ترند‌های منابع انسانی در سال ۲۰۲۳

عمده ریسک‌های کنونی مقابل شرکت‌ها، مستقیم یا غیرمستقیم به کارکنان ختم می‌شود. از همین رو، مدیر منابع انسانی سابق IBM، نقش این حوزه در کسب‌وکارهای۲۰۲۳ را به اندازه مدیر ارشد مالی، با اهمیت توصیف می‌کند.

تحقیقات او از ۱۰۰شرکت نشان می‌دهد، مدیران منابع انسانی نیازمند کسب سه مهارت ضروری هستند که مهم‌ترین آن، «هدایت مدیر ارشد به رویکرد نرم مقابل کارمندان» است.

«این لحظه‌ای مهم برای حوزه منابع انسانی و تجزیه و تحلیل افراد است. تاریخ، نسل جدید رهبران منابع انسانی را برگزیده تا محیط کار در دوران پساصنعتی را تعریف کنند».

این‌ها جملات «دایان گرسون» است. مدیر ارشد منابع انسانی سابق IBM که حالا سخنران ارشد مدرسه کسب و کار هاروارد است. این بخشی از سخنان او در نشستی در اکتبر سال ۲۰۲۲، خطاب به رهبران حوزه تجزیه و تحلیل افراد (people analytics) است.

حالا در نخستین روز‌های سال نوی میلادی، سخنان الهام بخش او مقدمه‌ای عالی‌است برای آیینی که به رسم هر سال، برگزار می‌کنم: به گوی شیشه‌ای خیره می‌شوم تا تقویم منابع انسانی را در سال جدید پیش‌بینی کنم.

حدود ربع قرن است که در این حوزه فعالیت می‌کنم و به اعتقادم، الان هیجان انگیزترین و چالشی‌ترین دوران برای فعالان حوزه منابع انسانی است. از زمان شروع دهه جدید، یک پاندمی را پشت‌سر گذاشته ایم، جنگی در اروپا سر گرفته و اقتصاددانان، احتمال وقوع رکود اقتصادی را می‌دهند.

طی این دوران، مدیر ارشد منابع انسانی و عملیات‌های این حوزه همان‌قدر اهمیت یافته اند که مدیریت ارشد و عملیات‌های مالی در دوران بحران جهانی اقتصاد، اهمیت داشتند. وقتی خرده عامل‌های دیگر، مثل انقلاب صنعتی چهارم، تغییر ماهیت مشاغل، رواج کار ترکیبی، کمبود مهارت ها، افزایش انتظارات کارکنان و تنوع نیروی کار را نیز لحاظ می‌کنیم، که در همه آن ها، «افراد» محور اصلی هستند، بر ما روشن می‌شود که چرا انتظارات از مدیران ارشد منابع انسانی و عملیات‌های این حوزه به اوج خود رسیده.

من که هر سال ترند‌های حوزه منابع انسانی را منتشر می‌کنم، امسال تصمیم گرفتم به جای اینکه به تنهایی این کار را انجام دهم، از گروهی از افراد کمک بخواهم. اگر کمک این انسان‌های فوق العاده، از جمله دایان گرسون، دیو اولریک و چند تن از دوستان و همکارانم نبود، تدوین نسخه سال ۲۰۲۳ نیز ممکن نبود.

به لطف کمک این افراد، اطمینان دارم که ترند‌های ۲۰۲۳، دقیق‌تر و قابل‌توجه‌تر از سال‌های قبلند. این ترند‌ها مبتنی بر داده ها، تحقیقات و تجربه کار با بیش از ۱۰۰ سازمان بین‌المللی و گفتگو با همکاران و کارشناسان حوزه منابع انسانی اند. آیا این ترند‌ها مفید خواهند بود؟ مشخص نیست. باید ۱۲ ماه صبر کنیم و ببینیم!

