آماده‌سازی ذهنیت مدیران هنگام مدیریت تغییر

ما در عصری زندگی می‌کنیم که سرعت تحولات مختل‌کننده بیشتر و بیشتر می‌شود. هر شرکتی با تحولات عمیقی مواجه می‌شود که دیجیتال‌سازی به دنبال دارد. مرزهای صنعت از بین رفته و همه می‌توانند از آن عبور کنند. داده‌ها، الگوریتم‌ها و هوش مصنوعی ماهیت پیش‌بینی کردن، تصمیم‌گیری و محیط کار را تغییر داده‌اند.

همه اینها به یکباره اتفاق می‌افتند و شرکت‌های پیشکسوت تثبیت شده با بازنگری در مدل‌ کسب‌وکار، بازطراحی سازمان، استفاده از روش‌های مدیریتی چابک جدید و استقبال از تفکر طراحی، واکنش نشان می‌دهند.

بسیاری این تحولات را لمس کرده‌اند و اهمیت و چالشی که برای بنگاه‌های اقتصادی ایجاد می‌کنند، به‌خوبی از سوی متخصصان مدیریت مستندسازی شده‌ است. اما اگر بخواهیم مقایسه کنیم، به بار شناختی و احساسی که این حجم از تغییر برای افراد به‌وجود می‌آورد، توجه زیادی نشده است؛ از جمله مدیران ارشدی که مسوول موفقیت یا شکست شرکت‌ها در نتیجه تحولات هستند.

چیزی که این بار را به‌طور خاص سنگین‌‌تر می‌کند، نبود پاسخ‌های روشن و شفاف است: ماهیت تحولات مختل‌کننده به این معنا است که حتی بهترین و آگاه‌ترین رهبران ممکن است شرکت خود را وارد هاله‌ای از ابهام کنند.

اگر چنین تهدیدی را در مورد شرکت خودتان حس می‌کنید، بدانید که تنها نیستید و این موضوع - چه خودآگاه و چه ناخودآگاه - برای همه وجود دارد. حتی رهبران سازمانی باتجربه که مهارت‌های تصمیم‌گیری قوی دارند در چنین دامی می‌افتند و نتیجه این است که به عادت‌های قدیمی خود برمی‌گردند و متاسفانه تقریبا همیشه با آنچه شرایط فعلی تقاضا می‌کند همگام نمی‌شوند.

مساله‌ای که وجود دارد، نوع رابطه ما با مشکل است. به عبارت دیگر، ما مهارت‌های متعدد مورد نیاز برای مدیریت آنچه بر سرمان می‌آید را داریم. اما وقتی با شرایط پیچیده مداوم که با سرعتی بی‌سابقه پیش می‌رود مواجه می‌شویم، غریزه‌مان برای بقا فعال می‌شود. ترس ذهنی ما برای بازیابی کنترل کار، باعث می‌شود بجنگیم، بگریزیم یا متوقف بمانیم.

در این صورت، قبل از اینکه فکر کنیم، عمل می‌کنیم؛ مساله را تا حد از کار افتادن تحلیل می‌کنیم؛ یا با چشم‌پوشی از مشکل و محول کردن آن به یک کارگروه یا کمیته حل مشکل، از زیر بار مسوولیت شانه خالی می‌کنیم. ما به چابکی باطنی نیاز داریم، اما مغزمان به‌طور غیرارادی ثبات را دنبال می‌کند.

درست در زمانی که به رهبری سازمانی الهام‌بخش، همدلانه و خلاقانه نیاز داریم، در عادت‌های قدیمی محافظه‌کارانه و غیرمنعطف گیر می‌کنیم.

اگر بخواهید به ایمنی وضعیت موجودی که در آن هستید تکیه کنید، نمی‌توانید شرکت‌تان را همگام با تغییرات مداوم پیش ببرید. برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها در چنین محیطی، باید به خودمان بیاموزیم که چگونه رابطه راحت‌تر و خلاقانه‌تری با ابهام برقرار کنیم. این یعنی یاد بگیریم حتی در شرایط ابهام هم آرامش خود را حفظ کنیم و به راه‌ حل‌های ماهرانه‌ بیندیشیم.

ایجاد این میزان چابکی باطنی کار ساده‌ای نیست. از برخی جهات، این کار با ذات ما در تقابل است. اگر بخواهیم به مشکلات پیچیده رسیدگی کنیم، باید خودمان هم پیچیده‌تر شویم. باید احتمالاتی که ممکن است پیش بیایند بشناسیم و مورد توجه قرار دهیم. در این صورت است که از پس مدیریت کردن پیچیدگی برمی‌آییم و حتی برایمان هیجان‌انگیز می‌شود.

