چطور یکدندهها را متقاعد کنیم؟
افسانۀ استیو جابز میگوید او زندگی ما را، با توانایی بالایش در مجابکردن دیگران، متحول کرد. براساس داستانهایی که شنیدهایم، راز بزرگیِ او این بود که میتوانست دنیا را با چشمانداز خودش همراه کند.
وقتی دیگران حرفمان را نمیپذیرند یا اصلاً ما را قابل نمیدانند که به حرفمان توجه کنند، چطور میتوانیم آنها را متقاعد کنیم تا از مواضعشان کوتاه بیایند؟ آدام گرنت میگوید همیشه راهی هست: «حتی در مواجهه با آنهایی که بالاترین حد اعتمادبهنفس کاذب را دارند و همچنین کلّهشقترین، خودشیفتهترین و مخالفترین آدمها هم میتوان کاری کرد تا ذهنشان پذیرای ایدههای دیگران شود».
او، راهکارهایی را معرفی میکند که با کمک آنها میتوانید به یک خودعقلِکلپندار بفهمانید که هنوز چیزهایی برای یادگرفتن وجود دارد، همکار کلّهشقتان را مجبور کنید تا از خر شیطان پایین بیاید، یک خودشیفته را به تواضع وادارید و کاری کنید تا رئیس همیشه مخالفتان با شما راه بیاید.
افسانۀ استیو جابز میگوید او زندگی ما را، با توانایی بالایش در مجابکردن دیگران، متحول کرد. براساس داستانهایی که شنیدهایم، راز بزرگیِ او این بود که میتوانست دنیا را با چشمانداز خودش همراه کند.استیو جابز، سالها پایش را در یک کفش کرده بود که محال است روزی گوشی موبایل بسازد. اما بعد از اینکه بالاخره تیمش توانستند متقاعدش کنند تا در این تصمیم تجدیدنظر کند، او پذیرفت گوشی موبایل بسازند، اما امکان نصب برنامههای سازندگان دیگر را روی گوشی اپل غدغن کرد؛ یکسال دیگر طول کشید تا او پذیرفت از این موضعش هم کوتاه بیاید.
تقریباً همۀ رهبران سازمانی، دربارۀ نبوغ استیو جابز مطالعه کردهاند، اما جالب است که کمتر کسی دربارۀ نبوغ کسانی مطالعه کرده است که قادر به تأثیرگذاشتن روی استیو جابز بودند. من، بهعنوان یک روانشناس سازمانی، مدتی را با کسانی گذراندم که توانسته بودند او را ترغیب به تجدیدنظر در افکارش کنند. سپس به تحلیل دانشی پرداختم که در پس فوتوفنهای مورد استفادۀ آنها نهفته بود.
شواهد روزافزون نشان میدهد که صفات شخصیتی افراد، لزوماً، در موقعیتهای مختلف ثابت نمیماند. مدیر سلطهجویی را درنظر بگیرید که بعضی اوقات حرف دیگران را گوش میدهد، همکار بسیار رقابتطلبی که گهگاه با دیگران همراه میشود، یا کسی که همیشه اهمالکاری میکند، اما بعضی پروژهها را استثنائاً زود تحویل میدهد.
کدهای کامپیوتری هم مجموعهای از همین دستوراتِ اگر ... آنگاه هستند. هرچند انسان خیلی درهموبرهمتر از یک کد کامپیوتری است، بااینحال ما هم تعدادی پاسخِ اگر ... آنگاهِ قابلپیشبینی داریم. حتی سرسختترین افراد هم بعضی مواقع از خودشان انعطاف نشان میدهند و حتی صاحبان بازترین ذهنها هم گاهی کاملاً کرکرۀ ذهنشان را پایین میکشند.
اولین مانع بر سر تغییر دیدگاه اشخاص، غرور آنهاست. همۀ ما با رهبرانی برخورد داشتهایم که اعتمادبهنفسشان زیادی بالا بوده است: کسانی که نمیدانند و نمیدانند که نمیدانند. اگر مستقیماً جهلشان را به رویشان بیاورید، ممکن است موضع تدافعی بگیرند. پس بهتر است کاری کنیم که خودشان متوجه شکافهای موجود در فهم و درکشان شوند.
