چه زمانی موفقیت برایتان پوچ می‌شود؟
«من یک سال زودتر از همتایانم ترفیع یافتم. این یک هدف خاص بود که من برای خودم تعیین کرده بودم و برای دستیابی به آن به شدت تلاش کردم. طی این مسیر، فرضیات بسیاری در مورد معنای این کار و چگونگی احساس آن برای خودم داشتم؛ اما صادقانه بگویم واقعا برای رسیدن به این هدف هیچ احساسی ندارم. تنها از خودم می‌پرسیدم: خب مرحله بعد چیست؟»
کد خبر :
۵۵۱۳۲
بازدید :
۷۸۱
استراتژی بیزینس | جِس سسترین، برای بسیاری از رهبران سازمانی، درک معنا و هدف در کار دشوار است. به‌عنوان یک مربی در زمینه رهبری سازمانی و مشاور کسب‌و‌کار، شکاف بین آنچه رهبران سازمانی در زمان رسیدن به یک مرحله برجسته شغلی انتظار آن را دارند و آنچه واقعا احساس می‌کنند، بسیار برایم تعجب‌برانگیز بود.
شما مدت طولانی برای چنین روزی -یک ترفیع، پاداش یا پیشرفت بزرگ- صبر کرده‌اید، تصور می‌کردید که به همه چیز رسیده‌اید و رضایت زاید‌الوصفی وجود شما را فراخواهد گرفت، اما به دلایلی این اتفاق نمی‌افتد. در واقع نوعی افسردگی غیرمنتظره سراغتان خواهد آمد. اما علت این ناراحتی و پریشانی چیست؟ در واقع آنچه رهبران سازمانی به‌عنوان هدف معنادار تصور می‌کردند، صرفا پیگیری موفقیت آن‌ها بود، در حالی که این‌ها دو مساله کاملا متفاوت هستند.
فردی در دنیای مشاوره آن را به این شیوه توضیح داده است: «من یک سال زودتر از همتایانم ترفیع یافتم. این یک هدف خاص بود که من برای خودم تعیین کرده بودم و برای دستیابی به آن به شدت تلاش کردم. طی این مسیر، فرضیات بسیاری در مورد معنای این کار و چگونگی احساس آن برای خودم داشتم؛ اما صادقانه بگویم واقعا برای رسیدن به این هدف هیچ احساسی ندارم. تنها از خودم می‌پرسیدم: خب مرحله بعد چیست؟»
فرد دیگری، که یک کارشناس جهانی تکنولوژی است می‌گوید: «در گروه من، به ندرت پیش می‌آید که یک پروژه را از شروع تا پایان هدایت کنند؛ اما من روسایم را متقاعد کردم که عنان امور را به من بدهند. من سفر کردم و با کارشناسان بسیاری وارد همکاری شدم که این کار چشم‌انداز من را گسترش داد و خلاقیتم را تحریک کرد.
اما در سراسر پروژه بسیار تحت فشار و استرس بودم و فقط می‌خواستم پروژه به پایان برسد. نتیجه کار موفقیت‌آمیز بود؛ اما این بخش آسان کار بود، رسیدن به هدف. باقی ماندن در آن لحظه و لذت بردن از این تجربه، داستان دیگری بود، رسیدن به معنا.»
این بازتاب‌های صادقانه از سوی رهبران سازمانی موفق دو نکته مهم را نشان می‌دهد. اول اینکه، ما معمولا پیگیری موفقیت‌مان را با یک انتظار گره می‌زنیم که در آن نتیجه کار یک تجربه معنادار خواهد بود؛ و دوم اینکه، تمرکز ما روی دستاورد‌های بیرونی ممکن است ما را از تجربیات روزمره که می‌تواند معنای حقیقی‌تری برای ما ایجاد کند منحرف سازد. اگر می‌خواهید در حالی که معنای بزرگ‌تری در کار روزانه خود تجربه می‌کنید، در شغل‌تان نیز پیشرفت کنید و به‌عنوان یک رهبر سازمانی رشد داشته باشید، این استراتژی‌ها را در نظر بگیرید.
هدف‌هایتان را تفکیک کنید: بسیار مفید است که در مورد هدف در دو بعد به تفکر بپردازید. اولین بعد، بعدی جامع است با جهت‌گیری به سوی آنچه بیشترین اهمیت را دارد؛ که آن را «هدف کلی» بنامیم. بعد دیگر کوچک‌تر است و ارتباط خاص‌تری با تجربیات روزانه دارد که به یک نحوی معنی‌دار است؛ من آن را «هدف جزئی» می‌نامم.
