پدر مدیریت علمی جهان کیست؟

او روش‌های افزایش بازدهی خود را در کتابی به‌نام «اصول مدیریت علمی» منتشر کرد که به گواه کارشناسان مدیریت و کسب‌وکار، از تأثیرگذارترین کتاب‌های قرن بیستم است.

بسیاری از مورخان، تیلور را پایه‌گذار مهندسی صنایع می‌دانند. او اصول مهندسی را به بهترین نحو در بخش‌های تولیدی کارخانه‌ها به‌کار می‌گرفت و به‌نوعی پایه‌های ارتباط دانشگاه با صنعت کاربردی را شکل داد. تیلور با وجود کسب شهرت و اعتبار به‌خاطر نظریه‌های مدیریت علمی و مدرن، درآمد اصلی خود را از دستاورد‌های مهندسی کسب می‌کرد.

او پتنت‌هایی در ارتباط با بهینه‌سازی فرایند‌های صنعت فولاد ثبت کرده بود و از آن‌ها کسب درآمد می‌کرد. کارگر‌های تیلور از او ناراضی بودند و بار‌ها او را با تندترین لحن تهدید کرده بودند، اما تیلور دست‌بردار نبود و هم‌چنان معتقد بود در حال متحول کردن صنعت آمریکا و دانش مدیریت است. سایهٔ تلخ تهدید و بدبینی کارگران و بقیه هرگز از سر تیلور برداشته نشد. حتی امروز هم تیلوریسم بار معنایی منفی دارد.

وقتی می‌خواهند بگویند یک مدیر بی‌رحم است، انسان نیست، بهره‌کش و استثمارگر است، برخورد سرسختانه دارد، انسان‌ها را روبات می‌بیند و در یک کلام، شعور مدیریت انسانی ندارد -و در عین حال می‌خواهند لحن علمی را هم حفظ کنند و مستقیم توهین نکرده باشند- می‌گویند: «فلانی نگاه تیلوریستی دارد.» یا این‌که «فلانی متوجه نیست که با تیلوریسم نمی‌توان کار را اداره کرد»

زندگینامه فردریک تیلور

فردریک وینسلو تیلور در میانه قرن نوزدهم (۱۸۵۶) در یک خانواده شناخته شده در فیلادلفیا به دنیا آمد و در میانه جنگ جهانی اول (۱۹۱۵) درگذشت.

فردریک کوچکترین فرزند از یازده فرزند خانواده بود. او تحصیلات ابتدایی را در مدرسه خصوصی ژرمن تاون گذراند. پس از یک سفر سه ساله به همراه خانواده‌اش به اروپا، در شانزده سالگی، جهت آمادگی ورود به دانشگاه هاروارد به آکادمی فیلیپس اکستر در نیوهمپشایر فرستاده شد.

فردریک در امتحانات ورودی هاروارد با درجه ممتاز قبول شد. پدر و مادرش دوست داشتند حقوقدان شود و در این راه بسیار کوشیدند. حتی فردریک را در کلاس‌های آمادگی برای ورود به رشتهٔ حقوق دانشگاه هاروارد هم ثبت‌نام کردند.

فردریک دانش آموز متعهدی بود و برای رسیدن به نمرات خوب ساعت‌های طولانی مطالعه می‌کرد. اما به دلیل مطالعه در نور ضعیف لامپ نفتی پس از قبولی دچار میگرن شدید چشم شد. این بیماری مانع حضور او در دانشگاه بود. تا جایی که عاقبت او مجبور به ترک دانشکده حقوق هاروارد شد. 

به توصیه چشم پزشکان، او برای کار به یک نمایشگاه کوچک خوردرو در فیلادلفیا رفت و در آنجا حرفه الگوسازی و ماشین‌کار را آموخت. فردریک تیلور متوجه شد که باید تحصیلات خود را ادامه دهد. او مؤسسه فناوری استیونز را متقاعد کرد که به او اجازه دهند به صورت پاره وقت در کلاس‌ها شرکت کند. فردریک در اوقات فراغت خود در فیلادلفیا درس می‌خواند و برای شرکت در امتحانات به مدرسه‌ای در نیوجرسی رفت.