ترند‌های حوزه منابع انسانی ۲۰۲۳،

۱- مقابله با رکود از طریق رویکرد «انسان‌محور»

تنها موضوع قطعی در دهه ۲۰۲۰، غیر‌قطعی بودن این دهه است. موضوعی که بار‌ها توسط همکاران من در ترند‌های امسال تکرار شده، تاثیر بالقوه رکود احتمالی اقتصاد بر فعالیت‌های منابع انسانیست.

به باور چند تن از آنها، بسیاری از رهبران و فعالان منابع انسانی، نخستین بار است که یک رکود را تجربه می‌کنند.

آیا سازمان‌ها در رابطه با بالانس قدرت میان کارمند و کارفرما، به رویکرد پیشا کرونا برمی گردند (از نظر تعیین مکان، زمان و نحوه انجام کار) و برای مدیریت هزینه‌ها دست به تعدیل نیرو می‌زنند؟ همزمانی این رکود با کمبود و رقابت بر سر استعداد‌ها ایجاب می‌کند که یک رویکرد جسورانه‌تر و متفاوت اتخاذ شود.

با توجه به اینکه منابع انسانی که حالا کارمند - مدار و مبتنی‌بر داده هاست و بیش از هر زمانی، بر رهبران ارشد نفوذ دارد، می‌توان گفت که حالا رهبران منابع انسانی می‌توانند در مسیر متفاوتی قرار بگیرند که به قول «جان بودرو»، بتوانند نکات ظریف روابط کاری و چرخه‌های کسب و کار را بهتر درک کنند. در اینجا نگاهی می‌اندازیم به دیدگاه سه تن از همکارانم در رابطه با سال پیش‌رو، عدم‌قطعیت و امکان وقوع رکود اقتصادی:

جان بودرو، محقق ارشد و استاد بازنشسته دانشگاه کالیفرنیا، مدرسه کسب و کار مارشال:

رهبران منابع انسانی باید تصمیم سختی بگیرند. آیا باید رویکرد سنتی را پیش بگیرند و بر درخواست‌های رهبران ارشد تمرکز کنند یا برعکس، رهبران را تعلیم دهند تا ریزه کاری‌های روابط کاری و چرخه‌های کسب وکار، از جمله در شرایط بحرانی را بهتر درک کنند؟

دیو اولریک، سخنران، نویسنده، استاد دانشگاه، مشاور فکری موسسه هیومن کیپبیلیتی:

یافتن فرصت در شرایط عدم‌قطعیت، به معنای پیش‌بینی احتمالات نیست، بلکه بیشتر به این معناست که قطعیت فردی و سازمانی را تشخیص دهیم.

اندرو ماریت: از یکسو، احتمال رکود در بعضی بازار‌ها را پیش‌بینی می‌کنیم و همزمان، کمیابی نیرو برای بسیاری از کار‌ها را محتمل می‌دانیم.

۲- رفع «تضاد بازدهی» در کار ترکیبی

به جز چند نفر انزواطلب، از جمله ایلان ماسک، اغلب شرکت‌ها حالا نوعی از کار ترکیبی را اعمال کرده اند (کار ترکیبی به معنای ترکیبی از کار حضوری و دورکاری است. مدل‌ها با هم متفاوتند. برخی شرکت‌ها بیشتر «حضور- محورند»، یعنی کارمند موظف است بیشتر اوقات در محل کار حضور داشته باشد و گاهی دورکاری کند. برخی دیگر، اما رویکرد منعطف تری دارند و دست کارمند برای انتخاب روز‌های دورکاری و تعداد روز‌ها بازتر است). اما اختلاف‌نظر میان کارفرمایان و کارمندان در مورد تاثیر این شیوه بر بازدهی، هر روز بیشتر می‌شود. شاخص ترند‌های کار مایکروسافت، نام این مقوله را «پارانویای بازدهی» گذاشته.

پارانویای بازدهی

طبق تحقیقات، تنها ۱۲‌درصد رهبران کسب و کار، کاملا مطمئنند تیمشان بازدهی دارد. در حالی که ۸۷‌درصد کارکنان می‌گویند در محیط کار، بازدهی دارند. این ارقام، نشان دهنده یک اختلاف دیدگاه عمیق میان رهبران و کارکنان در رابطه با بازدهی است.