این بازتاب‌های صادقانه از سوی رهبران سازمانی موفق دو نکته مهم را نشان می‌دهد. اول اینکه، ما معمولا پیگیری موفقیت‌مان را با یک انتظار گره می‌زنیم که در آن نتیجه کار یک تجربه معنادار خواهد بود؛ و دوم اینکه، تمرکز ما روی دستاورد‌های بیرونی ممکن است ما را از تجربیات روزمره که می‌تواند معنای حقیقی‌تری برای ما ایجاد کند منحرف سازد. اگر می‌خواهید در حالی که معنای بزرگ‌تری در کار روزانه خود تجربه می‌کنید، در شغل‌تان نیز پیشرفت کنید و به‌عنوان یک رهبر سازمانی رشد داشته باشید، این استراتژی‌ها را در نظر بگیرید.
هدف‌هایتان را تفکیک کنید: بسیار مفید است که در مورد هدف در دو بعد به تفکر بپردازید. اولین بعد، بعدی جامع است با جهت‌گیری به سوی آنچه بیشترین اهمیت را دارد؛ که آن را «هدف کلی» بنامیم. بعد دیگر کوچک‌تر است و ارتباط خاص‌تری با تجربیات روزانه دارد که به یک نحوی معنی‌دار است؛ من آن را «هدف جزئی» می‌نامم.
به چند دلیل، اغلب رهبران سازمانی تشویق به تمرکز بیشتر بر هدف‌های «کلی» می‌شوند؛ که همیشه مفید نیست. گرچه پرسش‌هایی که برای تعریف این هدف به رهبران سازمانی داده شده‌اند به نظر بزرگ می‌آیند، اما وزن آن‌ها می‌تواند فشار غیرضروری ایجاد کند.
«چه چیزی موجب می‌شود صبح‌ها از خواب بلند شوید؟» «در زندگی به دنبال چه چیز جذابی هستید؟» «آیا هدفتان را تعریف کرده‌اید؟» در حالی که پاسخ به این سوالات غیرقابل‌تعریف هستند، تمرکز بر «هدف جزئی» می‌تواند فشار را کاهش دهد و شما را به چیزی قابل‌توجه و مهم (حتی اگر مقیاس آن کوچک‌تر باشد) نزدیک‌تر سازد؛ داشتن یک هدف بسیار مهم است، اما از آن مهم‌تر داشتن یک «انتخاب» در طول مسیر رسیدن به «هدف کلی» است.
احساس اشتیاق و علاقه برای آنچه در حال انجامش هستید، وقف زمان بیشتر روی چیز‌هایی که از آن لذت می‌برید و ایجاد تفاوتی مثبت در دیگران، تنها چند مثالی هستند که نکاتی کوچک، اما انرژی‌بخش را ارائه می‌کنند که می‌توانند ظرفیت شما را برای یک تجربه معنادارتر افزایش دهند. معنای کار را از موفقیت جدا کنید: برای جداسازی این دو، یک آزمایش فکری ساده را امتحان کنید.
احساس اشتیاق و علاقه برای آنچه در حال انجامش هستید، وقف زمان بیشتر روی چیز‌هایی که از آن لذت می‌برید و ایجاد تفاوتی مثبت در دیگران، تنها چند مثالی هستند که نکاتی کوچک، اما انرژی‌بخش را ارائه می‌کنند که می‌توانند ظرفیت شما را برای یک تجربه معنادارتر افزایش دهند. معنای کار را از موفقیت جدا کنید: برای جداسازی این دو، یک آزمایش فکری ساده را امتحان کنید.
در سمت راست یک صفحه، یک ستون به نام «موفقیت‌ها» قرار دهید (به‌عنوان مثال، ترفیع زودهنگام) و ستونی در سمت چپ صفحه را با عنوان «تجربیات معنادار» نام‌گذاری کنید (به‌عنوان مثال، به چالش کشیدن خودتان برای اینکه فراتر از انتظارات حرکت کنید).