پس از گذراندن چهار سال برای یادگیری حرفه خود، سرانجام در سال ۱۸۷۸ در کارخانه فولاد Midvale شغلی پیدا کرد و پس از مدتی در آنجا سرکارگر ماشین‌سازی شد. در ژوئن ۱۸۸۳، تیلور با مدرک مهندسی مکانیک فارغ‌التحصیل شد و در پی آن به انجمن مهندسین مکانیک آمریکا (ASME) پیوست. تیلور به سرعت در Midvale پیشرفت کرد.

در مدت هشت سال او از یک ماشین‌کار ساده به سرپرست شیفت، سرکارگر، دستیار مهندس و در نهایت به مهندس ارشد کارخانه ارتقا یافت. پس از مدتی تیلور به دلیل رونق کسب و کار و حجم سفارشات، سمت رئیس خط را از آن خود کرد.

تیلور می‌دانست که کارگران در حالی که می‌توانند در سطح بسیار بالاتری کار کنند، اما تمایل دارند تا کمتر به خود زحمت دهند؛ بنابراین او در صدد افزایش ظرفیت تولید آن‌ها برآمد. اما هنگامی که تیلور تلاش کرد تا تولید را افزایش دهد، با مقاومت بسیار زیاد و شدیدی از سوی کارگران روبرو شد.

این مبارزه برای افزایش تولید باعث شد تا فردریک تیلور نگاه خود را به روش‌های مدیریتی غیر سیستماتیک رایج در صنعت متمرکز کند. تیلور متوجه شد که رویکرد‌هایی مانند کنترل رفتار کارگران برای مقابله با مشکلات تولید، مخرب است. 

سوال اساسی او این بود که «راه ترکیب تکنیک‌های علمی با مدیریت سازنده سازمان چیست؟» جستجوی پاسخ این سوال، شرایط برای شروع تحقیقات فردریک تیلور در مدیریت را مساعد کرد. ابتدا رئیس فردریک تیلور، یعنی ویلیام سلرز از این تحقیق حمایت کرد.

ماشین‌هایی که کارکنان سلرز روی آن کار می‌کردند قطعات سنگین لوکوموتیو بودند. زمان کار بر روی این ماشین‌ها طولانی، اما مشخص و به راحتی قابل اندازه‌گیری بود. تیلور پس از انتصاب به سمت رئیس خط، شروع به اعمال فشار بر کارکنان برای افزایش تولید کرد. کشمکش‌هایی که متعاقباً به وجود آمد، باعث شد تا فردریک تیلور تصمیم بگیرد ساعت کاری منصفانه را ارزیابی کند.

در سال ۱۸۸۵ تیلور سیستمی برای کنترل میزان تولید ابداع کرد. او در این سیستم، نوعی بررسی زمان‌سنجی را ایجاد کرد که برای تعیین استاندارد‌های تولید اعمال می‌شد. تیلور برای اینکه کارکنان از این بابت راضی باشند، سیستم پرداخت دستمزد تشویقی را اضافه کرد. این سیستم علمی، تمایل مدیران به افزایش تولید را با تمایل کارگران برای دستمزد بالاتر تلفیق می‌کرد. 

پس از سه سال، به نظر می‌رسید که تیلور با فشار مداوم مدیریتی، موفق به افزایش تولید شده بود. این شرکت توانست بهترین کارگران موجود را انتخاب کند. زیرا کارگر، دستمزدی بالاتر از میانگین استاندارد دریافت می‌کرد.

دهه بعدی فعالیت او در Midvale صرف مطالعه دقیق و علمی مشکلات تولید و بازدهی و راندمان کار کارگران شد. چیزی در حدود ۲۶ سال طول کشید تا تیلور فرایند برش فلز را به طور کامل بررسی کند.

