‌های بسیاری با او درباره قانونگذاری گرفته می‌شود.

به دنبال راهی است تا موجی از اطلاعات غلط را مهار کند. چند روز پیش فرصتی پیش آمد که «مت‌موری»، دبیر ارشد مجله وال استریت گفت‌وگویی کوتاه با او داشته باشد و بیشتر درباره این موضوعات صحبت کنند.

پیچای در این گفتگو از چالش‌های پیش روی گوگل در ماه‌ها و سال‌های آینده سخن گفت. چکیده‌ای از این گفتگو را با هم می‌خوانیم:

خوش آمدی. بیا صحبت را با موضوعی شروع کنیم که این روز‌ها در ذهن همه است. یعنی بازگشت کارکنان به محل کار. فکر کنم شما تاریخ بازگشت کارکنان را تا ژانویه عقب انداخته‌اید. در حال حاضر موضع گوگل درباره مسائلی مثل دورکاری، ماسک اجباری و پیش‌بینی‌تان از چند ماه آینده چیست؟
بله. ما خیلی زمان گذاشتیم و درباره این موضوعات فکر کردیم.

در حال حاضر ما عملیات‌مان را با این دیدگاه پیش می‌بریم که آینده کار، انعطاف‌پذیر یا شناور خواهد بود و انعطاف‌پذیری در آن گنجانده خواهد شد. ما عمیقا به قدرت گرد هم آوردن آدم‌ها ایمان داریم. به همین علت است که اخیرا یک ساختمان در نیویورک خریدیم. اما داریم روی یک مدل ۳ به ۲ برنامه‌ریزی می‌کنیم.

یعنی سه روز کار حضوری، دو روز...؟
سه روز حضوری، دو روز تعطیل. بقیه روز‌ها هم آزادی عمل کامل برای کار از هر جایی؛ و داریم بستر را فراهم می‌کنیم که ۲۰ درصد از نیروهایمان به مرور زمان، کاملا دورکار شوند. به کارمند‌ها آزادی دادهایم که به دفاتر دیگر جابه‌جا شوند. داریم سعی می‌کنیم انعطاف‌پذیرتر باشیم. من این را یک فرصت قلمداد می‌کنم.

اما گفتی که نگران فرهنگ سازمان و کنار هم بودن آدم‌ها هستی. چطور می‌خواهی فرهنگ مورد نظرت را حفظ کنی؟ وقتی یک عده سر کارند و یک عده دورکار، چطور کاری می‌کنی که همه خودشان را جزئی از آن فرهنگ بدانند؟ چالش بزرگی است، نه؟
بله. ما داریم رویکردی که سال‌ها بر اساس آن پیش می‌رفتیم، یعنی کار حضوری را از نو مجسم می‌کنیم. سعی داریم فضا‌های تعامل بیشتری ایجاد کنیم، جا‌های جذابی که افراد بیایند و دور هم جمع شوند.

این باید با عقل کارمند‌ها جور در بیاید و ببینند آمدن به محل کار، چه مزیتی برایشان دارد. وقتی دفاتر نیویورک را بازگشایی کردیم، ۵۰ درصد کارکنان به محل کار برگشتند؛ و این داوطلبانه است؟
بله. هفته پیش، برای اولین بار دیدیم که در کافه‌های‌مان، صف کشیده‌اند. انرژی دوباره به محل کار برگشته بود و انگار کارمند‌ها از اینکه برگشته بودند، شاد بودند. حس می‌کنم یک حس غریزی انسانی هست که آدم‌ها دوست دارند بیایند و با هم تعامل کنند.

خودت چند روز در محل کار هستی؟
این هفته هر روز بودم، اما معمولا دو یا سه روز در هفته.

وقتی به محل کار می‌روی، آنجا چقدر شلوغ است؟
به‌طور میانگین، ۲۰ تا ۳۰ درصد کارکنان حضور دارند. دفتر نیویورک حدود ۵۰ درصد. جا با جا فرق دارد.

