خواب مدیران چرا آشفته شده است؟

ترکیب تکنولوژی‌های ویرانگر مثل دیجیتال‌سازی، اتوماسیون و هوش مصنوعی با نیرو‌های جمعیت‌شناختی که همچنان ماهیت کار را تغییر می‌دهند، این روز‌ها مدیران عامل و مدیران منابع انسانی را بی‌خواب کرده است. این اتفاق باعث می‌شود بیکاری گسترده - در سطح انقلاب صنعتی - رخ دهد و تا سال ۲۰۳۰ بر شغل ۸۰۰ میلیون نفر در سطح دنیا اثر خواهد داشت و بیش از ۳۷۵ میلیون نفر از این جمعیت را به تغییر رده‌بندی‌های شغلی و یادگیری مهارت‌های جدید سوق خواهد داد. شرکت‌ها همین الان هم این خطر را احساس کرده‌اند.

در نظرسنجی اخیر موسسه مک‌کینزی، دقیقا ۶۰ درصد مدیران جهانی گفته‌اند که انتظار دارند بیش از نیمی از نیروی کار سازمان‌های آن‌ها ظرف پنج سال آینده یا با افراد جدید جایگزین شوند یا آموزش‌های جدید ببینند. بیش از یک سوم پاسخ‌دهندگان این نظرسنجی گفته‌اند سازمان‌های آن‌ها آمادگی کافی برای رفع مشکل شکاف‌های مهارتی قابل پیش‌بینی را ندارند. اثرات رقابتی این اتفاق بسیار زیاد است.

سازمان‌هایی که انتظار دارند از تحولات دیجیتال یا یک استراتژی کاملا جدید بهره ببرند، اگر از نیروی انسانی ماهر برای عملی کردن برنامه‌های خود برخوردار نباشند، نمی‌توانند قدم مهمی بردارند. چیزی که امروز شکاف استعداد به نظر می‌رسد، می‌تواند یک الزام رقابتی بسیار مهم در آینده‌ای نه چندان دور باشد. سازمان‌ها چگونه می‌توانند خودشان را برای آنچه به سویشان می‌آید، آماده کنند؟

تازه‌کار‌ها باید دیدگاهی ارزشمندتر و دینامیک‌تر نسبت به تامین استعداد‌ها داشته باشند؛ دیدگاهی که تفکرات رایج در مورد عناوین و نقش‌های سنتی اشتغال را نادیده می‌گیرد و در عوض به مهارت‌های کلیدی که افراد دارند، توجه می‌کند.

در واقع، وقتی شرکت‌ها مهارت‌های افراد را در نظر می‌گیرند - مهارت‌هایی که به آن نیاز دارند، مهارت‌هایی که از آن برخوردارند و نحوه تغییر این ترکیب در طول زمان - می‌توانند فکرشان را آزاد کنند و روش‌های خلاقانه‌تری برای مواجه شدن با این ناسازگاری‌های غیرقابل اجتناب پیدا کنند.

در این مقاله، نشان می‌دهیم چگونه سازمان‌هایی که نگاه رو به جلو دارند، با این چالش‌ها دست و پنجه نرم می‌کنند و روش‌هایی را مورد تاکید قرار می‌دهند که مدیران عامل و سایر مدیران ارشد می‌توانند پیشرفتی را دامن بزنند که ملموس، عملی و سودمند هم برای کارفرما و هم برای کارمندان باشد. اغلب اوقات برداشتن اولین قدم می‌تواند به سادگی مطرح کردن این سوال باشد که: برای پنج تا از مهم‌ترین مهارت‌هایی که نیاز داریم، آیا استعداد‌های کافی داریم یا نه؟

تغییر رخ می‌دهد
در اینجا یک بانک اروپایی را مثال می‌زنیم که موقعیت بازار آن به واسطه فعالیت رقبای جدیدتر و فعال‌تر در عرصه دیجیتال مورد تهدید واقع شده است. در مورد این چشم‌انداز رقابتی متغیر باید کاری کرد، اما وقتی مدیران ارشد بانک واکنش استراتژیکی که باید نشان دهند را با چشم‌انداز سه ساله‌ای که از منبع استعداد‌های خود داشتند مقایسه کردند، متوجه یک ناسازگاری شدند.