در سال ۱۸۸۱ فردریک تیلور مقاله‌ای در مورد برش فلز منتشر کرده که به دلیل بررسی دقیق مراحل کاری، توجه زیادی را جلب کرد. او در سال ۱۸۹۰ به مدیر عاملی شرکت سرمایه گذاری ساخت MIC منصوب شد. در نهایت اولین مشاور مستقل در مدیریت را پایه گذاری کرد. از سال ۱۸۹۵ او شروع به انتشار مقالاتی در مورد طرح‌های افزایش انگیزه کارگران کرد.

فردریک تیلور در کنفرانسی در ژوئن ۱۹۰۳ مقاله خود را به ۳۵۰ مهندس مکانیک در ساراتوگای نیویورک ارائه کرد. این مقاله مهم به عنوان کامل‌ترین بیانیه مدیریت علمی او درآمد. به‌طوری که «مارتا بانتا» مقاله ساراتوگا را «یکی از اسناد کلیدی شکل‌دهنده صنعتی شدن مدرن» نامید. موفقیت این مقاله، فردریک تیلور را به سمت ریاست انجمن مهندسین مکانیک آمریکا در سال ۱۹۰۶ رسانید.

پایه نظریه مدیریت تیلور / کارسنجی و زمان سنجی 

تیلور به سراغ کارسنجی و زمانسنجی رفت. یعنی سعی کرد حساب کند هر کاری چه بخش‌هایی دارد و هر بخش -به شکل تئوری و در حالت بهینه- چقدر زمان می‌خواهد. او بالای سر کارگران می‌ایستاد و مواظب بود حرکت اضافی انجام ندهند.

اگر هم جایی احساس می‌کرد کارگران می‌توانند کاری را به روش بهتری انجام دهند، آن را به آن‌ها آموزش می‌داد. تیلور همه‌چیز را می‌نوشت و مستند می‌کرد و مدام در حال محاسبه بود. او حتی برای دست و پای کارگران هم شماره گذاشته بود تا گزارش‌نویسی و محاسبه راحت‌تر باشد.

با این شیوه به اعداد و ارقامی رسید که می‌شد آن را ظرفیت اسمی (Nominal Capacity) نامید یعنی خروجی یک کارگاه یا دستگاه یا کارگر در وضعیت بهینه و بدون اتلاف منابع. او وظیفه مدیر را اندازه‌گیری متوسط خروجی کارگران نمی‌دانست، بلکه معتقد بود که مدیر باید برای افزایش خروجی کارگران و نزدیک‌تر کردن ظرفیت کارگاه به ظرفیت اسمی‌اش تلاش کند.

اگر از تیلور می‌پرسیدید که «اسم این شیوه کار کردن تو چیست؟» پاسخی ساده و قاطع داشت: مدیریت علمی. از نظر تیلور مدیریت علمی یعنی این‌که مدیر به جای تکیه بر شهود و حساب و‌کتاب سرانگشتی، واقعاً بر اساس شاخص‌های عددی و قابل‌اندازه‌گیری کار کند و بکوشد تصویر شفاف‌تری از کار ترسیم کرده و استاندارد‌های عملکرد را بهتر و دقیق‌تر تعریف کند.

او همه این حرف‌ها را در سال ۱۹۱۱ در کتابی با عنوان اصول مدیریت علمی نوشت و منتشر کرد، اما حتی پیش از انتشار کتاب مدیریت علمی هم آوازه چهار اصل اساسی تیلور در بسیاری از نقاط آمریکا پیچیده بود و کارخانجات و کارگاه‌های بسیاری شیوه مدیریت علمی را به‌کار می‌گرفتند.

زمانی که کتاب تیلور به بازار عرضه شد، او علاوه بر سرپرستی کارگاه در حوزهٔ مشاوره مدیریت هم فعالیت می‌کرد و یک مشاور شناخته شده محسوب می‌شد. مشتریانش هم کسانی بودند که می‌خواستند کارخانه‌هایشان بر اساس اصول مدیریت علمی تیلور اداره شود.

