نقش حیاتی "مدیریت تعامل" در سازمان

اعضای هیات‌مدیره شرکت‌ها، هیچ‌گاه تا این اندازه به دریافت مشورت هوشمندانه و حقیقت‌محور از یک مدیر مالی که قدر ارزش‌ها را بداند، نیازمند نبوده‌اند. به‌دلیل فشار‌های بازار، دگرگونی‌های گسترده ناشی از فناوری‌های دیجیتال و تهدید‌های نظام‌مندی که در حوزه‌های ژئوپلیتیک و سایبری مشاهده می‌شوند، حتی بهترین اعضای هیات‌مدیره‌ها نیز باید با مدیران مالی ارتباطی قوی داشته باشند.

این موضوع حتی درمورد افرادی که به‌دلیل تخصص در حوزه‌های صنعتی، تولیدی یا فناوری برای عضویت در هیات‌مدیره برگزیده شده‌اند، بیش از کسانی که از بینش مالی برخوردارند، صدق می‌کند. خوشبختانه امروزه در بیشتر شرکت‌های بزرگ، وظیفه مدیران مالی از نقش سنتی آنان، یعنی آنکه فقط به تهیه گزارش‌هایی در مورد رعایت الزامات قانونی برای هیات‌مدیره بپردازند، فراتر رفته است. با این وجود هنوز برخی از مدیران مالی، تجربه کافی برای مشارکت با اعضای هیات‌مدیره را ندارند.

بسیاری از مدیران مالی باید زمان بیشتری را برای کمک به هیات‌مدیره اختصاص دهند و در راستای درک استراتژی شرکت و تعیین ارزش ایجاد شده در نتایج مالی گذشته شرکت و پیش‌بینی عملکرد‌های آینده به آن‌ها کمک کنند. این کار به دو شیوه قابل اجر است؛ مدیران مالی می‌توانند با اعضای هیات‌مدیره و به‌ویژه با رئیس کمیته حسابرسی ارتباط موثری برقرار کنند. رئیس کمیته حسابرسی می‌تواند چشم‌اندازی از محیط بیرونی شرکت را با آن‌ها به اشتراک گذارد و در نقش یک رهبر فکری به آن‌ها کمک کند.

مدیران مالی باید در طرح پرسش‌هایی از هیات‌مدیره که به پیش‌بینی آینده کمک می‌کند و همچنین در تامین اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و عملیاتی، جسورتر باشند. آن‌ها همچنین می‌توانند به‌منظور ارائه یک چشم‌انداز مشترک، با مدیران عامل و دیگر مدیران اجرایی، همکاری‌های فعال‌تری را داشته باشند. بر اساس پژوهش‌های انجام شده، بهبود اثربخشی هیات‌مدیره می‌تواند سبب بهتر شدن عملکرد مالی شود.

تعیین ایجاد ارزش در زمینه فعالیت شرکت

مدیران مالی در نقش سنتی خود، نتایج را به همراه هیات‌مدیره بررسی می‌کنند و آنچه که رخ داده است را تشریح کرده و تفاوت‌های دوره فعلی با دوره پیشین را مورد توجه قرار می‌دهند. این رویکرد درونگرای گذشته‌نگر، تنها بر آنچه که شرکت انجام داده متمرکز است و به خودی خود، بینش قابل‌توجهی را درباره ایجاد ارزش بالقوه در آینده، پدید نمی‌آورد و از آنجا که در این رویکرد، مقایسه شرکت با بازار و چگونگی عملکرد رقبا و همتایان مورد توجه قرار نمی‌گیرد، به تصمیم‌گیری هیات‌مدیره کمک نمی‌کند. به‌عنوان مثال ممکن است اعضای هیات‌مدیره یک شرکت از رشد ۸ درصدی عملکرد در یک دوره مالی خشنود باشند، ولی بعدا حتی با رشد ۲۰ درصدی عملکرد همتایانشان با کاهش ارزش سهام خود روبه‌رو شوند.

بزرگ‌ترین فرصت ارتباط مدیر مالی با هیات‌مدیره، اغلب به توانایی آن‌ها در همکاری مشترک برای ارزیابی عملکرد شرکت، مقایسه آن با بازار و دیگر رقبای فعال در حوزه محصولات و خدمات شرکت و آنچه که هیات‌مدیره باید از عملکرد آتی انتظار داشته باشد، بستگی دارد. اطلاعاتی که مدیر مالی به هیات‌مدیره ارائه می‌دهد، برای شفاف‌سازی مواردی، چون تخصیص منابع به بخشی از سبد محصولات و خدمات شرکت که از رشد بیشتری برخوردارند، پتانسیل‌های مربوط به ارزشی که در اثر افزایش عوامل پدید آورنده تحولات دیجیتال حاصل می‌شود، ارزش ادغام و اثر تغییرات گسترده عملکرد، بسیار مهم است.

