مدل اغواکننده مدیریت

دیر یا زود، هر انقلاب تکنولوژیک باعث انقلاب سازمانی هم می‌شود. شرکت‌ها برای اینکه پتانسیل تکنولوژی‌های جدید را بدانند، روش‌های جدیدی برای کار در نظر می‌گیرند و آن‌هایی که نمی‌توانند خودشان را سازگار کنند، فضای بازار را از دست می‌دهند. موتور بخار زمانی مورد بهره‌برداری کامل قرار گرفت که سیستم‌های اولیه کارخانه‌ای در اواخر قرن ۱۹ و اوایل قرن ۲۰ همراه با مدیریت علمی توسعه یافت.


حالا کسب‌وکار‌ها در اواسط یک تحول دیجیتال عمده قرار گرفته‌اند. شرکت‌ها از تکنولوژی‌های دیجیتال و تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته استفاده می‌کنند تا منابع جدید ارزش اقتصادی را رمزگشایی کنند و به پیشرفت‌های پلکانی در تمرکز مشتری، بهره‌وری، انعطاف‌پذیری و سرعت برسند. موازی با این تحول دیجیتال، یک انقلاب سازمانی در حال شکل‌گیری است که نحوه عملکرد شرکت‌ها را هم تغییر می‌دهد.

به‌عنوان مثال، محبوبیت و گسترش سریع «چابکی سازمانی» را در نظر بگیرید. این اصطلاح برای انواعی از رویکرد‌ها به‌کار می‌رود تا کاری سازماندهی شود که بر تیم‌های کوچک با تخصص‌های چندگانه تاکید دارد که خودشان را مدیریت می‌کنند و بر توسعه محصول، انتقال خدمت و دیگر وظایف کسب‌وکار کنترل پیوسته دارند.

چابکی ابتدا با توسعه نرم‌افزار شروع شد، اما بعد از آنکه نرم‌افزار‌ها و اپلیکیشن‌های دیجیتال در مرکز طیف گسترده‌ای از صنایع - مثل مالی، خرده‌فروشی و حتی تحولات اینترنت اشیا - قرار گرفتند، این رویکرد فراتر رفت. شرکت‌ها به‌طور فزاینده‌ای مدل چابک را برای فعالیت‌های غیرنرم‌افزاری مثل بازاریابی، خدمات به مشتری و دیگر کسب‌وکار‌های سنتی به‌کار می‌برند.

کار چابک تنها یک نمونه از نوآوری‌های کاری اخیر است که بر تیم‌های خودمختار تاکید دارد. رویکرد‌های دیگری که شرکت‌ها در سال‌های اخیر امتحان کرده‌اند، عبارتند از: سازمان‌های ناب، هولاکراسی (ساختار مدوری که در آن افراد خودشان را مدیریت می‌کنند) و سازمان پلی‌کرات (مدیریت چندگانه). اما در این انقلاب سازمانی که در حال شکل‌گیری است، یک قطعه مهم گم شده است. شرکت‌ها مدلی اغواکننده برای نقش مدیریت ندارند.

برخی کارشناسان که به کار چابک اعتقاد محض دارند، فکر می‌کنند این رویکرد با نقش مدیریت در تعارض است و ناگزیر موقعیت، قدرت و نظارت مدیران را کمرنگ می‌کند. در دنیای تیم‌های خودمختار و خود‌سازماندهی، مسوولیت‌های متعدد مدیریت سنتی دیگر ضروری نیست.

چنین چشم‌انداز‌هایی حول یک پرسش درست حرکت می‌کنند: در محیط کاری جدید، مدیران چگونه ارزش ایجاد می‌کنند؟ برای پاسخ به این سوال باید مفهوم سنتی مدیریت را بررسی کنیم تا به این نتیجه برسیم که مدیریت قدیم با روش جدید کار هم‌خوانی ندارد.

چالش انقلاب سازمانی که به واسطه چابکی یا رویکرد‌های جدید دیگر ایجاد شده، این نیست که آن‌ها مدیریت را بی‌خود یا منسوخ می‌دانند، کاملا برعکس؛ از نظر آن‌ها مدیریت مهم‌تر از قبل است. اما باید کاری که مدیران انجام می‌دهند و شیوه انجام آن - از نوک سازمان تا خط مقدم کسب‌وکار - متحول شود. در برخی موارد، حتی اینکه قرار است چه کسی مدیر باشد، بازتعریف می‌شود. تا زمانی که سازمان‌ها مدلی ایجاد نکنند که با چالش‌های انقلاب سازمانی هم‌خوانی نداشته باشد، این انقلاب موفق نخواهد بود.

شرکت‌ها ممکن است کلمه «چابکی» یا هر مدل جدید دیگری را اجرا کنند، اما ممکن است حمایت‌های پنهانی را که باعث می‌شوند این نوآوری‌ها عملی شوند، از دست بدهند. توسعه مدل مدیریتی جدید نیازمند تغییر ذهنیت خود مدیران از نقش‌شان است.