طبق تجربه ما، پنج عملکرد شخصی می‌توانند در ذهنیتی که برای اثربخشی رهبری سازمانی هنگام تحول‌آفرینی نیاز داریم، نقش داشته باشند و اگر با هم به‌کار گرفته شوند، پایه‌های چابکی باطنی شخصی فرد را می‌سازند.

۱) مکثی برای سریع‌تر حرکت کردن
مدیرعامل و مدیر مالی یک شرکت تولیدی جهانی جلسه‌ای ترتیب دادند تا وضعیت ادغامی را که ۱۲ ماه قبل آن را مهندسی کرده بودند، بررسی کنند. تصویر زیبایی پیش روی آنها نبود.

با وجود اینکه این ادغام از نزدیک دنبال شده بود، سناریونویسی دقیقی انجام شده بود و اهداف روشن و تحقق‌پذیر بودند، میزان بهره‌وری کاهش یافته بود. هر چقدر این دو مدیر بیشتر در نتایج طرحشان کندوکاو می‌کردند، اختلافشان بیشتر می‌شد.

مدیر مالی معتقد بود چند کارخانه در پورتفوی توسعه‌یافته شرکت باید تعطیل شوند و مدیرعامل که قول داده بود این ادغام به نوآوری‌های جسورانه‌ای منتهی می‌شود، می‌خواست بودجه همه این کارخانه‌ها افزایش پیدا کند.

هر دو آنها با هراس از متهم شدن به عدم تشخیص درست شرایط از سوی هیات‌مدیره، بر موضع خود پافشاری می‌کرد و دو روز جلسه پیاپی آنها را به نتیجه‌ای نرساند. در نهایت، آنها توافق کردند به مدت یک هفته بحث را مسکوت بگذارند و در مورد دلایل پایین آمدن بهره‌وری در حوزه کاری خودشان تحقیق بیشتری کنند و دنبال کلیدهایی بگردند که ممکن است از دستشان در رفته باشد.

آنها تصمیم گرفته بودند کمی مکث کنند تا بتوانند سریع‌تر پیش بروند. این کار به معنی پا پس کشیدن نیست، بلکه توقفی به موقع است که کمی شما را از چالش‌های ایجاد شده دور می‌کند تا بتوانید روش‌های جدیدی برای واکنش نشان دادن پیدا کنید. بیشتر مدیران فکر می‌کنند چالشی که به وجود آمده را یک لحظه هم نباید رها کنند.

مکث کردن هنگام هرج‌ومرج ناشی از یک تغییر بزرگ، قدمی غیرشهودی است که فضایی برای قضاوت درست، تفکر ناب و ادامه حرکت به صورت هدفمند و سریع ایجاد می‌کند. چنین توقف و مکثی به خودآگاهی بالایی نیاز دارد و باید بدانید که به نتیجه فوری نمی‌رسید.

۲) استقبال از بی‌خبری
دو مدیر مذکور در طول یک هفته توقف خود، به دنبال پاسخ‌های اساسی گشتند. مدیر مالی با مدیران کارخانه دیدار کرد و آنها الگویی از تاخیر افتادن برخی پروژه‌ها به‌دلیل هزینه‌بر بودن طراحی محصولات جدید ارائه کردند. برخی از مدیران منابع انسانی به مدیرعامل گفتند که کارمندان در سطوح مختلف - از کارگران ساعتی گرفته تا سرپرست‌ها و مدیران میانی - احساس ناامیدی می‌کنند و فرضیات غیرواقعی در طول فرآیند ادغام برای آنها ایجاد شده است.

اطلاعاتی که به‌دست آمد جالب بود، اما مدیرمالی و مدیرعامل هنوز در تاریکی بودند. آنها تصمیم گرفتند با کلیه اعضای تیم اجرایی شرکت جلسه بگذارند. آنها به نظرات زیادی نیاز داشتند. وقتی کل تیم جمع شد، این دو مدیر فرضیات خود را در مورد دلایل کاهش بهره‌وری لیست کردند و شروع به پرسیدن سوالات متعدد از افراد کردند.

مثلا معاونت بازاریابی اشاره کرد که بزرگ‌ترین مشتریان شرکت اخیرا در مورد کار مرکز پاسخگویی تلفنی شکایاتی داشته‌اند. هرقدر این مدیران بیشتر پرس‌وجو می‌کردند، الگوهای تازه‌ای نمایان می‌شد.

مدیرعامل و مدیرمالی بدون اذعان به ناآگاهی خودشان و گوش کردن دقیق به حرف کارکنان، هیچ‌وقت به این پاسخ‌ها نمی‌رسیدند. به‌جز آن، آنها در این جلسه نتیجه گرفتند خیلی مسائل دیگر هم وجود دارد که از مساله بهره‌وری مهم‌تر است.