آیا مدل ۳ به ۲، موقتی است یا فکر می‌کنید دائمی باشد؟
فکر کنم حالا حالا‌ها با این مدل پیش برویم. حتی در جا‌هایی مثل نیویورک و سان فرانسیسکو، کارکنان ما مجبور بودند مسافت زیادی را هر روز رفت‌و‌آمد کنند و این یک مشکل بزرگ بود. پس مدل ۳ به ۲، در زندگی‌شان بالانس ایجاد می‌کند.

داده‌ها نشان می‌دهند می‌شود کاری کرد که این مدل جواب دهد، اما سه روز حضوری، خیلی مهم است. از نظر تعامل و جامعه. ما دنبال بالانس ایجاد کردن هستیم و می‌خواهیم فضا‌های منحصر به فردی فراهم کنیم که کارمند‌ها نه فقط در نیویورک، بلکه در هر کجا، هر وقت اید‌های داشتند و خواستند تعامل کنند، جایی برای تعامل بیدردسر داشته باشند.

از دفاتر و مراکز مختلف گوگل صحبت کردی. از کار در خانه؛ و بار‌ها دیدهام که از تنوع نیروی کار صحبت کرد‌های و گرد هم آوردن افراد با دیدگاه‌های مختلف. آیا سیلیکون، ولی از بسیاری از جهات، به‌ویژه قطب تکنولوژی بودن، با بقیه متفاوت نیست؟ یا تکنولوژی حالا همه‌جا هست؟
در حال گسترش است. شاخص‌هایی هست که نشان می‌دهد سیلیکون ولی، هنوز هم کار‌های خارقالعاد‌های می‌کند و به بهترین استعداد‌ها دسترسی دارد، اما در سایر نقاط هم، شاهد فعالیت و انرژی بیشتری هستیم. بیشتر از همیشه.

پس فکر می‌کنم دیگر همه چیز متمرکز در سیلیکون، ولی نیست. قطعا در آینده شاهد جا‌های دیگری خواهیم بود که خواهند درخشید. اما آنجا هنوز هم خاص است.

کمی درباره نیرو‌های کار صحبت کنیم. وقتی کارمند‌ها حرفشان را می‌زنند، اینکه چطور جواب دهی و چطور آن را مدیریت کنی، جزو وظایف اصلی یک مدیر ارشد است. آیا خود تو اگر با چیزی مخالف باشی، رک و صریح مخالفت را بیان می‌کنی؟ آیا نحوه تعامل با همکار‌ها را درباره موضوعات چالشی تغییر داده‌ای؟
وقتی داری یک شرکت بزرگ را اداره می‌کنی، باید مطمئن باشی که شرکتت کار‌های درست انجام می‌دهد و این یک حس پاسخگویی و مسوولیت‌پذیری با خودش می‌آورد که من آن را همیشه نقطه قوت شرکت می‌دانستم.

ما تلاش می‌کنیم شفاف باشیم، خودمان را توضیح دهیم و گاهی بعضی کارمند‌ها با تصمیم ما مخالفت می‌کنند، اما گاهی لازم است قاطع و شفاف باشیم و بگوییم «تصمیم ما همین است». البته هر دو طرف باید صحبت کنند. مدیران ارشد باید بدانند که در محیط کار مدرن، کارمند‌ها دوست دارند حق اظهارنظر داشته باشند و این هم می‌تواند یک نقطه قوت باشد.

شما اخیرا اعلام کردید که اطلاعات نادرست مربوط به واکسن در یوتیوب را ممنوع می‌کنید و روی ویدئو‌هایی که تغییرات آب و هوایی را انکار می‌کنند، آگهی نمی‌گذارید. درباره مسائل بحث‌انگیز، آیا موضوعاتی هست که فکر کنید باید موضع‌گیری کنید؟
همیشه هست. مثل کووید. ما سعی می‌کنیم سازمان‌های معتبر را که مورد قبول مردم هستند پیدا کنیم و این سخت‌تر از چیزی است که فکرش را کنید، چون در بعضی کشورها، مقامات بهداشتی از نگاه مردم، معتبرند، اما در بعضی کشور‌ها نه.

ما در این حوزه‌ها باید توازن را پیدا کنیم. درباره کووید، منبع معتبر ما سازمان‌های خبری و سازمان‌های پزشکی تخصصی هستند.