به عبارت ساده، آن‌ها دیگر نباید خودشان را طراحان اصلی ساختار‌های سازمانی، فرآیندها، قوانین و رویه‌های پیچیده بدانند، در عوض باید هماهنگ‌کننده‌های روزمره یک سیستم رفتاری پویا و منعطف باشند؛ سیستمی که خلاقیت و ابتکار کارکنان را موجب می‌شود و به یک همکاری اثربخش برای تحقق اهداف سازمانی می‌انجامد (جدول زیر).
‌
می‌توانیم این تحول را «بازگرداندن مدیران به کار» بنامیم. ممکن است فکر کنید مگر مدیران همین الان کار نمی‌کنند؟ آن‌ها از همه زودتر می‌آیند و از همه دیرتر می‌روند، روزشان پر از جلسات و ویدئو کنفرانس و ایمیل و گزارش است و گاهی آخر هفته‌ها هم مشغول کارند.

درست است. بیشتر مدیران، در مقایسه با گذشته زمان و تلاش بیشتری صرف می‌کنند. اما جالب است بدانیم که کمتر و کمتر ارزش ایجاد می‌کنند. برای اینکه دلیل این موضوع را بدانیم، باید ریشه‌های مدیریت حرفه‌ای را بررسی کنیم. مدیران سنتی، استراتژی و برنامه تعیین می‌کنند و وظایف کاری را تعریف و تفویض می‌کنند.

آن‌ها ساختار‌های سازمانی رسمی، فرآیند‌ها و سیستم‌های انگیزشی ایجاد می‌کنند، سپس عملکرد کارکنان را در برابر این ساختار‌ها و سیستم‌ها می‌سنجند. کارکنان هم مطابق با این استراتژی‌ها عمل می‌کنند و فعالیت‌هایشان طبق قوانین و مشوق‌های سازمان اداره می‌شود.

این مدل کنترل و فرماندهی در محیط‌های ساکن و ثابت می‌تواند خوب باشد. همچنین مقیاس‌بندی آن در بازار‌های انبوه که تولیدات انبوه در آن‌ها صورت می‌گیرد، نسبتا آسان است. این روش به تخصصی کردن کارکرد‌ها و مدیریت سلسله‌مراتبی که امروز می‌شناسیم، منجر شده است.

چالش پیچیدگی کسب‌وکار
مدیریت فرماندهی و کنترل هر مزیتی داشته باشد، در پرداختن به ویژگی خاص محیط کسب‌وکار امروز که افزایش پیچیدگی است، ناکارآمد است. این افزایش پیچیدگی ابعاد مختلفی دارد: ازدیاد ملزومات عملکرد؛ افزایش بخش‌بندی‌های مشتری، بازار‌های محلی و رقبا؛ افزایش تعداد ذی‌نفعان مرتبط و شرکای کسب‌وکار؛ تکثیر دسته‌بندی‌های دانش تخصصی و کارشناسی؛ سرعت بالای نوآوری و تغییر و سطوح بالاتر ابهام و نوسان.

پیچیدگی کسب‌وکار ممکن است مثل یک مشکل به نظر برسد. اما در واقع اگر سازمان‌ها بتوانند از آن بهره ببرند، به یک فرصت فوق‌العاده بزرگ تبدیل می‌شود. هر چقدر کسب‌وکار پیچیده‌تر باشد، برای ایجاد ارزش روش‌های بیشتری وجود دارد.

به هر حال، دقیقا در همین جا مدل فرماندهی و کنترل به یک مانع تبدیل می‌شود. فرضیه‌ای که وجود دارد این است که اگر مدیران فرآیند‌های رسمی را به دقت طراحی و کارکنان هم از آن‌ها تبعیت کنند، دستاورد‌های خوبی در عملکرد کارکنان حاصل می‌شود. در یک محیط کسب‌وکار ساده و معمولی، این فرضیه به خوبی جواب می‌دهد.

اما وقتی پیچیدگی افزایش می‌یابد، تطابق بین فرآیند‌های رسمی سازمان و دستاورد‌های کسب‌وکار از بین می‌رود. ماهیت پیچیدگی کسب‌وکار این است که ملزومات عملکرد رقابتی در سازمان ایجاد می‌کند. محصولات هم باید مقرون‌به‌صرفه بوده و کیفیت بالایی هم داشته باشند. کارخانه‌های تولیدی هم باید پربازده باشند و ایمنی داشته باشند. فرآیند‌های کسب‌وکار هم به سرعت نیاز دارند و هم به اطمینان‌پذیری. چالشی که وجود دارد این است که این ملزومات در کنار هم قرار بگیرند، به‌طوری که دستیابی به هر کدام از آنها، مانع رسیدن به بقیه نشود.