چهار اصل مدیریت علمی تیلور

مطالعه علمی کار‌ها به جای برآورد‌های سرانگشتی:  تیلور تأکید می‌کرد که مدیران باید تک‌تک وظایف محول‌شده به کارگران را به شکل دقیق و علمی مطالعه و بررسی کنند. این که مدیر بگوید من فکر می‌کنم یا تجربه‌ام نشان می‌دهد که این کار حدوداً این‌قدر یا آن‌قدر زمان می‌برد، در مدیریت علمی جایی ندارد.

مدیر باید هر وظیفهٔ شغلی را به فعالیت‌های کوچک‌تر تقسیم کرده و هر فعالیت را تحلیل کند. هم‌چنین باید شیوهٔ استاندارد انجام هر کار را تدوین کرده و در اختیار کارگر قرار دهد و بر اساس همان شیوه‌نامه از کارگر کار بخواهد. علاوه بر این‌ها کارگر باید به جای حقوق ثابت، متناسب با کاری که انجام داده (در مقایسه با کاری که می‌توانسته انجام دهد) حقوق بگیرد.

استخدام آگاهانه و آموزش فعالانه کارگران:  تیلور به‌شدت به کار تخصصی باور داشت و معتقد بود که اگر مشخص شود که یک کارگر در هر موقعیت شغلی باید دقیقاً چه کاری انجام دهد، می‌توان متخصص‌ترین و توانمندترین کارگر را برای آن موقعیت شغلی استخدام کرد. او یکی از نخستین کسانی بود که پیشنهاد کرد اسنادی از جنس شرح شغل و شرایط احراز شغل تنظیم شود و کارگران بر اساس این اسناد ارزیابی شده و استخدام شوند.

از نظر تیلور، آموزشِ پس از استخدام هم یکی از اصول مدیریت علمی محسوب می‌شد. او این آموزش را جزو وظایف مدیران طبقه‌بندی می‌کرد و معتقد بود مدیر باید روش انجام کار را هم به کارگر بیاموزد تا کارگر بداند چه کاری از او انتظار می‌رود و چگونه باید کار‌ها را انجام دهد. به بیان دیگر، از نگاه تیلور، اگر کارگری شیوهٔ بهینهٔ انجام یک کار را نمی‌داند و نیاموخته، مقصر این وضعیت بیش از این‌که خود او باشد، مدیر اوست که وظیفه‌اش را به درستی انجام نداده است.

همکاری همدلانه:  مدیر باید کاملاً با کارگر همراه باشد و مطمئن شود که کارگر بر اساس اصول علمی و کاری که برای او تعریف شده کار می‌کند. این اصل را می‌توان این‌گونه شرح داد که در مدیریت علمی مدیر صرفاً از جایگاه بالا به پایین به کارگر نگاه نمی‌کند. بلکه خود را همکار می‌بیند.

به نظر می‌رسد که تیلور معتقد است این نگاه، مقاومت کارگران را کاهش داده و شوق و انگیزهٔ آن‌ها را برای همکاری افزایش می‌دهد. این نکته را با بیان‌های مختلف در بخش‌های مختلف کتاب مدیریت علمی تیلور می‌بینیم.

مثلاً تیلور جایی از کتابش توضیح می‌دهد که همهٔ این اصول را باید در کنار هم به عنوان «یک فلسفه» دید و اگر بخش‌هایی از این اصول جدی گرفته شده و بخش‌هایی دیگر نادیده گرفته شوند، یا این‌که تحول به سوی مدیریت علمی به شکل شتابزده پیاده‌سازی شود، نه‌تن‌ها نتیجه نمی‌دهد، بلکه ممکن است به اعتراض و اعتصاب و شکست پروژه منتهی شود.

با این حال باید این واقعیت را بپذیریم که نظریه تیلور در مورد انگیزش کارکنان بسیار مکانیکی است یعنی کار را بهتر یادشان بدهید و کنارشان باشید و اگر خوب کار کردند بهتر پول بدهید.

