مدیریت شکاف نسل‌ها و فرآیند جانشینی

به گزارش دنیای اقتصاد، یکی از ویژگی‌های محیط‌های کاری امروز، وجود چند نسل از کارکنان و مدیران در یک شرکت یا سازمان است که مدیریت کردن بر آنها را با مشکلاتی روبه‌رو می‌سازد.

از یکسو با کارمندان و مدیران باسابقه و باتجربه‌ای مواجهیم که باید احترامشان حفظ شود و از تجربیات و دانش آنها به نحو احسن بهره گرفته شود و از سوی دیگر کارمندان و مدیران جوان و پرانرژی و کم‌تجربه‌ای در شرکت‌ها حضور دارند که انرژی و خلاقیت‌شان باید در مسیر درستی قرار بگیرد و به جهت مناسبی هدایت شود.

در این میان وظیفه مدیران به‌عنوان رهبران چنین مجموعه‌های متنوعی به مراتب سخت‌تر از حالتی می‌شود که در آن بخش عمده کارکنان یک شرکت یا سازمان را افرادی با سن و تجربه مشابه تشکیل می‌دهند. از سوی دیگر بسیاری از کشورهایی که در دهه‌های گذشته با پدیده جوان بودن جمعیت مواجه بودند، امروزه در حال حرکت به سمت پیر شدن جمعیت هستند که این موضوع در مورد شرکت‌ها و سازمان‌های آنها نیز مصداق پیدا می‌کند و در آنها نیز با پدیده‌ای به نام تغییر نسل کارکنان و مدیران مواجه هستیم؛ جایی که اغلب کارکنان به سن بازنشستگی نزدیک می‌شوند و باید جای خود را به جوان‌ترها بدهند، در حالی که زمینه مساعدی برای این انتقال وجود ندارد.

در اینجا به چند توصیه در ارتباط با مدیریت محیط‌های کاری چند نسلی و تسهیل و مدیریت فرآیند جانشینی نیروی کار اشاره خواهد شد.

راهکار شماره 1: به‌طور منظم فرصت‌های ارتقای سازمانی را برای کارکنان توضیح دهید
یکی از ترفندهای مناسب مدیریتی برای آماده‌سازی شرایط برای انتقال آرام و درست قدرت و مسوولیت‌ها از نسل قدیم به نسل جدید کارکنان، تشریح منظم شرایط حاکم بر سازمان و فرصت‌های پیش رو برای تمام کارکنان است.

مدیران باید به بهانه‌های مختلف از چشم‌اندازهای آینده برای کارکنان - چه باسابقه و مسن و چه جوان و آینده‌دار - سخن بگویند تا هم انگیزه و علاقه‌مندی کارکنان مجرب را برای ادامه کار حفظ کنند و هم به کارکنان جوان خود این امیدواری را بدهند که آینده درخشانی در شرکت در انتظارشان است.

به این ترتیب نه کارکنان قدیمی انگیزه کار کردن را از دست می‌دهند و به انتظار بازنشسته شدن خواهند نشست و نه کارکنان جوان دست روی دست می‌گذارند و منتظر بازنشسته شدن مسن‌ترها خواهند بود.

راهکار شماره 2: از کارمندان قدیمی به‌عنوان مربی کارمندان جدید استفاده کنید
وجود نسل‌های مختلف کارمندان در یک شرکت نه تنها یک تهدید و معضل نیست، بلکه می‌تواند فرصتی باشد برای انتقال تجربیات و دانش از نسل قدیم به نسل جدید.

بهترین راهکار برای این انتقال استفاده از نیروهای قدیمی شرکت به‌عنوان مربی و آموزش‌دهنده به نسل جدید است. این رابطه مربیگری می‌تواند برای سال‌ها و بین نسل‌های مختلف کارکنان تداوم پیدا کند و چیزی موقتی و کوتاه‌مدت نیست.

