چهار چالش مدیران با دورکاری
انقلاب دورکاری

چهار چالش مدیران با دورکاری

یک قاعده کلی این است که تیم‌ها باید حداقل یک‌بار در هر سه‌ماه وضعیت خود را از طریق برگزاری جلسات مرور کنند. من دریافته‌ام که وقتی افراد دورکاری می‌کنند، برگزاری جلسات هر ۶ تا هشت هفته برای جهت‌گیری یا تغییر جهت بر مبنای پویایی در حال تکامل مهم‌تر است.
کد خبر: ۹۶۹۵۳
بازدید : ۱۷۱۹
۱۸ مرداد ۱۴۰۰ - ۰۷:۱۶
رویا مرسلی| دورکاری دائمی در پساکرونا چندان محتمل نیست؛ اما مدیران شرکت‌های موفق از جمله «اپل» از هم‌اکنون مدل کار ترکیبی را برای کارکنان خود انتخاب کرده‌اند. در این مدل، بخشی از نیرو‌ها به محل کار برمی‌گردند و بخشی دیگر ترکیبی از کار حضوری و دورکاری را برای همیشه ادامه می‌دهند. نحوه تسلط مدیران بر چهار چالش دورکاری در یک نقشه آمده است.

از آنجاکه بسیاری از شرکت‌ها روش و مدل کار ترکیبی را در پیش می‌گیرند، کتاب جدید استاد دانشگاه هاروارد سدال نیلی درباره مدیریت کارکنان از راه دور ضروری‌تر جلوه می‌کند.

انقلاب کار از راه دور؛ موفقیت از هر جا و هر مکان

این احتمال که همه‌گیری ویروس باعث ایجاد تغییرات دائمی به سمت کار از راه دور بشود کمتر و کمتر محتمل به‌نظر می‌رسد. البته نظرسنجی‌ها از کارمندان نشان می‌دهد که اکثر افراد کار از خانه را ترجیح می‌دهند و شواهد نشان می‌دهد که برخی از آن‌ها در صورت درخواست مدیران به بازگشت به محل کار از این کار امتناع می‌ورزند.
 
البته گزارش‌های آمار اداره کار ایالات‌متحده نشان می‌دهد که در ماه می ۲۰۲۱ تنها ۶/ ۱۶ درصد از افراد شاغل به علت ویروس‌کرونا دورکاری یا کار از منزل انجام می‌دهند؛ درحالی‌که این آمار در ماه آپریل ۳/ ۱۸ درصد بود. به‌علاوه برخی از مدیران شرکت‌های بزرگ با تمام وجود از دورکاری استقبال می‌کنند؛ برخی مانند جیمی دیمون از جی‌پی‌مورگان این مساله را به کلی رد می‌کنند و بسیاری از جمله تیم کوک از اپل، نوعی کار ترکیبی را مورد تایید قرار می‌دهند.

این به آن معنی است که عنوان کتاب جدید سدال نیلی، استاد دانشگاه هاروارد تحت‌نام «انقلاب دورکاری» عبارت تامل‌برانگیزی است.
 
نیلی در مقدمه کتاب به این مطلب اشاره می‌کند که جی‌پی‌مورگان معتقد است در بازار کار، نیروی کار از راه دور دائم هرگز محقق نخواهد شد، اما این به آن معنا نیست که رهبران سازمان‌ها این کتاب را نخوانند. در نهایت این احتمال بیشتر و بیشتر می‌شود که رهبران سازمان‌ها مجبور شوند به صورت پاره‌وقت به مدیریت افراد از راه دور رضایت دهند؛ یعنی کسانی که در دایره تیم‌های توزیع، فروشندگان و سایر کارکنانی که کارشان ایجاب می‌کند همیشه در راه باشند، یا تیم‌های ترکیبی از کارمندان تمام‌وقت. نیلی توضیح می‌دهد:
 
«برای کارمندان و مدیران در سراسر جهان، دورکاری بدون آموزش علاج کار نیست. ممکن است شما برخی از چالش‌های ذاتی دنیای مجازی را تجربه کرده باشید.» برخی از چالش‌های رهبران سازمان‌ها ایجاد ارتباط موثر بین کارمندانی است که با‌هم در یک مکان نیستند، همچنین ایجاد اعتماد و توازن بدون تماس شخصی، اجتناب از خستگی ناشی از استفاده از زوم و سایر ابزار‌های تکنولوژی، ایجاد توازن و مرز ملموس میان کار و زندگی شخصی و ارائه کار توام با همکاری و عملکرد مناسب از موارد دیگر این چالش‌ها است.

انقلاب دورکاری به این چالش‌ها می‌پردازد و موارد بیشتری که در این کتاب گنجانده شده است. هر فصل یک پرسش را مطرح می‌کند («چگونه باید از ابزار‌های دیجیتال در دورکاری استفاده کنم؟») و با استناد به تحقیقات خودش و دیگران، نیلی به این پرسش‌ها با شواهد عملی و ظریف پاسخ می‌دهد.
 
