مدل خدمات مشتری شرکت تی‌موبایل
بازآفرینی خدمات مشتری از طریق تشکیل تیم کارشناسان

مدل خدمات مشتری شرکت تی‌موبایل

مشتریان هم مجبور نیستند برای صحبت با واحد پشتیبانی از هفت‌خوان عبور کنند. مشتری به محض اینکه وصل می‌شود، می‌تواند با یکی از کارکنان که او را می‌شناسد و به او اعتماد دارد، صحبت کند. این مدل مزایای بسیاری برای این شرکت داشته. از سه سال پیش که این طرح اجرا شد تا حالا، هزینه خدمت این شرکت ۱۳ درصد کاهش و شاخص NPS (معیاری برای سنجش وفاداری مشتری) بیش از ۵۰ درصد افزایش یافته است. کارکنان هم شادترند. تعداد غیبت‌ها هم کمتر شده.
کد خبر: ۶۸۰۲۲
بازدید : ۳۵۷
۲۸ بهمن ۱۳۹۷ - ۱۳:۲۷
بازآفرینی خدمات مشتری از طریق تشکیل تیم کارشناسان
 
به هر شرکت بزرگی که بروید، بلافاصله واحد خدمات مشتری را تشخیص می‌دهید. واحد‌های پشتیبانی تلفنی شبیه سالن تولید کارخانه هستند. کارکنان ردیف پشت هم نشسته‌اند، هدفون در گوش، دفترچه راهنما در دست.
 
با عجله تلفن‌ها را یکی پس از دیگری جواب می‌دهند که متوسط زمان رسیدگی (average handle time) را به حداقل برسانند. سرپرستان در بخش قدم می‌زنند تا به شکایات مشتریانی که از عملکرد کارکنان راضی نیستند رسیدگی کنند و هر از گاهی، کارمند مربوطه را به اتاقشان می‌برند تا عملکردش را ارزیابی کنند.

بعضی سازمان‌ها در راستای بهبود عملکرد این کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند، اما تغییرات روند کندی دارد. هیچ تعجبی ندارد که نرخ گردش کارکنان در واحد‌های خدمات مشتریان از بقیه حوزه‌ها بالاتر است، به‌طور متوسط سالانه ۲۷ درصد. وقتی از این کارکنان علت استعفایشان را می‌پرسیم، معمولا می‌گویند: «شغلمان چالش ندارد» یا «از ما قدردانی نمی‌شود» یا «امکان پیشرفتمان محدود است» یا «انعطاف‌پذیر نیست.» تجربه مشتریان هم چندان خوشایند نیست.
 
آن‌ها برای اینکه با داخلی مورد نظرشان صحبت کنند، مجبورند چندین عدد را وارد کنند؛ و اگر مشکل مشتری در حوزه تخصص کارمندی که تلفن را جواب داده، نباشد، او را به یک کارمند دیگر ارجاع می‌دهند.

اما در مرکز تماس شرکت «تی‌موبایل»، همه چیز متفاوت است (این شرکت یکی از اپراتور‌های مطرح جهان است). واحد خدمات، بیشتر شبیه کارگاه فنی و حرفه‌ای است. کارکنان در یک فضای مشترک در کنار هم نشسته‌اند، با هم همکاری می‌کنند، آموزش می‌بینند و به حل مشکلات مشتریان، تشویق می‌شوند. جالب‌تر از همه اینکه، این تیم‌ها حجم انبوهی از حساب‌های مشتریان را مدیریت می‌کنند.
 
آن‌ها فارغ از شاخص‌های قدیمی، به دنبال بهترین راه برای حل مشکل مشتریان هستند تا در نهایت، نرخ وفاداری و حفظ مشتریان را افزایش دهند.
 