روانشناسان، طی یکسری آزمایشها، از دانشجویان دانشگاه یِیل خواستند تا به دانش خودشان دربارۀ طرز کار اشیای روزمرهای مثل تلویزیون و دستشویی امتیاز بدهند. دانشجویان خیلی نسبت به دانششان در این موارد مطمئن بودند تااینکه از آنها خواسته شد طرز کار این اشیا را مرحلهبهمرحله بنویسند.
چندسال پیش با وندل ویکس، مدیرعامل شرکت کورنینگ سازندۀ محافظ صفحۀ نمایش گوشیهای آیفون، ملاقات کردم. شروع رابطۀ او با استیو جابز برمیگشت به زمانی که جابز سراغ او آمده بود، چون سطح پلاستیکی نمونۀ اولیۀ آیفون طوری بود که رویش خط میافتاد.
وقتی ویکس به دفتر اپل در شهر کوپرتینو رفت، جابز در ابتدا سعی داشت به او بگوید که چطور باید شیشۀ محافظ گوشی را بسازد. ویکس، بهجای اینکه با جابز وارد بحث و جدل شود، به او اجازه داد تا طرز کار محافظ موردنظرش را توضیح دهد. همینکه جابز شروع کرد به توضیح دادن، برای هردوی آنها مسجل شد که جابز درک کاملی از نحوۀ طراحی یک محافظِ نشکن ندارد و این همان گشایشی بود که ویکس دنبالش بود.
اجازه دهید طرفِ کلّهشق زمام امور را به دست بگیرد
در آزمایشی کلاسیک، روانشناسان، نظر دانشجویان دربارۀ کنترل را بررسی کردند: آیا دانشجویان، موفقیت و شکستشان را در درجۀ اول ناشی از نیروهای درونی، مثل تلاش و انتخاب، میدانند یا ناشی از نیروهای بیرونی مثل شانس و سرنوشت؟ افراد کلّهشق، به کنترل درونی باور داشتند:
واکنش دانشجویان، به باوری که نسبت به کنترل داشتند بستگی داشت. برای آنهایی که به کنترلِ بیرونی باور داشتند، هم متن اول که کمی ترغیبکننده بود و هم متن دوم که تأکید بیشتری داشت، هر دو باعث شده بود تا نسبت به این نظام جدید نمرهدهی نظر مساعد پیدا کنند. آنها مشکلی نداشتند که، در مواجهه با نیروهای تأثیرگذار بیرونی، نظرشان را تغییر دهند.
راهحلی برای این مشکل وجود دارد که از مطالعهای بر روی فیلمنامهنویسهای هالیوود به دست آمده است. آندسته از فیلمنامهنویسهایی که در همان ابتدای کار، مفاهیم فیلمنامهشان را تماموکمال و بهصورت شکلیافته برای مدیران اجرایی هالیوودی تعریف میکنند، در جلب رضایت مدیران به مشکل برمیخورند.
همین چندوقت پیش، با یکی از مهندسان سابق اپل ملاقات کردم، به نام مایک بِل، که بلد بود با استیو جابز دستشدِه بازی کند. بِل، اواخر دهۀ ۱۹۹۰ با کامپیوتر مکِ خودش آهنگ گوش میکرد و از اینکه مجبور بود آن را از این اتاق به آن اتاق دنبال خودش بکشد در عذاب بود.
بِل گفت که جابز وقتی قرار بود ایدۀ دیگران را ارزیابی کند اغلب آن را به آینده موکول میکرد تا قدرت کنترلش را به رخ طرف مقابل کشیده باشد.
پژوهشها نشان داده است که پرسیدن سؤال بهجای دادن جواب، میتواند گارد دفاعی افراد را باز کند. شما نباید به رئیس خود بگویید که باید چه کار کند یا چطور فکر کند؛ بلکه باید تاحدی افسار جلسه را به دست او بدهید و سپس از او بخواهید افکارش را با شما درمیان بگذارد.