تقسیم درست وظایف میان کارگر و مدیر:  پیش از دوره مدیریت علمی، بیشترین بار وظیفه بر عهدهٔ کارگر بود و اگر کاری به درستی انجام نمی‌شد، کارگر را مقصر کامل می‌دانستند. تیلور معتقد بود که بار وظیفه و مسئولیت باید تقریباً به شکل برابر میان کارگر و سرپرست یا مدیر تقسیم شود.

در بسیاری از مواردی که کارگر خروجی کمّی و کیفی مطلوب ندارد، مدیر هم کوتاهی‌هایی داشته است. مثلاً ممکن است کار را به درستی تعریف نکرده و یا شیوهٔ انجام درست کار را آموزش نداده باشد.

در مدیریت علمی جایگاه مدیر و سرپرست از «ناظری که صرفاً بالای سر کارگران می‌ایستد و مواظب است تنبلی نکنند و از زیر کار در نروند» به «همکاری که باید نقش خود را به درستی ایفا کرده و در برابر مشکلات و نواقص و خروجی‌های نامطلوب پاسخ‌گو باشد» تغییر می‌کند.

اولین مطالعه او در حمل آهن قراضه‌ها از انبار به کوره ذوب انجام شد. او با استفاده از روش تقسیم کار و مطالعه علمی توانست میزان حمل آهن را به ازاء هر کارگر از ۱۲٫۵ تن به ۴۷٫۵ تن افزایش دهد.

این روز‌ها تیلوریسم بیش از این‌که واژه‌ای مثبت باشد، بار معنایی منفی دارد. تصور عامهٔ مردم و حتی بسیاری از درس‌خوانده‌های مدیریت از تیلور، سرکارگر سخت‌گیری است که با کاغذ و متر و زمان‌سنج دنبال کارگران می‌دود و از آن‌ها می‌خواهد که تندتر و بیشتر کار کنند. این نکته را زیاد در توصیف تیلوریسم می‌بینیم که تیلور انسان‌ها را به عنوان روبات مکانیکی بدون مغز نگاه می‌کرد. بسیاری از تفکرات فردریک تیلور و اندیشه‌های تیلور امروزه اجرا پذیرند. 

سه اصل مدیریت علمی زیر، همچنان مورد پذیرش مدیران است که عبارتند از:

۱- نظام پرداخت پاداش

پایه نظام پرداخت پاداش این است که اگر تشویق و تقدیر می‌تواند به ایجاد انگیزه در بهینه سازی کار و فعالیت‌ها بی انجامد باید آن را اجرا نمود. کار متوسط باید زیاد شود و در صورتی که بیش از آن بهره وری به دست بیاید باید تشویق و قدردانی شود؛ بنابراین سنجش و ارزیابی دقیق و متوسط کار کارگران ضروری است.

۲- استاندارد کیفی

تهیه مستندات کتبی از فعالیت‌های کارکنان در شمار مدیریت علمی است. امروزه روش ISO۹۰۰۰ و ویرایش‌های بعدی در تهیه استاندارد کیفیتی و برای مستندسازی آن‌ها ضروری است. زیر بنای این روش تهیه جزئیات انجام فعالیت‌ها و نمودار سازی و بهینه سازی آن‌ها با هدف فعالیت‌های زاید و تکراری است.

۳- ارائه پیشنهاد‌ها

تیلور معتقد بود مهمترین پیشنهاد‌ها از طرف مجریان و انجام دهندگان ضروری است. او تشویق کارکنان به ارائه پیشنهاد‌های بهبود کار و فعالیت‌ها و روش‌های تشویقی را مثبت می‌داند و حتی پرداخت پاداش‌های نقدی را توصیه می‌کند.