مشتریان هم مجبور نیستند برای صحبت با واحد پشتیبانی از هفت‌خوان عبور کنند. مشتری به محض اینکه وصل می‌شود، می‌تواند با یکی از کارکنان که او را می‌شناسد و به او اعتماد دارد، صحبت کند. این مدل مزایای بسیاری برای این شرکت داشته. از سه سال پیش که این طرح اجرا شد تا حالا، هزینه خدمت این شرکت ۱۳ درصد کاهش و شاخص NPS (معیاری برای سنجش وفاداری مشتری) بیش از ۵۰ درصد افزایش یافته است. کارکنان هم شادترند. تعداد غیبت‌ها هم کمتر شده.

تغییر یک ضرورت است
طی یک دهه گذشته، تیم رهبری تی‌موبایل به این نتیجه رسیدند که با اینکه سرمایه‌گذاری‌ها در زمینه «سلف سرویس» نتیجه داده، اما چالش‌های خاص خودش را داشته. تعداد یکسری تماس‌ها، از جمله تماس‌های ابتدایی کمتر شده (مثل تغییر آدرس یا مشاهده جزئیات حساب).
 
مشتریان حالا این کار‌ها را خودشان انجام می‌دهند. حالا تماس ها، پیچیده‌تر و متنوع‌تر شده و مربوط به مشکلاتی است که مشتریان نمی‌توانند خودشان حل کنند و این باعث شده به کارکنان واحد پشتیبانی استرس وارد شود. در سال ۲۰۱۵ تیم رهبری تصمیم گرفتند برای حل این مشکل، خدمات مشتری را بازآفرینی کنند.

مسوول اجرای این طرح، «کلی فیلد» معاون واحد خدمات مشتری بود. هدف، افزایش مهارت کارکنان در رفع مشکلات بزرگ‌تر بود و البته متمایز ساختن شرکت از سایر رقبا؛ و این یک وظیفه دشوار بود. اما او می‌گوید: «من و کارکنانم می‌دانستیم که خدمات چطور باید باشد تا مشتری نسبت به شرکت ما حس خوب پیدا کند. باید این خدمات را خلق می‌کردیم. تمرکز ما، شناسایی و حذف چیز‌هایی بود که مشتری را به ستوه می‌آورد؛ و در آخر، یک هدف ساده داشتیم: شادسازی مشتریان. ما فهمیدیم که یک مشتری شاد، بیشتر با ما می‌ماند و ما را به بقیه معرفی می‌کند.»
 
آن‌ها با پرسیدن این چهار سوال می‌توانستند مدل جدید و روند پیشرفتش را در طول زمان ارزیابی کنند: ۱. آیا مشتریان شادتر شده‌اند؟ ۲. آیا بیشتر با ما می‌مانند؟ ۳. آیا رابطه ما با آن‌ها عمیق‌تر شده؟ ۴. آیا خدمات جدید، زحمت آن‌ها را کمتر کرده؟ همین سوالات را درباره کارکنان هم مطرح می‌کردند.

آن‌ها به این نتیجه رسیدند که مدل مدیریت حسابی که در کسب وکار‌های B. ۲ B. به کار می‌رود (که یک تیم، انبوهی از مشتریان را مدیریت می‌کند)، می‌تواند برای کسب وکار آن‌ها که B. ۲ C. بود کاربرد داشته باشد. اما سوال اینجا بود: چطور این مدل را در ده‌ها مرکز که به بیش از ۴۰ میلیون نفر خدمات می‌دهند پیاده کنیم؟ این مدل تا آن زمان فقط در کسب وکار‌های B. ۲ B. کاربرد داشت که تعداد تماس‌های مشتریانشان، کم است و حل مشکلاتشان ساعت‌ها و حتی یک روز طول می‌کشد.
 
در کسب وکار‌های B. ۲ C، مشکل مشتریان باید در عرض چند دقیقه یا حتی چند ثانیه حل شود. آن‌ها برای رفع این مشکل، مدلی طراحی کردند، با عنوان «تیم کارشناسان». هر تیم متشکل از کارکنان پشتیبانی، رهبر تیم، چهار مربی، هشت کارشناس تکنولوژی و یک مدیر منابع بود.