ایده‌های جدید خوب از در و دیوار می‌بارند، رقبای تازه از صنایع همسایه ظهور می‌کنند و یک محصول تکنولوژیک جدید می‌تواند شکل کل کسب‌وکار شما را تغییر بدهد. در چنین دنیایی، گوش کردن و فکر کردن از موضع فردی که اطلاعات کافی ندارد، روشی حیاتی برای کشف ایده‌های ناب و غیرمنتظره و شکافنده است.

۳) تغییر اساسی چارچوب مسائل
مدیرعامل و مدیرمالی شرکت مورد نظر ما، دو واکنش می‌توانستند نشان دهند. آنها می‌توانستند صرفا به همان مساله بهره‌وری که به خاطرش این جلسات را راه‌اندازی کرده‌اند، بپردازند. اما در عوض تصمیم گرفتند مساله بزرگ‌تری را دنبال کنند: «می‌خواهیم چه نوع فرهنگی را ایجاد کنیم؟»

به مدت ۱۰ روز آنها به کارخانه‌های مختلف سر زدند و از دفاتر منطقه‌ای دیدن کردند و به دیدگاه‌های کارگران، مدیران و متخصصان عملیاتی گوش کردند. آنها سوالات دقیقی می‌پرسیدند تا دیدگاه‌هایی را که تا آن زمان مطرح نشده بود، بیرون بکشند.

سپس تیم اجرایی را دوباره جمع کردند. حالا که دیدگاه‌ها و اطلاعات زیادی به‌دست آورده بودند، توانستند دلایل ریشه‌ای کاهش بهره‌وری را کشف کنند. این گفت‌وگوهای شفاف مسیر ادغام را عوض کرد و اهداف جدیدی با جداول زمانی جدید، بر اساس درک بهتر نیازهای کارکنان تعیین شد.

تغییر چارچوب اساسی صرفا یک اقدام مطلوب برای شرکت نیست، بلکه مهارتی حیاتی برای هر مدیر امروزی است. برای این کار ابتدا خودتان را به چالش بکشید و ماهیت سوال‌هایی که از خودتان می‌پرسید را تغییر دهید. اگر از خودتان سوالات چالش برانگیز بپرسید، می‌توانید قفل مدل ذهنی موجودتان را بشکنید.

۴) تعیین مسیر، نه تعیین مقصد
بیایید یک موقعیت دیگر را در نظر بگیریم. مدیرعامل جدید شرکتی که تامین‌کننده یک بخش تولید بزرگ بود، می‌خواست به سرعت و به روشنی مشخص کند که شرکتش چه مقصدی دارد. این شرکت که قدمت ۱۵۰ ساله داشت، میدان رقابت را به رقبای خارجی باخته بود. بنابراین به این نتیجه رسیده بود که یک تحول بزرگ باید به سرعت در دستور کار قرار بگیرد. او ۶۰ درصد پرسنل اجرایی خود را عوض کرد و افرادی تازه‌وارد را از شرکت‌های کارآفرینانه استخدام کرد و اعلام کرد که تامین‌کننده‌ای با کمترین هزینه در بازار خواهد بود.

او مطمئن بود که این طرح واضح و شفاف به شیوه‌های مختلف جواب خواهد داد: مشتریان فعلی راضی خواهند شد، مشتریان جدید جذب خواهند شد، سود افزایش خواهد یافت و کارکنان از تغییرات و جابه‌جایی‌های صورت گرفته خوشحال خواهند شد.

اما یک‌سال بعد، آمار و ارقام شرکت یک داستان متفاوت را نشان داد. صرفه‌جویی‌های هزینه‌ای مورد انتظار از راندمان تولید محقق نشد. میزان سود و فروش تغییری نکرد. تعهد کارکنان که در یک نظرسنجی سالانه سنجیده شد، ۲۰ درصد کاهش یافته بود. او که مطمئن نبود چه واکنشی نشان دهد، یک قدم به عقب برگشت و از چند مشاور کمک گرفت و سیل سوال کردن از افراد در کلیه سطوح شرکت به راه افتاد.

هر چقدر این مدیر بیشتر حرف کارکنان را می‌شنید، به اشتباه بزرگ خودش بیشتر پی می‌برد: او به جای اینکه بینشی از مسیر کلی شرکت را با دیگران به اشتراک بگذارد، کارکنان را به سوی مقصدی که در ذهن خودش بود سوق داده بود و هیچ زمینه‌ای از تصمیمی که گرفته بود در اختیار آنها نگذاشته بود.

این شرکت سال‌های سال به خاطر خدمات‌دهی عالی به مشتری مورد تحسین بود و خیلی از قدیمی‌ترها نمی‌دانستند این طرح جدید چطور می‌تواند همزمان با این خوشنامی پیش برود. شفافیت جلوی خلاقیت را گرفته بود.