نیاز نیست که این اطلاعات، تحلیل‌های خیلی پیچیده‌ای را منعکس کنند و در برخی از موارد ممکن است به مشاهده کیفی بسنده کند. مدیران مالی، اغلب به خوبی می‌دانند که سرمایه‌گذاران نگران چه چیز‌هایی هستند، بنابراین می‌دانند که چگونه باید بر برنامه‌های مربوط به شکل‌گیری، اندازه‌گیری و تبیین ایجاد ارزش توسط شرکت‌ها اثر بگذارند. مدیران مالی بیش از دیگر مدیران با سرمایه‌گذاران در ارتباطند و درباره تحلیل‌ها با آن‌ها گفت‌وگو می‌کنند و می‌دانند که کدام یک از موضوعات خواسته سرمایه‌گذار را برآورده می‌کند و کدام‌یک آن را از مسیر منحرف می‌سازد.

در موارد دیگر، ارزیابی استراتژیک عملکرد شرکت و مقایسه آن با همتایان می‌تواند مفید باشد و تفاوتی ندارد که این ارزیابی با استفاده از معیار‌های ساده مانند قیمت سهام صورت گیرد یا از معیار‌هایی دقیق‌تر مانند رشد اقتصادی در آن استفاده شود. آن بخش از بینش حاصل از درون شرکت (که در نتیجه همکاری مدیران مالی با دیگر مدیران اجرایی حاصل می‌شود)، می‌تواند برای طرح پرسش‌هایی مورد استفاده قرار گیرد که اعضای هیات‌مدیره برای ایجاد ارزش و استراتژی باید به آن پاسخ دهند. این پرسش‌ها می‌توانند در آشکار ساختن نقاط قوت و یا ضعف شرکت به اعضای هیات‌مدیره کمک کنند و اثرات آن‌ها می‌تواند چشمگیر باشد.

در این روش، همانند گذشته مدیران مالی گزارشی درباره بازبینی ساختار عملیاتی شرکت و یا توصیه درباره یک اقدام راهبردی خاص را ارائه نمی‌کنند، بلکه از ارائه یک گزارش مالی صرف، فراتر می‌روند تا عملکرد شرکت را در مسیر استراتژیک آن قرار دهند و با ارائه اطلاعات مناسب، آنچه که مورد نیاز اعضای هیات‌مدیره است را فراهم سازند.

مشارکت پیش فعال در جلسات هیات‌مدیره

مشارکت مدیران مالی با هیات‌مدیره، هر اندازه بیشتر باشد، آن‌ها بهتر می‌توانند خواسته‌های هیات‌مدیره را پیش‌بینی کنند و از پیش، اعضا را درباره رویداد‌های احتمالی آگاه سازند. در عوض، مدیران مالی نیز می‌توانند پشتیبانی ارزشمند هیات‌مدیره و دریافت مشورت از آن‌ها را انتظار داشته باشند. اگر مدیران مالی در ارائه گزارش در جلسات هیات‌مدیره نقشی فعال داشته باشند و در بیشتر جلسات نیز حضور یابند، ارتباط بین آن‌ها با هیات‌مدیره بیشترین تاثیرگذاری را خواهد داشت.

این گونه مشارکت به مدیران مالی اجازه می‌دهد که پویایی‌های هیات‌مدیره را درک کنند، به پیگیری‌ها بهتر پاسخ دهند و امور را از ابتدا دنبال کنند. مطمئنا برای مشارکت فراگیر مدیران مالی، مدیران عامل نیز باید آن‌ها را آزادتر بگذارند. اهمیت رفتار پیش فعالانه مدیران مالی در جلسات هیات‌مدیره، در صنایع گوناگون به یک اندازه است. سازو کار تخصیص سرمایه در بانک‌ها یا دیگر موسسه‌های مالی با شرکت‌های صنعتی کاملا تفاوت دارد. ولی نقش مدیران مالی شرکت‌های صنعتی در خلق ارزش از طریق شناسایی محل تخصیص منابع، به نقش آن‌ها در موسسات مالی و بانک‌ها بسیار شبیه است.

مدیریت تعامل با هیات‌مدیره در چارچوب یک تیم

مدیران مالی به تنهایی نمی‌توانند پیش‌فعال باشند. مدیران عامل به صورت رسمی ارتباط آن‌ها با هیات‌مدیره را کنترل می‌کنند و به‌عنوان رهبر تیم مدیریت، از بهترین جایگاه برای تعیین زمان و چگونگی ارتباط مدیران ارشد با هیات‌مدیره برخوردارند. بر‌اساس تجربه‌های نگارندگان، تغییر در نوع ارتباط، عموما فقط هنگامی صورت می‌گیرد که یک مدیرعامل جدید، نقش مدیر مالی را دوباره تعریف کند و یا مدیر مالی جدیدی را تعیین کند که توسعه سطح تازه‌ای از تعاملات با هیات‌مدیره به شکلی شفاف، از وظایف او باشد.