البته هیچ «ابر‌قانونی» وجود ندارد که بگوید بهترین روش برای متوازن‌سازی اهدافی که با هم در تعارض هستند، کدام است.

حتی بدتر از آن، خیلی از سازمان‌ها در تلاشی بیهوده برای کنترل کردن پیچیدگی، قوانین و فرآیند‌ها و دستورالعمل‌های بیشتری طراحی می‌کنند. نتیجه بیهوده‌ای که به دست می‌آید، افزایش پیچیدگی‌های سازمانی است و باعث می‌شود افراد مسیر را گم کنند و تصمیم‌گیری‌ها را به کمیته‌ها یا مدیران ارشد واگذار کنند که ممکن است دانش مستقیمی نسبت به مساله ایجاد شده نداشته باشند.

افزایش بار همکاری به این معنی است که بیشتر مدیران بخش قابل توجهی از زمان خود را به مدیریت پیچیدگی‌ها اختصاص می‌دهند، نه خود کار. در این فرآیند، آن‌ها از فعالیت‌هایی که برای سازمان ارزش‌افزایی می‌کنند دورتر می‌شوند.

پیچیدگی و انقلاب دیجیتال
انقلاب دیجیتال شکل کسب‌وکار امروز را متحول، رشد پیچیدگی کسب‌وکار را تسریع و کانال‌های جدید، قابلیت‌های جدید و روش‌های جدید برای ایجاد ارزش کسب‌وکار معرفی می‌کند. همچنین این انقلاب به ما ثابت می‌کند که جدا کردن طراحی و اجرا مثل سابق، دیگر کاربرد ندارد.

نوآوری‌های کاری مثل چابکی بر این مبنا شناسایی شده‌اند که در یک محیط کسب‌وکار جدید، وظایف کاری نمی‌توانند جداگانه طراحی و جداگانه اجرا شوند. در عوض، در شرایط پیچیدگی، کار کردن یعنی کشف کردن. در محیط‌های کاری پیچیده، کلید عملکرد موثر این است که استقلال فرد به رسمیت شناخته شود و نیروی کار آنقدر آزادی داشته باشد که خودش برای تمام کردن یک وظیفه تصمیم بگیرد. البته از آنجا که هیچ فرد یا گروهی به همه پاسخ‌ها نمی‌رسد، باید محیطی ایجاد شود که در آن افراد از اینکه استقلال خود را در خدمت همکاری با دیگران قرار می‌دهند تا هدف بزرگ‌تر سازمان محقق شود، نفع می‌برند.

این ترکیب استقلال و همکاری، به خودی خود اتفاق نمی‌افتد، بلکه به نوعی مدیریت خاص احتیاج دارد. مدیران به جای تمرکز کردن بر رویه‌های رسمی، باید به دینامیک‌های رفتاری که عملکرد سازمانی را شکل می‌دهند، توجه کنند: چرا افراد این کار را انجام می‌دهند؛ چگونه به اهداف فردی خود پی می‌برند؛ منابع در دسترس آن‌ها برای رسیدن به اهدافشان کدام است؛ در مسیرشان با چه محدودیت‌هایی مواجه هستند و رفتار‌های فردی چگونه ترکیب می‌شوند تا رفتار جمعی ایجاد کنند.

به علاوه، از آنجا که مدیران خودشان بازیگران سیستم رفتاری هستند، باید بدانند چگونه در این سیستم مداخله کنند تا همکاری موثرتری را رواج دهند. مدیران برای هدایت کردن مداخله خود در سیستم رفتاری، باید مجموعه مهارت‌های جدیدی پرورش دهند که از سه وظیفه زیر تشکیل شده باشد:

۱- چارچوب‌بندی از طریق عمل. این اصل کلی مدیریت در محیط کاری جدید است.

۲- یکپارچگی در مورد یک وظیفه. اصل کلی ذکر شده، به این شکل در خط مقدم سازمان نمود پیدا می‌کند.

۳- شکل دادن زمینه سازمانی. این نقش مدیران ارشد در محیط کاری جدید است.

حالا هر وظیفه را تک‌تک بررسی می‌کنیم.

در محیط کاری جدید، دیگر طراحی و اجرا جدا نمی‌شوند و ترکیبی از چارچوب‌بندی و عمل جایگزین می‌شوند. مدیران به جای اینکه وظایف را طراحی کنند، اهداف را «چارچوب‌بندی» می‌کنند.

این چارچوب‌بندی زمینه‌ای را فراهم می‌کند که به کارکنان امکان می‌دهد به جای اجرای فرآیند‌ها و قوانین سفت و سخت، اقداماتی را که با اهداف استراتژیک مشخص می‌شود عملی کنند. همچنین کارکنان می‌توانند با اختیار بیشتری وارد عمل شوند و در واکنش به شرایط متغیر و موانع یا فرصت‌های پیش‌بینی نشده، در لحظه تصمیم بگیرند. آن‌ها می‌توانند نظراتی را با هم رد و بدل کنند که در طول زمان ارزش بیشتری ایجاد می‌کند.