یک روز بِل خیلی عادی گفت باتوجه به اینکه هیچکس در هر اتاقش یک کامپیوتر مک ندارد، جالب میشد اگر میتوانستیم آهنگ را بهصورت آنلاین روی دستگاههای دیگر پخش کنیم. سپس بدون اینکه روی نظرش پافشاری کند پرسید: «چی میشه اگه جعبهای بسازیم که بشه باهاش محتوا پخش کرد؟». جابز هنوز به این ایده باور نداشت اما، همینطور که داشت حالتهای ممکن را در ذهنش تصور میکرد، شروعکرد به مالِ خودکردن این ایده و دستِ آخر چراغ سبز را به بِل نشان داد.
برای تحسین خودشیفتهها راه مناسب را پیدا کنید
معمولاً میشنویم که میگویند قلدرها و خودشیفتهها از اعتمادبهنفس پایینی برخوردارند. اما پژوهشها چیز دیگری میگویند: خودشیفتهها درواقع اعتمادبهنفسی بالا، اما ناپایدار دارند. آنها تشنۀ مقام و منزلت و گرفتن تأیید از دیگران هستند و وقتی ایگوی شکنندهشان را تهدید کنید بهشان توهین کنید، نظرشان را رد کنید یا خجالتزدهشان کنید با شما دشمن می٬شوند.
در سال ۱۹۹۷، استیو جابز، کمی بعد از اینکه مجدداً مدیرعامل اپل شده بود، در همایش جهانی برنامهنویسهای شرکت اپل، درحال صحبت دربارۀ سری جدیدی از فناوریها بود. در خلال جلسۀ پرسش و پاسخِ حاضرین، یکی از حضار، هم آن نرمافزار جدید و هم خود استیو جابز را به باد انتقاد گرفته و گفته بود: «متأسفانه واضح است که از جهات مختلف خودتان هم نمیفهمید که چه میگویید» (اوه اوه!).
احتمالاً حدس میزنید جابز متقابلاً به او حمله کرد، یا گارد دفاعی گرفت یا حتی گفت آن مرد را از سالن بیرون کنند. اما او بهجای این کارها، از خودش تواضع نشان داد: «وقتی میخواهید تغییری را رقم بزنید، یکی از سختترین مشکلاتی که با آن مواجه خواهید شد این است که ازجهاتی حق با این آقای محترم است». سپس با صدای رسا اضافه کرد:
اما آن شخص منتقد، چطور چنین واکنش آرامی را در استیو جابز برانگیخته بود؟ او در ابتدای امر، صحبتش را با تعریف و تمجید از استیو جابز شروع کرده بود و گفته بود: «آقای جابز، شما انسان درخشان و تأثیرگذاری هستید». درحالیکه حضار میخندیدند، جابز جواب داده بود: «خواهش میکنم، صحبت اصلیتان را بفرمایید».
همانطور که این داستان نشان میدهد، یک تحسین کوچک می٬تواند پادزهری قوی برای عدم امنیت آدمهای خودشیفته باشد. البته انواع مختلف احترام به یک اندازه تأثیرگذار نیستند. اینکه انتقادتان را بین دو تمجید شکلاتپیچ کنید فایدهای به حالتان نخواهد داشت:
نکته اینجاست که باید در حوزه٬ای از فرد تعریف کنید که متفاوت از حوزهای باشد که میخواهید نظر او را در آن تغییر دهید. اگر قصد دارید یک رهبر خودشیفته را مجاب کنید تا در یک تصمیم اشتباهش تجدیدنظر کند، اشتباه است اگر بگویید همیشه مهارتهای تصمیمگیری ایشان را تحسین کردهاید؛ بلکه بهتر است مثلاً خلاقیتش را تحسین کنید.
ظاهراً آن شخص منتقد در همایش برنامه٬نویسهای اپل، درکی شهودی نسبت به نیمرخِ اگر ... آنگاهِ جابز داشته است. او، با ستایش هوش و اهمیت استیو جابز، پذیرش این موضوع که جابز خیلی هم از نرمافزارها سر در نمیآورَد را برایش آسان کرده بود.
با کسانی که با همه چیز مخالفت میکنند مخالفت کنید
از آنجایی که بحث و جدلْ افراد همیشهمخالف را سرحال میآورد، همیشه دلشان نمیخواهد که درجا با خواستۀ آنها همراه شوید؛ آنها سرشان درد میکند برای سرشاخشدن. پژوهشگران، این موضوع را بررسی کردند که مدیران عامل چطور تصمیم میگیرند که از بین مدیرانشان چه کسی را برای کرسیهای هیئتمدیره در شرکتهای دیگر انتخاب کنند.