طرح آن‌ها منطقی بود، اما ترس مدیران این بود که کارکنان بانک نمی‌توانند آن را اجرا کنند. بانک به زودی شاهد شکاف‌های مهارتی جدی در واحد خرده‌فروشی خود بود، به‌خصوص در میان مدیران شعبه که نقش‌هایشان باید تغییر می‌کرد تا با توجه به استراتژی جدید، حوزه‌هایی مثل کارشناس فروش، راهنمایی مشتری و قابلیت‌های دیجیتال را دربربگیرد.

در ضمن، گروه IT بانک در برخی قسمت‌ها مازاد نیرو داشت و در برخی قسمت‌ها کمبود نیرو. مثلا کسانی که مهارت‌های برنامه‌نویسی داشته باشند کمیاب بودند، در حالی که مهارت‌های زیرساخت IT خیلی زیاد بود. چیزی که شرایط را پیچیده‌تر می‌کرد این بود که بانک با محدودیت‌های قانونی سفت و سختی مواجه بود که به آن اجازه تعدیل نیرو نمی‌داد. هر راه‌حلی که پیدا می‌شد به تفکر خلاقانه و انعطاف زیاد نیاز داشت.

بانک برای پاسخ دادن به این عدم توازن، مداخلاتی را شروع کرد. به‌عنوان مثال، برنامه‌های آموزش حین کار را تنظیم کرد تا کارمندان خرده‌فروشی بانک را برای آن جنبه‌هایی از شغل‌شان که در حال تغییر کردن است، آماده کند. از سوی دیگر، آموزش مهارت‌های جدید (از جمله مهارت‌های تحلیل و دیجیتالی جدید) به کارکنان کمک می‌کند نقش‌های تازه خود را در شرکت تضمین کنند.

کار دیگری که صورت گرفت، پیشنهاد کار پاره‌وقت به یکسری از کارمندانی بود که در آستانه بازنشستگی بودند. در نهایت، فرصت‌های «قرض دادن موقت نیروی کار» به یکسری سازمان‌های غیرانتفاعی منتخب در مورد برخی کارکنان شناسایی شد.

در این برنامه، هر دو سازمان قرض‌دهنده و قرض‌گیرنده به‌طور مشترک حقوق آن فرد را پرداخت می‌کنند. این طرح در واقع به نفع همه طرف‌ها تمام می‌شود: سازمان غیرانتفاعی که یک نیروی کار بااستعداد را با هزینه کم دریافت می‌کند، کارمندی که از مهارت مورد تقاضای خود به بهترین شکل استفاده می‌کند و حتی بانک که بابت نیروی مازاد خود (که قانون اجازه تعدیل او را نمی‌دهد) حقوق کمتری پرداخت می‌کند و در ضمن، وجهه خوبی از خود در جامعه نشان می‌دهد.

با اینکه رویکرد کلی این بانک هنوز جای کار دارد، اما نمونه‌ای آموزنده برای رهبران سازمانی است. مدیران بانک به جای اینکه منبع استعداد‌های خود را از دریچه مشاغل و نقش‌های سنتی ببینند - که البته در حال تغییر است - سعی کردند نگاه بی‌طرفانه و مبتنی بر مهارت‌ها داشته باشند.

به‌طور مشابه، تجربه این بانک نشان می‌دهد چقدر مهم است که فرضیات قدیمی در مورد اینکه کدام نقش‌های کاری بیشترین اهمیت را دارند کنار بگذاریم، چون عقیده رایج ممکن است منسوخ شود یا مورد قضاوت قرار بگیرد. تنظیم کردن مهارت‌های نیروی کار به ترکیبی از دقت و خلاقیت نیاز دارد. همچنین مدیریت ارشد سازمان‌ها باید تعهد و توجه کافی به آن داشته باشد.

یکی از راه‌های حل این مشکل آن است که از منطق اقتصاد خرد استفاده کنیم تا مدیران بتوانند پرتفوی گسترده‌تری از گزینه‌ها را که از تغییر کاربری مهارت‌ها تا اخراج و تعدیل نیرو را دربرمی‌گیرد، پیش روی خود داشته باشند (شکل).

کمبود استعداد: پرورش دادن، استخدام یا قرض گرفتن؟
کمبود استعداد به دلایل مختلفی ممکن است وجود داشته باشد، اما طرف عرضه به سه طریق می‌تواند این کمبود را جبران کند: کار کردن روی مهارت‌های موجود و پرورش استعداد‌های جدید، استخدام استعداد‌ها از بیرون سازمان و قرض گرفتن نیرو‌های بااستعداد از سازمان‌های دیگر.