علاوه بر چارچوب‌بندی، مدیران باید از طریق مداخله مستمر در سیستم رفتاری سازمان، وارد عمل شوند. چارچوب‌بندی یک باره اتفاق نمی‌افتد، بلکه به‌صورت مستمر، در تعامل نزدیک با کارکنان و در واکنش به شرایط همواره متغیر رخ می‌دهد.

محرک واقعی رفتار
چرا چارچوب‌بندی از طریق عمل در محیط‌های کاری جدید بسیار ضروری هستند؟ دلیل آن تا حدی این است که باعث شکل‌گیری رفتار در سازمان‌ها می‌شود. تصمیم‌هایی که افراد می‌گیرند و اقداماتی که انجام می‌دهند، در عملکرد آن‌ها بسیار حیاتی است و بنابراین مهم است بدانیم با وجود فرضیاتی که در مورد مدل فرماندهی و کنترل وجود دارد، رفتار افراد به‌صورت اتوماتیک از ساختارها، فرآیند‌ها و قوانین رسمی سازمان تبعیت نمی‌کند.

در عوض، رفتار آن‌ها به این بستگی دارد که چطور از این ویژگی‌ها برای رسیدن به اهداف شخصی خود استفاده می‌کنند. در برخی موارد، ممکن است ساختارها، فرآیند‌ها و قوانین رسمی سازمان را منابعی برای رسیدن به هدف‌هایی بدانند که با قصد و نیت سازمان کاملا تفاوت دارد.

در موقعیت‌های دیگر، ممکن است این ساختار‌ها و فرآیند‌ها را محدودیت‌هایی بدانند که مانع رسیدن به اهداف می‌شود. اگر مدیران امید داشته باشند که بر این دینامیک‌های رفتاری پیچیده اثر بگذارند، باید به محیط اصلی کار نزدیک باشند.

به‌عنوان مثال، مفهوم «اسپرینت چابک» را در نظر بگیرید. برنامه‌ریزی اسپرینت (Sprint Planning) در توسعه محصول، یعنی یک دوره زمانی کوتاه برای تکمیل یک فعالیت خاص. هر اسپرینت با یک جلسه برنامه‌ریزی شروع می‌شود و در طول جلسه، مالک محصول و تیم توسعه، در مورد کاری که در طول این اسپرینت باید صورت بگیرد با هم توافق می‌کنند. در طول اسپرینت، تیم جلسات روزانه برگزار می‌کند تا در مورد پیشرفت و راه حل‌های جمعی برای چالش‌ها صحبت کند.

افراد معمولا بر بعد زمانی اسپرینت‌ها متمرکز می‌شوند و تاکید دارند این جلسات دوره کوتاهی داشته باشد. مطمئنا بعد زمانی مهم است. اما سازماندهی چرخه‌های کاری در اسپرینت‌ها توسط یک شرکت، لزوما به این معنی نیست که افراد سریع‌ترین جلسه‌ها را برگزار می‌کنند. چیزی که باعث می‌شود یک اسپرینت خوب باشد، زمانی که به آن اختصاص می‌یابد نیست، بلکه دستاورد و کیفیت تلاش‌های افراد است.

حتی کوتاه‌ترین اسپرینت‌ها اگر با تلاش خوب افراد همراه نباشند، باز هم به یک کار روتین تکراری تبدیل می‌شوند. به عبارت دیگر، خود اعضای تیم هستند که مشخص می‌کنند اسپرینت واقعی چیست. این کافی نیست که مدیران فقط فرآیند‌های کاری جدید را طراحی کنند؛ آن‌ها باید زمینه‌ای ایجاد کنند که در آن اعضای تیم انگیزه داشته باشند بیشترین تلاش خود را به کار بگیرند.

چارچوب‌بندی از طریق عمل هم لازم و ضروری است، چون همان‌طور که قبلا اشاره شد، هر چقدر کسب‌وکار پیچیده‌تر باشد، تعیین قوانینی که برای هر موقعیتی مناسب باشد، سخت‌تر می‌شود. بنابراین، مدیرانی که می‌خواهند چارچوب‌بندی واقع‌بینانه و مفید برای سازمان خود داشته باشند، باید درگیر عمل شوند. هر چقدر این چارچوب‌بندی از طریق قوانین اثربخش‌تر باشد، مدیران بیشتر نیاز دارند از طریق عمل کردن چارچوب‌بندی کنند.

نویسنده: Yves Morieux

مترجم: مریم رضایی؛ دنیای اقتصاد

منبع: BCG