اخیراً در یک پژوهش، ایدههای ارائه شده توسط افراد تازهکار در یک تیم بهداشت و درمان بررسی شد و مشخص شد که بیشتر این ایدهها در همان ابتدا توسط مدیران ارشد رد شدند.
وقتی مهندسان اپل ایدۀ ساخت تلفن همراه را مطرح کردند، جابز فهرستی از دلایل را ردیف کرد که نشان دهد این ایده جواب نخواهد داد. یکی از دلایلش این بود که تلفنهای هوشمند فقط به درد «جماعت محافظ جیب» میخورَد.
فقط یک مشکل بزرگ از نظر جابز باقی مانده بود: شبکۀ ارتباطات همراه تحت کنترل شرکتهای مخابراتی است و ممکن است آنها اپل را مجبور کنند محصولی با استانداردهای پایین بسازد. تیم اپل، بار دیگر به تمایل جابز برای مخالفتکردن متوسل شدند:
استیو جابز در سال ۱۹۸۵، بعد از ساخت و معرفی محصولات مختلفی که از نظر فناوری حیرتانگیز بود، اما در فروش موفق نبود، ناخواسته از شرکت خودش کنار گذاشته شد. او در سال ۲۰۰۵ اعلام کرد: «این اتفاق برایم مثل دارویی بدمزه بود، اما بهنظرم لازم بود». او یاد گرفت که هرچقدر هم که چشماندازش قوی باشد بازهم گاهی لازم است تا در عقایدش تجدیدنظر کند.
درست است که سازمانها به مدیرعاملهایی قوی و رویاپرداز مثل استیو جابز نیاز دارند، اما علاوهبرآن به کارکنانی، چون تونی فادِل و مایک بِل هم نیاز دارند، همچنین به تأمین٬کنندگانی، چون وندل ویکس و ذینفعانی مثل آن آقایی که در همایش برنامهنویسان اپل بلند شد و انتقادش را مطرح کرد؛ آدمهایی که بلد باشند بهطرز مؤثری، رفتارهای رؤسا و همکارانِ دارای اعتمادبهنفسِ کاذب، کلّهشق، خودشیفته یا همیشه٬مخالف را خنثی کنند.
اطلاعات کتابش ناختی:
Grant, adam. Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know. Viking, ۲۰۲۱
پینوشتها:
• این مطلب را آدام گرنت نوشته و در شمارۀ مارس و آوریل ۲۰۲۱ مجلۀ هاروارد بیزنس ریویو با عنوان «persuading the unpersuadable» در وبسایت هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده است؛ و برای نخستینبار با عنوان «چطور یکدندهها را متقاعد کنیم؟» در نوزدهمین شمارۀ فصلنامۀ ترجمان علوم انسانی با ترجمۀ بابک حافظی منتشر شده است. وب سایت ترجمان آن را در تاریخ ۱۲ تیر ۱۴۰۰با همان عنوان منتشر کرده است.
•• آدام گرنت (Adam Grant) روانشناس سازمانی در مدرسۀ وارتون دانشگاه پنسیلوانیا و نویسندۀ چند کتاب موفق و پرفروش در زمینۀ مدیریت سازمانی است. آخرین اثر گرنت دوباره بیندیش: قدرت دانستن آنچه نمیدانید (Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know) نام دارد.
••• آنچه خواندید در شمارهٔ ۱۹ فصلنامهٔ ترجمان منتشر شده است. برای خواندن مطالبی مشابه میتوانید شمارۀ نوزدهم فصلنامهٔ ترجمان را از فروشگاه اینترنتی ترجمان به نشانی www.tarjomaan.shop بخرید. همچنین برای بهرهمندی از تخفیف و مزایای دیگر و حمایت از ما میتوانید اشتراک فصلنامهٔ ترجمان را با ۴۴٪ تخفیف از فروشگاه اینترنتی ترجمان خریداری کنید.
[۱]feedback sandwich
[۲]disagreeableness