ابتدا با فهرست‌بندی ستون سمت راست شروع کنید؛ شامل پیشرفت‌های مهم، مراحل برجسته و دستاورد‌های محسوس که هم در کوتاه‌مدت و هم در بلند‌مدت برایتان مهم هستند. وقتی این ستون کامل شد، توجه کنید که چه چیزی در مورد آن موفقیت خاص، شخصا برایتان معنادار است و آن را در ستون سمت چپ بنویسید. ممکن است دریابید که این تجربیات در مسیر موفقیت یا کاملا خارج از آن هستند.
ابتدا با فهرست‌بندی ستون سمت راست شروع کنید؛ شامل پیشرفت‌های مهم، مراحل برجسته و دستاورد‌های محسوس که هم در کوتاه‌مدت و هم در بلند‌مدت برایتان مهم هستند. وقتی این ستون کامل شد، توجه کنید که چه چیزی در مورد آن موفقیت خاص، شخصا برایتان معنادار است و آن را در ستون سمت چپ بنویسید. ممکن است دریابید که این تجربیات در مسیر موفقیت یا کاملا خارج از آن هستند.
این به معنای آن است که شما می‌توانید به خودتان اجازه دهید تا زودتر از آن‌ها بهره ببرید؛ همچنین می‌توانید برخی تعهدات‌تان را که ممکن است بیشتر در مورد رسیدن به موفقیت و کمتر در مورد معنای نهفته در آن باشد دوباره مورد مذاکره قرار دهید.
به دنبال پاسخ‌های درونی باشید: چالش اصلی این است که ما به طور طبیعی از رفتار‌های اطرافیانمان می‌آموزیم و با دقت از آن‌ها تقلید می‌کنیم. فرهنگ نیز از رفتار یاد می‌گیرد، به اشتراک گذاشته می‌شود و منتقل می‌شود؛ بنابراین می‌شود گفت که در زندگی سازمانی، ما همان اندازه که محصول افراد دور و برمان هستیم، نیرویی به شمار می‌رویم که آن‌ها را شکل می‌دهد.
به دنبال پاسخ‌های درونی باشید: چالش اصلی این است که ما به طور طبیعی از رفتار‌های اطرافیانمان می‌آموزیم و با دقت از آن‌ها تقلید می‌کنیم. فرهنگ نیز از رفتار یاد می‌گیرد، به اشتراک گذاشته می‌شود و منتقل می‌شود؛ بنابراین می‌شود گفت که در زندگی سازمانی، ما همان اندازه که محصول افراد دور و برمان هستیم، نیرویی به شمار می‌رویم که آن‌ها را شکل می‌دهد.
هرچند، درک خودتان از هدف برای پذیرش از سوی دیگران بسیار مهم است. به‌عنوان مثال، اگر شما رئیس‌تان را برای اشتیاقش برای کمک به دیگران ستایش می‌کنید و می‌خواهید از تعهد او برای مشاوره به افراد حرفه‌ای نوظهور تقلید کنید، بسیار عالی است؛ اما تنها زمانی که آگاهانه این رفتارها، نگرش‌ها و آرزو‌ها را وام بگیرید و با سبک خودتان ترکیب کنید.
برای دریافتن اینکه چه چیزی برای شما مهم است، این سوال را از خودتان بپرسید: من در محیط کار چه کاری انجام می‌دهم که هم ارزش به تیم یا سازمان من اضافه کند و هم بزرگ‌ترین معنا، رضایت و هدف را به من بدهد؟ این پرس‌و‌جو به شما اجازه می‌دهد تا فصل مشترک موفقیت فردی و سازمانی مناسب را پیدا کرده و ترسیم کنید.
برای دریافتن اینکه چه چیزی برای شما مهم است، این سوال را از خودتان بپرسید: من در محیط کار چه کاری انجام می‌دهم که هم ارزش به تیم یا سازمان من اضافه کند و هم بزرگ‌ترین معنا، رضایت و هدف را به من بدهد؟ این پرس‌و‌جو به شما اجازه می‌دهد تا فصل مشترک موفقیت فردی و سازمانی مناسب را پیدا کرده و ترسیم کنید.
استفاده از این سه استراتژی در مورد جست‌وجوی بی‌رحمانه برای ظهور یک «هدف کلی» نیست که ممکن است به نظر خوب بیاید و جهان اطراف شما را راضی سازد؛ بلکه یک پیشرفت برای از بین بردن آشفتگی‌ها و یافتن معنای کار برای خودتان و برای اطرافیانتان است. این تغییر به شما اجازه خواهد داد تا هدف و معنا را در مسیر و نه فقط زمانی که به مقصد رسیدید، پیدا کنید.
۰