یک شرکت تولیدکننده جهانی که می‌خواست شکاف‌های مهارتی بزرگ خود را در برخی حوزه‌ها پر کند، این سه گزینه را مورد توجه قرار داد. یکی از برجسته‌ترین کمبود‌های آن‌ها در بخش علم داده بود و شرکت را دچار هراس کرده بود که از این نظر، در حال باختن عرصه رقابت به شرکت‌های تکنولوژی پیشرفته‌ای است که حق انتخاب بیشتری در گزینش استعداد‌ها دارند.

بررسی دقیق‌تر نشان داد ترس آن‌ها بی‌مورد نبوده است. پیش‌بینی آماری که از یادگیری ماشینی برای تخمین احتمال فرسایش نیروی کار استفاده کرده بود، به این نتیجه رسید که احتمال ترک کار دانشمندان علوم داده شرکت نسبت به کارمندان دیگر بخش‌ها، هشت برابر بیشتر است. واضح بود که این شرکت با استخدام نیروی جدید، نمی‌توانست از این مشکل بیرون بیاید، چون اتفاق باز هم تکرار می‌شد. پر کردن شکاف مهارت نیازمند این بود که در حفظ کارکنان موجود، عملکرد بهتری داشته باشد.

تحلیل‌های بعدی به این شرکت تولیدی کمک کرد فرصت‌هایی را در هر دو حوزه شناسایی کند. بنابراین، طرحی را شروع کرد که مسیر‌های شغلی در آن شایسته‌سالارانه‌تر باشد و ردپای رهبری سازمان را طوری بازطراحی کرد که کارکنان متعهدتر و خوشحال‌تر باشند.

این شرکت حالا روی تغییرات ساده‌ای در فرآیند‌های مصاحبه و استخدام خود کار می‌کند تا بتواند واکنش‌های سریع‌تری در برابر مشکلات داشته باشد و متقاضیان کار هم در طول این فرآیند بیشتر احساس ارزشمند بودن داشته باشند. شرکت‌ها همچنین می‌توانند امروز استعداد‌هایی را پرورش دهند تا بعدا از آن‌ها منتفع شوند.

در سال ۲۰۱۵ شرکت بهداشت و سلامت غیرانتفاعی آمریکایی مرسی هلث (Mercy Health) با کالج‌های محلی ایالت میشیگان وارد مشارکت شد تا از طریق یک برنامه کارآموزی همراه با دستمزد، شکاف مهارتی در میان دستیاران پزشکی خود را پر کند.

کارآموزان دو روز در هفته کلاس دارند و سه روز در هفته در مطب پزشکان دستیاری می‌کنند و دستمزدی هم دریافت می‌کنند که وزارت کار آمریکا بودجه آن را تامین می‌کند.

نتایج برنامه آن‌قدر خوب بوده که شرکت مرسی تاکنون تقریبا تمام کسانی را که دوره را به پایان رسانده‌اند، استخدام کرده است.

به علاوه، این شرکت قصد دارد سه برنامه کارآموزی جدید برای مشاغل و پست‌های دیگر خود برگزار کند. برنامه‌های اینچنینی برای برخی کارفرما‌ها بسیار جذاب هستند، چون به آن‌ها امکان می‌دهند از منبع تازه‌ای از استعداد‌ها بهره ببرند، سپس مهارت‌های ویژه‌ای که نیاز دارند را برای خودشان ایجاد کنند یا شکل بدهند. این رویکرد همچنین اثر اجتماعی قابل توجهی دارد، چون برای کسانی که کار مطلوب ندارند، اشتغال ایجاد می‌کند.

در نهایت، شرکت‌ها می‌توانند با «قرض گرفتن» استعدادها، مهارت‌های مورد نیاز خود را تکمیل کنند. مثلا با مشارکت‌های برون‌سپاری شده، مهارت‌های ویژه‌ای را وارد سازمان خود کنند یا از اقتصاد گیگی بهره ببرند؛ جایی که ظهور پلت‌فرم‌های دیجیتال توجه بسیاری از مدیران را جلب کرده است. شرکت IBM به نوبه خود با شرکت تاپ‌کدر (Topcoder) همکاری کرده تا مهندسان نرم‌افزار و دیگر کارشناسان IT را جمع‌سپاری کنند. این مشارکت به IBM در طراحی بیش از ۳۵ اپلیکیشن و پروژه توسعه نرم‌افزار کمک کرده است.