بر این اساس و به‌طور کلی اگر مدیریت تعاملات بین مدیران ارشد و هیات‌مدیره در چارچوب یک کوشش تیمی صورت گیرد، بیشترین تاثیر را خواهد داشت. اغلب، مدیرعامل با مشورت رئیس هیات‌مدیره، رهبری این کوشش تیمی را بر عهده دارد، ولی موفقیت مدیرعامل تنها با آگاهی او از حقایق و به اشتراک گذاردن چشم‌انداز‌ها حاصل نمی‌شود و به جز این موارد، به درک پرسش‌هایی که در ذهن اعضای هیات‌مدیره است، زمینه فکری آنها، سوابق اعضای هیات‌مدیره و مدیران شرکت و تعامل بین اعضای هیات‌مدیره نیز بستگی دارد. در جلسه هیات‌مدیره کدام یک از اعضا پرسش‌هایی را خواهد پرسید؟ کدام یک مانع تراشی می‌کند؟ کدام یک شک دارد و کدام یک برای پشتیبانی و مشورت دادن به مدیر مالی آماده است؟

مدیر مالی به عنوان فردی آگاه و قابل اعتماد و به عنوان یک مشاور استراتژیک، اغلب در کنار مدیر استراتژی یا عملیات، معمولا نقش دستیار مدیرعامل را در تعامل موفقیت‌آمیز با هیات‌مدیره بر عهده دارد. کوشش‌های این تیم به مدیرعامل امکان می‌دهد که انرژی ذهنی خود را بر اداره گفت‌وگوها، درک شیوه مشارکت اعضای هیات‌مدیره و اطمینان از حرکت هیات‌مدیره به سوی نتایج درست، متمرکز کند.

دست‌کم، مدیر مالی باید به فکر نقش خود در بهبود شیوه همکاری تیم‌های مدیریت و هیات‌مدیره باشد. او از طریق شناسایی، بازبینی و پاسخگویی به پرسش‌های مربوط به تصمیم‌های گوناگون پیش از جلسه‌های رسمی رای‌گیری، این همکاری‌ها را بهبود می‌بخشد.

این کوشش‌ها سبب می‌شود که اعضای هیات‌مدیره در تنگنا قرار نگیرند و از آن‌ها خواسته نشود که بدون اطلاعات کافی رای دهند. همچنین به اطمینان از وجود دلایل مورد نیاز برای بحث در جلسات هیات‌مدیره کمک می‌کند. مدیران مالی باید به ارتباط خود با رئیس کمیته حسابرسی نیز توجه ویژه‌ای داشته باشند. رئیسان کمیته‌های حسابرسی در راستای ایجاد ارزش، حفاظت از نقدینگی، اغلب از بزرگ‌ترین مدافعان هیات‌مدیره به شمار می‌روند.

شیوه ارتباط مدیر مالی با رئیسان کمیته حسابرسی به نوع حاکمیت موجود در هر هیات‌مدیره بستگی دارد. در برخی از شرایط، برقراری گفت‌وگوی پیوسته بین مدیر مالی و رئیس کمیته حسابرسی ممکن است بیشترین تاثیر را داشته باشد به گونه‌ای که آن‌ها می‌توانند با همکاری مشترک با یکدیگر اطلاعات لازم برای جلسه‌های هیات‌مدیره را آماده سازند، زیرا رئیس کمیته حسابرسی پیش از انجام بحث‌های کامل بین اعضای هیات‌مدیره، برای بازنگری مسائل موجود و فراهم ساختن اطلاعات، فرصت فراوانی خواهد داشت. در حقیقت، رئیس کمیته حسابرسی می‌تواند به‌عنوان یک پشتیبان قدرتمند به مدیر مالی کمک کند.

با افزایش تقاضا از هیات‌های مدیره، بر اهمیت مدیران مالی نیز به‌عنوان پشتیبان آنان، افزوده خواهد شد. براساس تجربیات نگارندگان، برتری متعلق به آن دسته از مدیران مالی خواهد بود که بتوانند ایجاد ارزش در زمینه فعالیت شرکت را تعیین کنند و به شکلی پیش فعال، نیاز‌های هیات‌مدیره را پیش‌بینی کنند، همچنین این مدیران مالی می‌توانند با همکاری بیشتر با اعضای هیات‌مدیره و درک بینش و تجربه‌های آنان، توسعه خود را شتاب دهند. ایجاد ارتباط در زمینه فعالیت دیگر مدیران ارشد با هیات‌مدیره نیز حیاتی است.

مترجم: علی پورقاسمی

منبع: میکنزی