اگرچه در نهایت بسیاری از مدیران معتقدند نظریات فردریک تیلور مکانیکی و ماشینی است و رفتار آموزش انسان با حیوان و ماشین متفاوت است، اما باید توجه داشت که او مدیر و مهندس عصر خودش بوده است یعنی زمانی که اوج رشد صنعتی و تولید انبوه و ساخت هدف قرار داشت.

به هر حال بدون شک فردریک تیلور را باید پدر مدیریت علمی دانست و از تفکرات و اندیشه‌های او که بعد‌ها مورد توجه التون مایو و ماکس وبر قرار گرفت قدرشناسی کرد.

منتقدان تیلور چه می‌گفتند؟

بسیاری از کسانی که از فردریک وینسلو تیلور انتقاد می‌کنند معتقدند که او نسبت به جنبه‌های انسانی و انگیزشی کار بی اعتنا بوده است. در ضمن تیلور نسبت به جنبه‌های اجتماعی کار دیدگاهی منفی داشت. او کار گروهی را مفید نمی‌دانست و معتقد بود هر وقت کارکنان به صورت گروهی کار می‌کنند، کارایی هر یک از آن‌ها به سطح کارایی ضعیف‌ترین عضو گروه تنزل پیدا می‌کند.

گسترش نظریه مدیریتی تیلور توسط لوئیس براندیس 

علیرغم این موفقیت، کار فردریک تیلور به ندرت خارج از جامعه مهندسان صنایع شناخته می‌شد. تا اینکه بالاخره وکیل، اصلاح‌طلب و قاضی دادگاه عالی ایالات متحده، لوئیس براندیس از ایده‌های او برای جلسات کمیسیون بازرگانی بین ایالتی در مورد راه آهن استفاده کرد.

او از روش‌های مدیریت علمی فردریک تیلور به عنوان نمونه‌ای از تکنیک‌های مدیریت مترقی استفاده کرد که می‌توانست فشار بر کارگران را کم کند و حتی در صورت افزایش حقوق آن‌ها سود مالکان را افزایش دهد.

در سال ۱۹۱۰، براندیس در برابر کمیسیون بازرگانی بین ایالتی (ICC) استدلال کرد که افزایش دستمزد‌ها مستلزم افزایش نرخ قطار نیست. او همچنین استدلال کرد که راه‌آهن‌هایی که براساس اصول تیلور اداره می‌شوند، نیازی به افزایش نرخ برای افزایش دستمزد ندارند. می‌توان گفت در واقع اصطلاح «مدیریت علمی» را براندیس، ابداع کرد.

فردریک تیلور ارتقای موفقیت‌آمیز این سیستم را به برندیس نسبت داد. از جملات فردریک تیلور خطاب به براندیس این است که «من به ندرت دیده‌ام که ایده جدیدی با چنین شتابی که شما به آن داده‌اید، حرکت کرده باشد!»

تیلور در سال ۱۹۱۱ کتاب اصول مدیریت علمی که عناصر مختلف برنامه‌اش را برای افزایش کارایی کارگران ترکیب و تعیین می‌کرد، با کمک براندیس منتشر کرد و در سال ۱۹۱۲ کتاب دوم خود تحت عنوان مدیریت کارگاه را منتشر کرد.

پس از دهه ۱۹۲۰ تردید‌ها نسبت به پذیرش روش‌های فردریک تیلور ناپدید شد و قدرت و اقتدار تیلوریسم به طور گسترده مورد پذیرش واقع شد. کار تیلور در نهایت در طیف وسیعی از مشاغل پذیرفته شد. روش‌های تیلور برای طیف بی‌پایانی از فعالیت‌ها، از جمله آموزش، انضباط نظامی، اقتصاد خانگی، ارگونومی و پزشکی، آزمایش و… به کار می‌رفت.

فشار‌های جنگ جهانی دوم، در واقع پذیرش گسترده‌تری از مدیریت علمی را برانگیخت و تیلوریسم را به یکی از مهم‌ترین جنبه‌های سازمان اجتماعی آمریکا و سایر نقاط صنعتی جهان تبدیل کرد.