درباره موضوع حریم خصوصی صحبت کنیم. این موضوع هیچ‌وقت دست از سر شما برنمی‌دارد و حالا هم که با یک پرونده قضایی روبه‌رو هستید که ظاهرا بعضی کاربران ادعا می‌کنند شما آن‌ها را غیرقانونی ردیابی کرده‌اید. از طرف دیگر، استفاده از داده‌های کاربران، عامل اصلی موفقیت گوگل بوده. تغییر مفهوم حریم خصوصی تا چه حد با مدل کسب‌وکار گوگل در تضاد است؟ آیا لازم است که مدلتان را به این دلیل تغییر دهید؟
بخش اعظم داده‌هایی که این روز‌ها نگه می‌داریم به‌نفع کاربر است. ما از طریق تبلیغات از محصولاتمان حمایت می‌کنیم و البته هر روز، مدل‌های جایگزین را هم پیشنهاد می‌کنیم. مثلا اپلیکیشن‌های گوگل تبلیغات ندارند و مبتنی‌بر عضویت هستند.

از یوتیوب هم می‌توانید به همین شکل استفاده کنید. اما حتی در تبلیغات هم، ما به اطلاعات بسیار محدودی نیاز داریم که مطمئن شویم تبلیغات مربوطه، مورد علاقه شما هست یا نه و اینکه آیا افراد مرتبط، آگهی را پیدا می‌کنند یا نه. به نظرم ما چارچوب مناسبی برای اصلاح و تکامل در این حوزه داریم که حریم خصوصی افراد در اولویت باشد. اما مردم دوست دارند تجربه‌های مختلف داشته باشند. به ما می‌گویند کارمان درست است.

اگر به آن‌ها یادآوری کنید که ممکن است به نیویورک بروند و قرار است باران بیاید و باید چتر با خودشان ببرند، یا در پایان یک روز سخت، سریع‌ترین مسیر به خانه را به آن‌ها نشان دهید، همین اعتماد ایجاد می‌کند. ما به این چیز‌ها گوش می‌کنیم و برای کاربرها، تجربه‌های مختلف می‌آفرینیم.

همین، راهنمای ماست. یکی از تغییرات بزرگی که اعلام کردیم، پاک کردن اتوماتیک داده‌های فعالیت شماست.

اما مهم‌ترین ریسک حریم خصوصی که کاربر‌ها با آن مواجهند، امنیت است. به این همه اطلاعات که درز می‌کنند و این همه شکاف امنیتی نگاه کن. کار ما این است که در محیط‌هایی مثل جی‌میل، شما به عنوان کاربر امنیت داشته باشی. ما در این حوزه، تلاش‌های بسیاری می‌کنیم.

چه چیزی تغییر کرده که امنیت ایجاد شده، این یک مساله مهم است. بسیاری از مدیران ارشد از آن صحبت می‌کنند و با آن مواجه هستند. حمله‌ها. مثل حمله‌های سایبری و چیز‌هایی حتی بدتر از آن، عامل این‌ها چیست؟
ببین، دنیای سایبری هنجار و قانون خاصی ندارد که در دنیای واقعی آن را تعریف کرده باشیم. مثلا چیزی معادل کنوانسیون ژنو در دنیای سایبری نداریم. پس به‌نظرم به مرور زمان، باید چنین چیزی را نهادینه کنیم و دولت‌ها و گروه بیست و ...، باید به شکلی چند‌جانبه این موضوع را جدی‌تر در دستور کار قرار دهند.

پس تو خواهان قوانینی در این راستا هستی؟
من خواهان یک چارچوب جهانی هستم. ما در حوزه‌هایی مثل امنیت سایبری به چارچوب نیاز داریم، همان‌طور که در دنیای واقعی به آن نیاز داریم و‌گر‌نه، شاهد موارد بیشتری خواهیم بود، چون کشور‌ها دارند به آن پی می‌برند و دنبال راه‌حل هستند. پس دیر یا زود به چارچوب‌هایی در این رابطه نیاز خواهد بود.

ساندار پیچای، ممنون از تو که وقت گذاشتی و با ما گفتگو کردی. از صحبت با تو خوشحال شدیم.
ممنونم. خوشحالم که دعوتم کردید.

مترجم: مریم مرادخانی
منبع: Wall Street Journal