این پدیده، پارانویای بازدهی نام دارد. افزایش احتمال وقوع یک رکود جهانی و ادامه روند کمبود مهارت ها، احتمالا بنزین بر این آتش اختلاف خواهد ریخت. در اینجا، ما باید تعصب را کنار بگذاریم و بیشتر به داده‌ها استناد کنیم.

حالا که اغلب شرکت‌های بزرگ به کار ترکیبی روی آورده اند، داده‌ها کمک می‌کند پاسخ این سوالات کلیدی را پیدا کنیم: «کدام روش جواب داده؟ کدام نه؟ چرا هنگام کار حضوری (یا دورکاری)، بازدهی، سرعت یا خلاقیت بیشتر (یا کمتری) داریم؟ در چه مواقعی، حضور داشتن مهم است؟ چطور باید کار، نیرو‌ها و محیط را بازطراحی کنیم تا متناسب با دوران کار ترکیبی باشد؟»

این سوالات، بسیار مهم و نیازمند داده ها، مشارکت و آزمایشند. جواب آنها، کلید تکامل به مرور زمان است و دستورالعمل سازمان شما برای سال‌های پیش رو را شکل می‌دهد. رفع پارادوکس بازدهی، فرصت بزرگی برای منابع انسانی و تحلیلگران است تا رهبری فرآیند طراحی سازمان‌های آینده را در دست بگیرند؛ طراحی‌ای که کاملا منطبق با کار، محیط کار و نیرو‌های ترکیبی باشد و در عین حال، هدف، ارزش و فرهنگ را واقعا در اولویت داشته باشد.

۳- گذار به‌سوی یک سازمان مبتنی‌بر مهارت

سه چهارم مدیران ارشد، نگران کمبود مهارت‌های کلیدی و تاثیر محدودکننده آن بر جذب، توسعه و حفظ استعداد‌ها هستند؛ استعداد‌هایی که برای رشد سازمان به آن‌ها نیاز است. این باعث شده که تعداد فزاینده‌ای از شرکت‌ها به سمت «مهارت محوری» سوق پیدا کنند. تلاش‌ها در این راستا نباید دست کم گرفته شوند به‌خصوص که پیامد این تحول این است که ساختار غالب کار در یک قرن گذشته، یعنی شغل، هر روز بیش از پیش در حال تغییر است.

یکسری رفتار‌ها هستند که برای ۱۴۰ سال، در میان مدیران و رهبران سازمانی نهادینه شده‌اند. ما در تلاشیم این رفتار‌ها را تغییر دهیم. طبق تحقیقات دیلویت، ما تازه در مراحل اولیه این‌گذار هستیم چرا که از هر پنج سازمان، تنها یکی (حتی کمتر)، در حال اتخاذ رویکرد مهارت محور در ابعاد گسترده است.

اما همین مطالعه نشان می‌دهد که ۹۰ درصد سازمان‌ها در حال حرکت به سوی چنین رویکردی اند. این با تحقیقات ما نیز همخوانی دارد که نشان داد، تقریبا همه شرکت‌ها (۹۰ درصد)، نسبت به اتخاذ یک رویکرد مهارت محور در برنامه ریزی‌های نیروی کار، تمایل نشان دادند، اما تنها یک‌چهارم آن‌ها در حال اجرایش هستند.

ترند‌هایی که در این حوزه باید زیر نظر داشته باشیم عبارت است از: اولا، در حالی که شرکت‌ها در حال توسعه مدل‌های عملیاتی جدید هستند، انتظار می‌رود که منابع انسانی در این مسیر، پیشگام باشد و به عنوان گامی در راستای‌گذار به یک سازمان مهارت محور، طراحی و ساختار کار را نوسازی کند. دوما، تاکید بر استخدام براساس مهارت، بیشتر خواهد شد. طبق گزارش مکنزی، اگر استخدام، مبتنی بر مهارت باشد، امکان پیش‌بینی عملکرد فرد پنج برابر بیشتر از زمانی است که معیار استخدام، مدرک فرد باشد.