در مورد ابزار‌های دیجیتال، او به‌عنوان مثال توضیح می‌دهد که در زمان انتخاب بهترین رسانه ارتباطی، روابط موجود میان اعضای تیم می‌تواند مهم‌تر از نوع و محتوای اطلاعات منتقل‌شده باشد. اگر اعضای تیم از قبل روابط مثبتی با هم داشته باشند و یکدیگر را خوب بشناسند، ایمیل به تنهایی می‌تواند برای مذاکره و تصمیم‌گیری کافی باشد.
 
نیلی می‌نویسد: «از طرف دیگر، تیم‌هایی که اعضای آن‌ها دارای روابط خنثی هستند – به‌عنوان مثال، تیم‌هایی که به‌صورت تصادفی یا قرعه‌کشی شکل گرفته‌اند – زمانی نتایج بهتری به‌دست می‌آورند که از طریق رسانه‌های غنی‌تر «مثل ویدئو‌کنفرانس» باهم ارتباط برقرار می‌کنند. شاید به این دلیل که نیاز به اطلاعات بیشتری درباره نحوه تفکر و عمل دیگران دارند.»

همان‌طور که اطلاع دارید، یکی از چالش‌های هدایت افراد دورکار تضمین این مساله است که آن‌ها درک درستی از چهار موضوع اصلی دارند. اهدافشان، نقش فردی‌شان، منابع موجود و هنجار‌های حاکم بر تعاملات آنها. دستیابی به این همسویی وقتی کارمندان در یک مکان مستقر هستند دشوار است؛ اما هنگامی که آن‌ها جداگانه و از راه دور کار می‌کنند، دشوارتر می‌شود.

در نتیجه نیلی معتقد است که مدیران کارمندان دورکار باید ابتدا با برگزاری جلسه و بعد از آن پیگیری جلسات با برگزاری جلسات بیشتر، چنین همسویی را ایجاد کنند. وی می‌نویسد: «جلسات منظم و در واقع ارزیابی‌های دوره‌ای از نحوه پیشرفت گروه در چهار زمینه اصلی است.
 
یک قاعده کلی این است که تیم‌ها باید حداقل یک‌بار در هر سه‌ماه وضعیت خود را از طریق برگزاری جلسات مرور کنند. من دریافته‌ام که وقتی افراد دورکاری می‌کنند، برگزاری جلسات هر ۶ تا هشت هفته برای جهت‌گیری یا تغییر جهت بر مبنای پویایی در حال تکامل مهم‌تر است.»
 
کارمندان دورکار باید درک درستی از اهداف خود، نقش فردی‌شان، منابع موجود و هنجار‌های حاکم بر تعاملاتشان داشته باشند. نیلی از تخصص خود در زمینه پویایی ارتباطات در شرکت‌های جهانی؛ موضوع اولین کتابش تحت‌عنوان زبان موفقیت جهانی (انتشارات دانشگاه پرینستون ۲۰۱۷) به‌خوبی استفاده می‌کند.

همسویی همچنان یک چالش بزرگ در تیم‌های جهانی دورکار است؛ اما تفاوت‌های فرهنگی و زبانی می‌تواند به آسانی با افزودن فاصله روان‌شناختی به جدایی فیزیکی آن را تشدید کند.
 
برای غلبه بر مانع زبان نیلی به مدیران توصیه می‌کند اعضای تیم که به انگلیسی مسلط هستند با سرعت کمتری صحبت کنند و از کلمات آشنا استفاده کنند (از اصطلاحات عامیانه پرهیز کنند) و آن‌ها که تسلط کمتری به انگلیسی دارند را تشویق می‌کند بیشتر صحبت کنند و اگر گفتگو را متوجه نشدند، آن را متوقف کنند.
 
رهبران خود باید فعالانه به دنبال «گنجایش متعادل» باشند که تضمین کند همه افراد گروه زمان تقریبا مساوی برای صحبت کردن و گوش دادن دارند.

گرچه احتمال دارد که از بین رفتن مفهوم دفتر کار، همان‌طور که مارک تواین مشهور پیش‌بینی کرده بود، که البته در این امر بسیار اغراق شده است هرگز عملی نشود، اما توانایی مدیریت موثر دورکاری ممکن است به یکی از مهارت‌های بسیار ضروری برای مدیران تبدیل شود. می‌توانید این مهارت را از طریق آزمون و خطا به‌دست آورید یا می‌توانید با خواندن انتخاب دورکاری از دیگران پیش‌روتر باشید.
برچسب ها: دورکاری مدیران
ارسال نظرات
نام:
ایمیل:
* نظر:
از میان اخبار
نگاه
تازه‌‌ترین عناوین