مازاد استعدادها: قرض دادن نیروی کار یا تعدیل؟
ماهیت متغیر کار همواره باعث می‌شود در برخی مهارت‌ها محدودیت ایجاد شود و حتی بهترین برنامه‌های آموزشی حین کار که به‌منظور ارتقای مهارت کارکنان اجرا می‌شوند، نمی‌توانند این کمبود‌ها را مدیریت کنند. در این موارد، شرکت‌ها یا باید نیرو‌های ماهر خود را به قسمت‌ها یا شرکت‌های دیگری منتقل کنند یا روش‌های هوشمندانه‌ای برای بیرون کردن آن‌ها پیدا کنند.

همان‌طور که در مثال آن بانک اروپایی دیدیم، برای قرض دادن نیروی کار و استفاده از مهارت‌های آن‌ها در یک سازمان دیگر، باید دلایل قانونی و همچنین فرهنگی، مالی، استراتژیک یا حتی اجتماعی وجود داشته باشد. به‌عنوان مثال، شرکت خدمات پستی «دویچه پست» آلمان اخیرا با یک موسسه خدمات مراقبت از سالخوردگان در شهر برمن مشارکتی را آغاز کرده تا برنامه‌ای آزمایشی را شروع کنند که با استفاده از کارکنان پست، به بازنشستگان و مستمری‌بگیران این شهر، خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌کند.

این برنامه که در سال ۲۰۱۹ اجرا می‌شود، علاوه بر اینکه منفعت اجتماعی است، یک منبع درآمد تازه برای دویچه پست محسوب می‌شود و پتانسیلی است برای تضمین استفاده از نیروی کار اضافه در بخش‌های دیگر. به‌طور حتم، برنامه‌های این‌چنینی برای قرض دادن نیروی کار، قانون ثابتی ندارند و استثنا هستند.

همچنین هیچ قرارداد کاری نمی‌تواند پیش‌بینی کند که کدام شغل‌ها با تغییرات تکنولوژیک، تغییر می‌کنند. فکری که شرکت آمازون در این باره کرده این است که یک بسته قطع همکاری داوطلبانه را در نظر گرفته و هر سال به کارگران بخش‌های خدمات مشتری یا انبار ۵ هزار دلار پیشنهاد می‌دهد تا خودشان داوطلبانه از شرکت بروند. این رویکرد به آمازون کمک می‌کند با بیرون کردن کارکنانی که تعهد کمتری به شرکت دارند، بقیه نیروی کار خود را تقویت کند.

کار، سازگاری و تکرار
مثال آمازون نشان می‌دهد که ماهیت محیط‌های کاری جدید، رهبران سازمانی را وادار می‌کند نگاهشان را به روابط افراد با کار، کاملا تغییر دهند. این موضوع باعث می‌شود افراد خود را بار‌ها و بار‌ها با شرایط کار و تغییرات اقتصادی سازگار کنند. با این حال، اگر شرکت‌ها می‌خواهند ایده‌های این‌چنینی را به ثمر برسانند و سازمان‌های خود را با بهترین مهارت‌ها - و نه فقط نقش‌ها - اداره کنند، باید فراتر از یک تغییر ذهنیت ساده قدم بردارند. خیلی از شرکت‌ها زیرساخت‌های عملیاتی نیروی کار و سیستم مدیریت استعداد‌های خود را با چالش‌های زیادی مواجه می‌بینند.

وقتی مسیر‌های شغلی در نوسان هستند، طراحی یک ارزش پیشنهادی برنده برای کارکنان، سخت‌تر می‌شود. در واقع، واحد منابع انسانی باید ابتدا مهارت‌های خودش را صیقل دهد و این کار نه فقط در حوزه‌های سنتی مثل حفظ کارکنان و مدیریت عملکرد آن‌ها باید صورت گیرد، بلکه در حوزه‌های جدید مثل مدیریت ریسک‌های همراه با کار‌های موقت و گیگی هم باید اجرایی شود.

از این جهت، کلیه بخش‌ها و کارکرد‌های شرکت‌ها اگر می‌خواهند کمک کنند که بنگاهشان با ماهیت متغیر دنیای کار سازگار شود، باید آماده رشد باشند.

نویسندگان: Megan McConnell Bill Schaninger

مترجم: مریم رضایی

منبع: McKinsey