در چنین شرایطی است که کارمندان مسن و قدیمی همچنان احساس مفید بودن می‌کنند و دیگر منتظر بازنشسته شدن نمی‌مانند، چرا که در این حالت نقش جدید و کارکرد متفاوتی برای آنها ایجاد شده است و این فرصتی برای آنها جهت نشان دادن توانمندی‌ها و تجاربی است که طی سالیان متمادی کسب کرده‌اند.

برای کارکنان جدید نیز این فرصت یادگیری ارزشمند و دوره‌های ضمن خدمتی است که آنها را برای پذیرش مسوولیت‌های سنگین و حیاتی در آینده آماده می‌کند.

راهکار شماره 3: از نیروهای بازنشسته به‌عنوان مشاور شرکت استفاده کنید

برای بسیاری از کارمندان و مدیرانی که بازنشسته می‌شوند، بازنشستگی دورانی کابوس‌وار و مملو از حس بی‌فایده بودن و ناامیدی است، در حالی که به هیچ عنوان چنین نیست و نیروهایی که بازنشسته می‌شوند کوله‌باری از تجربیات و دانش ارزشمند را در اختیار دارند که به شدت مورد نیاز سازمان‌ها و کارکنان جوان آنها است.

بنابراین یکی از بهترین روش‌هایی که مدیران می‌توانند برای تبدیل تنوع نسل‌ها در محل کار از حالت یک تهدید به یک فرصت به کار گیرند عبارت است از: استفاده دائمی از نیروهای قدیمی و بازنشسته به‌عنوان مشاور سازمان و اعضای اتاق فکر که می‌تواند فواید بسیاری را به دنبال داشته باشد.

راهکار شماره 4: الزامات کاری انعطاف‌پذیری را شکل دهید
بسیاری از کسانی که به سن بازنشستگی می‌رسند و باید شرکت را ترک کنند در شرایطی قرار دارند که در اوج پختگی و بلوغ کاری قرار دارند و تنها عاملی که موجب بازداشته شدن آنها از ادامه کارشان می‌شود سن و سال آنها است. بنابراین در نظر گرفتن الزامات کاری و پرسنلی انعطاف‌پذیر می‌تواند از خروج نابهنگام آنها از شرکت یا سازمان جلوگیری کند.

راهکار شماره 5: انگیزه‌ها و مشوق‌های متفاوتی را برای نسل‌های مختلف در نظر بگیرید
یکی از اشتباهات رایج در میان اغلب سازمان‌ها و شرکت‌ها در سراسر دنیا این است که سیستم‌های پاداش‌دهی و انگیزه‌بخشی به کارکنان دارای شکل و ساختار مشابهی است، به‌طوری که در آنها فاکتورهایی مانند سابقه و سن و سال کارکنان نادیده گرفته می‌شود.

در چنین ساختاری است که مشوق‌ها خاصیت و کارکرد خود را از دست می‌دهند و به چیزهای تشریفاتی و بی‌خاصیتی تبدیل می‌شوند. تحقیقات نشان داده پاداش‌های پولی و مزایای مالی تاثیر چندانی بر افزایش انگیزه کارمندان مسن و باسابقه ندارد و بیشتر به درد کارکنان تازه‌کار و جوان می‌خورد، در حالی که کارکنان قدیمی و در آستانه بازنشستگی بیشتر توقع دریافت توجه و احترام از طرف مدیران سازمان را دارند و وجود همین احترام و توجه است که بیش از هر چیز دیگری آنها را نسبت به کار کردن در آنجا امیدوار و پایبند می‌کند.

بنابراین یکی از اولویت‌های برنامه‌ریزی مدیران و رهبران باید حول محور انگیزه‌بخشی مبتنی بر سن و سال و علاقه‌مندی‌های خاص نسل‌های مختلف کارکنان شکل بگیرد. به‌عنوان مثال، می‌توانید با تبریک سالگرد تولد نوه‌های کارکنان قدیمی‌تان چنان تاثیر مثبتی در آنها ایجاد کنید که با صرف ده‌ها دلار نخواهید توانست انجامش دهید.