کارکنان برنامه جدید را فقط هدفی برای افزایش بهره‌وری می‌دانستند، نه دیدگاهی که از آنها تفکر و خلاقیت می‌خواست. بدون تعهد و حمایت کارکنان، این طرح شکست خورد.

این مدیرعامل تغییر رویه داد. او با خودش فکر کرد مستقل شدن فرزندانش را قبول کرده، اما کارکنانش را نه. بنابراین تصمیم گرفت شرکت را همان‌طور که برای فرزندانش پدری می‌کند، اداره کند. از آن به بعد، پرسنل را در جریان مسیری که شرکت باید طی می‌کرد گذاشت و به گروه‌های مختلف کارکنان ماموریت داد تحقیق کنند که طرح جدید چه ناسازگاری‌هایی با خدمات‌دهی مطلوب به مشتری (که شرکت به آن معروف بود) دارد.

در عصر پیچیده امروز که با سیستم‌های پیچیده مواجه هستیم، راه حل‌ها معمولا یک مسیر مستقیم نیستند. به جای اینکه به تیم‌تان بگویید از نقطه A به نقطه B حرکت کند، در سفری به سوی یک مسیر کلی با آنها همراه شوید. یعنی با بینشی هدفمند و نه صرفا هدف داشتن، هم خودتان را هدایت کنید و هم تیم را.

۵) هم راه‌حل‌ها را تست کنید و هم و خودتان را
تقویت چابکی باطنی فرآیندی است که باعث می‌شود حس امنیت تا حدی از شما گرفته شود؛ البته این به معنی استقبال از هرج‌و‌مرج نیست.

بیشتر شرکت‌های منطقه سیلیکون ولی شبکه‌هایی هستند که طراحی آنها به‌گونه‌ای است که ایده‌ها از گوشه گوشه سازمان بیرون می‌آیند. بهترین ایده‌ها چگونه شناسایی می‌شوند؟ با آزمایش ایده‌هایی که «شکست آنها فاجعه به بار نمی‌آورد» و سپس به یادگیری ناشی از این آزمایش پاداش تعلق می‌گیرد.

شکست‌های سریع و ارزان می‌توانند بلایای بزرگ و پرخرج را دفع کنند. شرکت‌های چابک ایده‌ها را در مقیاس کوچک و به سرعت تست می‌کنند. در این صورت می‌توانند خیلی سریع به تغییرات تکنولوژیک یا شرایط متغیر بازار واکنش نشان دهند. شکست‌های خرد احتمال شکست‌های کلان را کاهش می‌دهند.

به کار بردن این مفهوم آزمایشی برای خودتان، بخشی حیاتی از توسعه چابکی باطنی است. سعی کنید آزمایش‌های معناداری برای خودتان ایجاد کنید. مثلا پاورپوینتی که برای ارائه در یک جلسه مهم تهیه کرده‌اید کنار بگذارید و به جای آن، یک داستان آموزنده تعریف کنید و عرف را بشکنید. این کار مثل بمب صدا می‌کند، اما مشکلی نیست. قرار است از بازخوردها و کشف دیدگاه‌های جدید، چیز یاد بگیرید.

نتیجه‌گیری
در زمان‌های اوج پیچیدگی و فشار در سازمان‌ها، حس می‌کنیم قابلیت‌هایمان به‌طور دائم تغییر می‌کنند. در این شرایط دو انتخاب داریم: با روی آوردن به عادت‌های قدیمی و مورد اعتمادمان از ناراحتی و استرس‌مان بکاهیم یا از پیچیدگی استقبال کنیم و از آن برای یادگیری و رشد استفاده کنیم.

رهبران سازمانی جسور پلی به سوی ابهام می‌زنند. مقابله با پیچیدگی را باید از درون خودمان رشد دهیم. در کنار اینها، پنج تمرینی که مورد بحث قرار گرفتند، پایه‌های ذهنیتی را می‌سازند که هدایت سازمان در شرایط ابهام را ساده‌تر می‌کنند.

هرچقدر این پنج قدم بیشتر تمرین شوند، چابکی باطنی بیشتر توسعه می‌یابد و خلاقیت بیشتر شکوفا می‌شود. هر شکست کوچکی چیز جدیدی به شما می‌آموزد و هر موفقیتی تاکید می‌کند که می‌توان بدون در اختیار داشتن همه جواب‌ها سازمان را به‌طور موثر هدایت کرد.

مدیران امروزی باید مثل عقاب‌هایی باشند که وقتی با توفان‌های سهمگین مواجه می‌شوند، سخت‌تر بال نمی‌زنند. بلکه لحظه‌ای مکث می‌کنند، سپس با چابکی و حفظ آرامش، در ارتفاع بالاتر اوج می‌گیرند.

منبع: میکنسی

مترجم: مریم رضایی