تیم کارشناسان
هر یک از تیم‌ها مسوولیت پشتیبانی از یک گروه از مشتریان را بر عهده دارد و مثل یک کسب وکار کوچک عمل می‌کند. اگر تعداد تماس‌ها به طرز غیر عادی زیاد باشد، تعدادی پشتیبان به کمک کارکنان می‌آیند. ساعات پاسخگویی، مطابق با ساعات کاری مردم همان منطقه است.
 
مشتریان از چند کانال می‌توانند با واحد‌های پشتیبانی در تماس باشند، اپلیکیشن پیام رسان شرکت، وب‌سایت و تلفن. هر کارشناس پشتیبانی، دارای دانش عمومی در چند زمینه است، از فروش گرفته تا فعال‌سازی خط و پاسخ به مسائل فنی. به ندرت مشتری را به فرد دیگری ارجاع می‌دهند، مگر اینکه مشکل خاصی پیش بیاید. در آن صورت هم، کارمند پشتیبانی تلفن را قطع نمی‌کند.
 
او به مکالمه گوش می‌کند تا حل آن مشکل را یاد بگیرد. برای آنکه کارکنان بتوانند بهتر با هم کار کنند، هفته‌ای سه بار جلسه تشکیل می‌شود تا تجربیات و ایده‌های خود را مطرح کنند. یک سیستم پیام رسان فوری هم وجود دارد تا اگر مشکلی پیش آمد، از همکارانشان کمک بگیرند.

اهمیت کار تیمی
این مدل، برای ارزیابی عملکرد و تشویق کارکنان به همکاری، از جدول امتیاز استفاده می‌کند و عملکرد فردی و تیمی هر کارمند را در آن ثبت می‌کند، برخلاف مدل‌های قدیمی که فقط عملکرد فردی را ارزیابی می‌کردند. سپس بر اساس عملکرد هر فرد به او پاداش تعلق می‌گیرد. هر تیم، مسوول مدیریت سود و زیان خودش است.
 
رهبر هر تیم، مثل مدیر ارشد اجرایی یک کسب وکار است که تنها دغدغه‌اش، کاهش زمان رسیدگی به مشتری نیست. رهبران هر تیم، هر سه ماه یکبار با مدیران ارشد ملاقات می‌کنند تا عملکرد کسب وکار را ارزیابی کنند. در این تیم‌ها، هر کارمند باید بداند که تصمیمش، چه تاثیری بر وفاداری مشتری و عملکرد مالی تیم دارد. فیلد می‌گوید: «شک ندارم که هر کدام از اعضا می‌توانند همین فردا بروند و کسب‌وکار خودشان را راه بیندازند و موفق شوند.»

آشنایی با جامعه مشتریان
اعضای تیم، هر چقدر هم که از مشتریانشان دور باشند، با زندگی آن‌ها آشنا هستند. هر تیم، محیط کار خود را طوری طراحی می‌کند که به فرهنگ مشتریانی که به آن‌ها خدمات می‌دهد نزدیک باشد. مثلا اگر به تیم پشتیبانی شرکت در شهر «سیلم» (در ایالت ماساچوست) بروید که پشتیبانی از سان فرانسیسکو را بر عهده دارند، ماکتی از پل «گلدن گیت» را در آنجا خواهید دید.
 
این پل، نماد سان فرانسیسکو است. کارشناس ارشد یکی از تیم‌ها می‌گوید: «ما همواره در جریان هستیم که در شهری که به آن خدمات می‌دهیم چه می‌گذرد. من خودم تا به حال به سن‌دیگو نرفته‌ام، اما در جریان اخبارش هستم و می‌دانم کجا بهترین ساندویچ‌های ماهی را می‌فروشند.» در این صورت اگر مشکلی در آن منطقه پیش آمده باشد، کارکنان در جریانند، مثل آتش‌سوزی که در سن‌دیگو اتفاق افتاد و باعث قطع برق در آن منطقه شد. تیم پشتیبانی با آگاهی از این مساله، بهتر توانستند پاسخگوی تماس‌های مکرر مشتریان باشند.