ایده‌های تیلور تأثیر قابل توجهی بر زندگی صنعتی تمامی کشور‌های مدرن داشت. تا آنجا که «لنین» مقاله‌ای در پراودا با عنوان «افزایش بهره‌وری نیروی کار» براساس نوشته‌ها و روش فردریک تیلور منتشر کرد.

معایب مدیریت علمی تیلور از نگاه کارفرما

اگر بخواهیم از دیدگاه کارفرما به نظریه تیلور نگاه کنیم، گران بودن این شیوه‌ی مدیریتی، مصرف زمان زیاد برای مطالعه و استانداردسازی از معایب و نقاط ضعف آن به حساب می‌آید و به همین دلیل است که تعداد زیادی از مدیران کسب و کار‌ها نمی‌خواهند و یا نمی‌توانند این شیوه را انتخاب کنند.

معایب مدیریت علمی تیلور از نگاه کارمندان و کارگران

۱. سوء استفاده از کارگران

در این روش به دلیل آن که حجم تولید و در نتیجه سود بسیار بالا می‌رود، کارگران احساس می‌کنند که از آن‌ها نوعی سوء استفاده شده است. این دیدگاه زمانی پررنگ‌تر می‌شود که دستمزد کارگران در مقایسه با سود آن کسب و کار، افزایش کمتری پیدا می‌کند.

۲. اهرم فشاری به نام زمان

از آن جایی که در این نظریه، روش‌های مشخص و علمی برای انجام کار‌ها در نظر گرفته شده است، هر کار در زمان خاصی هم باید انجام شود و گاهی اوقات برای انجام شدن کار در زمان مشخص، به کارگران و کارمندان فشار وارد می‌شود و همین امر منجر به نارضایتی آن‌ها می‌شود.

۳. خسته‌کننده بودن

از آن جایی که روش و اصول انجام کار‌ها از پیش تعیین شده است، خلاقیت کارمندان در این شیوه تا حدی سرکوب می‌شود و شرایط کاری را برای آن‌ها خسته کننده خواهد کرد.

۴. ضعیف شدن اتحادیه‌های کارگری

با توجه به از پیش تعیین شده بودن همه چیز، جایی برای ارائه پیشنهادات از سوی اتحادیه‌ها و همچنین انجام شدن معاملات برای آن‌ها نخواهد بود و این موضوع باعث تضعیف آن‌ها خواهد شد.

۵. در نظر نگرفتن احساسات انسان‌ها

در مدیریت تیلوریسم شاهد سبکی ماشینی و کم انعطاف هستیم. در این سیستم مدیریتی به نیروی کار به چشم ابزاری برای تولید نگاه می‌شود و به همین دلیل عواطف و احساسات انسان‌ها تا حد زیادی نادیده گرفته می‌شود و این مورد را هم می‌توان نقطه ضعف دیگری در تفکرات پدر مدیریت علمی دانست.

۶. در نظر گرفتن پاداش مالی برای انگیزه بخشی

تیلور برای انگیزه دادن به کارگران نگاهی تک بعدی داشت. وی معتقد بود پاداش مالی موثرترین روش انگیزه بخشی است و به عوامل و ملاحظات گروهی و اجتماعی توجهی نداشت.

۷. ایجاد شکاف درآمدی بزرگتر میان کارفرما و کارمندان 

شعار فردریک تیلور

تیلور یک شعار بسیار معروف داشت که آن را به عنوان شعار مدیریت علمی نیز می‌توان در نظر گرفت و آن شعار این جمله بود: «همیشه برای انجام دادن هر کاری روش بهتری هم هست.»

درگذشت فردریک  تیلور

فردریک وینسلو تیلور، روز ۲۱ مارس ۱۹۱۵ (۲۹ اسفند ۱۲۹۳) در سن ۵۹ سالگی درگذشت. تیلور حداقل ۵۰ طرح را به ثبت رسانیده بود که ثروت خوبی را برای او به ارمغان داشت.