تمرکز بیشتر بر مهارت، منابع انسانی را قادر می‌سازد تا برای استخدام «کارکنان پنهان»، تلاش بیشتری کند و استعداد‌های غیرسنتی را با آغوش باز، بپذیرد. کارکنان پنهان افرادی هستند که براساس معیار‌های سنتی استخدام، در گروه «کاندیدا‌های عالی» قرار نمی‌گیرند و گاهی به این دلیل، حتی به مرحله مصاحبه نیز نمی‌رسند چه برسد به اینکه یک شغل باثبات پیدا کنند.

این در حالی است که این افراد، به تعبیر مجله کسب و کار هاروارد، استعداد‌های پنهان و شکوفا نشده اند و می‌توانند نیاز‌های شما را در حوزه نیروی کار تامین کنند. سوما، سرمایه‌گذاری بیشتر در بازار‌های استعداد داخلی، منجر به افزایش کار‌های گیگی و موقتی خواهد شد. از سوی دیگر، تمرکز بر تحرک داخلی (جابه‌جایی استعداد‌ها در داخل سازمان)، چابکی و بازدهی افزایش خواهد یافت و روش‌های خلاقانه‌ای شکل خواهند گرفت، از جمله تبادل استعداد‌ها بین سازمان‌ها؛ و در آخر، پذیرش بیشتر این دیدگاه که استعدادها، نه تنها یکی از اجزای کلیدی مسوولیت اجتماعی شرکت‌ها هستند، بلکه از داده‌های مرتبط با مهارت‌ها می‌توان برای شخصی سازی تجربه کارمند استفاده کرد. یونیلیور، اسپاتیفای، نوارتیس و آی بی ام از جمله شرکت‌های پیشگام در این زمینه اند که در آنها، مهارت‌ها یک نخ نامرئی در سراسر سفر کارمند هستند که میان تمامی مراحل، پیوند ایجاد می‌کنند.

نوسازی طراحی کار

نوسازی طراحی به معنای شکستن ساختار (کوبیدن)، بازآرایی و ساختاردهی مجدد (ساختن) به کار در مقیاس و سرعت بالاست. گام اول، شکستن ساختار یا اصطلاحا «کوبیدن» است که شامل قابلیت اتوماسیون وظایف می‌شود. کار‌ها و وظایف در سه طیف قرار می‌گیرند: در طیف اول، یکسو، کار‌های تکراری و سوی دیگر، کار‌های متنوع است.

در طیف دوم، یکسو کار‌هایی است که مستقلا انجام می‌شوند و سوی دیگر، کار‌های مشارکتی است.

در طیف سوم، یکسو کار‌های فیزیکی و سوی دیگر، کار‌های ذهنی هستند. در گذشته این باور حاکم بود که هرچه کار‌ها تکراری تر، مستقل‌تر و فیزیکی‌تر باشند، قابلیت اتوماسیون یا واگذاری شان به ماشین‌ها بیشتر است. اما حالا معتقدیم که برای ترکیب متنوعی از کار‌ها می‌توان از روبات‌های مختلف استفاده کرد.

مثلا برای کاهش خطا‌ها در کار‌های تکراری ذهنی و مستقل، می‌توان از اتوماسیون فرآیند روباتیک استفاده کرد. برای کاهش تنوع، می‌توان روباتیک اجتماعی (نوعی هوش مصنوعی) را جایگزین کار‌های فیزیکی مستقل و تکراری کرد. به‌طور کلی، برای انواع کار‌ها می‌توانیم از روبات‌های مختلف استفاده کنیم.

مهم این است که ترکیب بهینه انسان و ماشین را پیدا کنیم و به این منظور باید همه موارد، از جمله اتوماسیون، کاهش هزینه‌های استعدادی و مرتبط بودن استعداد‌ها را در مرور زمان درنظر بگیریم.

منبع: دنیای اقتصاد