نتیجه
در اولین سه ماهه سال ۲۰۱۸، هزینه خدمت این شرکت به کمترین مقدار از تاریخ تاسیسش رسید. مدت زمان تماس‌ها طولانی‌تر است، چون تمرکز کارکنان، کاهش زمان تماس نیست. آن‌ها نه تنها سعی می‌کنند مشکل مشتری را کامل حل کنند، بلکه مشکلات احتمالی را که ممکن است مشتری را وادار به تماس دوباره کند، پیش‌بینی و پیشاپیش، رفع می‌کنند. در نتیجه، تعداد تماس‌های هر مشتری ۲۱درصد کاهش یافته. و، چون مشتریان از خدمات بهتری بهره‌مندند، آمار «معذرت‌خواهی» از مشتریان ۳۷ درصد کاهش یافته.
 
براساس رتبه‌بندی «نیلسن»، این شرکت از نظر رضایت مشتری، طی ۲۴ ماه گذشته در صدر جدول قرار داشته. از زمان اجرای این طرح، تعداد ارجاع تماس‌ها ۷۱ درصد کاهش یافته. شکایت مشتریان از نحوه پاسخگویی کارکنان و ارجاع آن‌ها به سرپرست‌ها نیز ۳۱ درصد کاهش یافته. میزان استعفای کارکنان هم ۴۸ درصد کاهش داشته. مشارکت کارکنان نیز افزایش چشمگیری یافته.

از کجا شروع کنیم؟
شروع با کارکنان فعلی: شرکت تی‌موبایل برای اجرای این طرح، دست به ترکیب کارکنان نزد. نه تغییری در شرح وظایف و استعداد‌ها به وجود آورد و نه دست به اخراج دسته جمعی کارکنانی زد که فاقد مهارت‌های لازم بودند. آن‌ها دریافتند که اغلب کارکنان، توانایی و تمایل لازم را دارند.
 
آن‌ها فقط باید از مدل قدیمی که مانع از پیشرفتشان شده بود، فارغ می‌شدند و برای موفقیت در دنیای جدید، آموزش می‌دیدند. فیلد می‌گوید: «اگر تنها خواسته شما از کارکنان، کاهش زمان رسیدگی باشد، آن‌ها این کار را انجام می‌دهند. اما اگر به آن‌ها قدرت بدهید که کار‌های بیشتری انجام دهند، مثل مدیریت استراتژیک سود و زیان، از پس این هم بر می‌آیند؛ و اگر ابزار‌های لازم را در اختیارشان قرار دهید و مانعشان نشوید، حتما موفق می‌شوند.»

تغییر طراحی: تغییر واحد پشتیبانی تلفنی، از یک سالن تولید کارخانه به یک محیط دانش‌محور، اصلا آسان نیست و برای این شرکت چالش‌هایی به همراه داشته. فیلد می‌گوید: «فکر می‌کردیم با تشکیل تیم‌های مجازی و به‌کارگیری ابزار‌های همکاری می‌توانیم به این هدف برسیم. اما در عمل به این سادگی نبود. همکاری افزایش نیافت؛ و وقتی کارکنان را به نقاط مختلف فرستادیم، نتوانستند با هم کار کنند. به این نتیجه رسیدیم که تیم‌ها باید یک جا کنار هم بنشینند و این به معنای طراحی مجدد مراکز تماس بود.»

هزینه این کار بالا نبود. کافی بود بعضی از پارتیشن‌ها را بردارند و برای همه، هدفون‌های خوب بخرند. سرمایه‌گذاری در حوزه استعدادها:، اما هزینه تقویت استعداد‌ها بالا بود، از جمله افزایش حقوق کارکنان به دلیل افزایش مسوولیت‌هایشان و آموزش مهارت‌های جدید به کارکنان (که به جای اینکه در یک حوزه متخصص باشند، در چند حوزه دانش عمومی داشته باشند).
 
گرچه این هزینه‌ها قابل توجه بود، اما فیلد تاکید می‌کند که در نتیجه این اقدامات، هزینه خدمت، کاهش یافت و نرخ حفظ مشتری افزایش یافت که این باعث شد بازگشت سرمایه بسیار بیشتر از آن حد انتظارشان باشد. البته تمرکز بر کار گروهی و تغییر سیستم پاداش‌دهی به مذاق بعضی از کارکنان خوش نیامد. کسانی که در سیستم سابق، عملکرد فردی درخشانی داشتند، در سیستم جدید که بر عملکرد گروهی تمرکز داشت، دیگر آنقدر‌ها هم نمی‌درخشیدند و امتیازشان، تحت تاثیر عملکرد کلی تیم، کاهش می‌یافت.
 
در نتیجه به سیستم جدید اعتراض می‌کردند که ناعادلانه است. بعضی‌ها هم استعفا دادند. آمادگی فرهنگی: توصیه تی‌موبایل به شرکت‌ها این است که قبل از ایجاد هر گونه تحولی، آمادگی فرهنگی کارکنان را در نظر بگیرند. حتی در تی‌موبایل هم مدتی طول کشید تا کارکنان به سیستم و مسوولیت‌های جدید عادت کنند. یکی از رهبران می‌گوید: «در ابتدا، با اینکه به کارکنان گفته بودیم آزادند که خودشان تصمیم بگیرند، باز هم بعضی از کارکنان، مشتری را پشت خط نگه می‌داشتند و از سرپرستشان اجازه می‌گرفتند.»

قضاوت، مهم‌ترین عامل تاثیرگذار در عملکرد
بعضی شرکت‌ها از تکنولوژی‌های جدیدی مثل هوش مصنوعی برای افزایش قدرت تحلیل و پیش‌بینی استفاده می‌کنند و بعضی دیگر، برای تقویت سیستم‌های قدیمی و منسوخ. مورد دوم، مانع از نوآوری می‌شود. مثلا یک شرکت بیمه برای انتقال احساس مشتری به کارمند پشتیبانی از هوش مصنوعی استفاده می‌کند، به این صورت که مثلا اگر کارمند باید با انرژی بیشتری صحبت کند، یک فنجان قهوه روی مانیتورش ظاهر می‌شود یا وقتی مشتری آشفته است، یک صورتک اخمو روی مانیتور به نمایش در می‌آید.
 
بعضی از شرکت‌ها با این روش‌ها مخالفند. تحقیقات هم مهر تاییدی بر این عقیده است. طبق تحقیقات، مهم‌ترین عامل تاثیرگذار بر عملکرد یک کارمند پشتیبانی، هوش هیجانی (EQ) یا بهره هوشی (IQ) نیست، بلکه این است که کارمند اختیار داشته باشد و بتواند از قضاوت خود برای حل مشکل مشتری استفاده کند. متاسفانه بسیاری از سازمان‌های خدمات مشتری به کارکنان چنین اجازه‌ای نمی‌دهند. وقتی مدیر از کارمندش می‌خواهد که «فقط طبق دفترچه راهنما عمل کند» یا با ارسال هشدار روی مانیتور کارمند، به او دیکته کنند که چه کند یا چه بگوید، کارمند تمایلش را برای قضاوت از دست می‌دهد.

راز ماندن در میدان رقابت
شرکت‌هایی که روی کار دانش‌محور تمرکز دارند، هرگز هدف اصلی خود را فراموش نکرده‌اند: حل مشکلات مشتری. اما شرکت‌هایی مثل تی‌موبایل که از مدل «تیم کارشناسان» پیروی می‌کنند در عصری که مشکلات مشتریان پیچیده‌تر و انتظاراتشان بیشتر است، از بقیه یک قدم جلوترند. آن‌ها همواره به دنبال راه‌های جدیدی برای ارائه ارزش به کارکنان، مشتریان و شریکان تجاری هستند.
 
 
نویسنده: Matthew Dixon
مترجم: مریم مرادخانی
منبع: HBR
ارسال نظرات
نام:
ایمیل:
* نظر:
نگاه