چگونه کارمند نمونه خود را مدیریت می‌کنید؟
مدیریت کارمندان نمونه شما نباید دشوار باشد، مگر نه؟ آنها همیشه به نتیجه می‌رسند و از اهداف پیشی می‌گیرند. اما تصور نکنید که می‌توانید خیلی راحت خود را از سر راه آنها کنار بکشید و بگذارید آنها برتری بیابند.
کد خبر :
۴۰۰۹۷
بازدید :
۱۰۵۹
آنها به اندازه هر فرد دیگری در سازمان‌تان به توجه نیاز دارند. اما چگونه کسی را مدیریت می‌کنید که فراتر از انتظار ظاهر می‌شود؟ چگونه کارمندان نمونه خود را علاقه‌مند به کارشان نگه می‌دارید؟ و در این میان باید مراقب چه ریسک‌هایی باشید؟
به گزارش دنیای اقتصاد، مدیریت کارمندان نمونه شما نباید دشوار باشد، مگر نه؟ آنها همیشه به نتیجه می‌رسند و از اهداف پیشی می‌گیرند. اما تصور نکنید که می‌توانید خیلی راحت خود را از سر راه آنها کنار بکشید و بگذارید آنها برتری بیابند. آنها به اندازه هر فرد دیگری در سازمان‌تان به توجه نیاز دارند. اما چگونه کسی را مدیریت می‌کنید که فراتر از انتظار ظاهر می‌شود؟ چگونه کارمندان نمونه خود را علاقه‌مند به کارشان نگه می‌دارید؟ و در این میان باید مراقب چه ریسک‌هایی باشید؟
آنچه کارشناسان می‌گویند
داشتن یک کارمند به شدت مستعد در تیم رویای هر مدیری است. اما طبق گزارش لیندا هیل، استاد مدرسه کسب‌و‌کار هاروارد و یکی از نویسندگان «رئیس بودن: سه ضرورت برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی فوق‌العاده» این امر می‌تواند یک چالش واقعی نیز باشد. باید اطمینان یابید که کارمند نمونه شما برای اینکه کاملا متعهد بماند، کار و مشغله کافی دارد؛ البته نه به اندازه‌ای که دچار فرسایش شود. شما نیاز به «ارائه بازخورد مثبت» به او دارید؛ اما نه به صورتی که برای رشد و توسعه فرد زیان‌آور باشند.
به گزارش دنیای اقتصاد، مدیریت کارمندان نمونه شما نباید دشوار باشد، مگر نه؟ آنها همیشه به نتیجه می‌رسند و از اهداف پیشی می‌گیرند. اما تصور نکنید که می‌توانید خیلی راحت خود را از سر راه آنها کنار بکشید و بگذارید آنها برتری بیابند. آنها به اندازه هر فرد دیگری در سازمان‌تان به توجه نیاز دارند. اما چگونه کسی را مدیریت می‌کنید که فراتر از انتظار ظاهر می‌شود؟ چگونه کارمندان نمونه خود را علاقه‌مند به کارشان نگه می‌دارید؟ و در این میان باید مراقب چه ریسک‌هایی باشید؟
آنچه کارشناسان می‌گویند
داشتن یک کارمند به شدت مستعد در تیم رویای هر مدیری است. اما طبق گزارش لیندا هیل، استاد مدرسه کسب‌و‌کار هاروارد و یکی از نویسندگان «رئیس بودن: سه ضرورت برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی فوق‌العاده» این امر می‌تواند یک چالش واقعی نیز باشد. باید اطمینان یابید که کارمند نمونه شما برای اینکه کاملا متعهد بماند، کار و مشغله کافی دارد؛ البته نه به اندازه‌ای که دچار فرسایش شود. شما نیاز به «ارائه بازخورد مثبت» به او دارید؛ اما نه به صورتی که برای رشد و توسعه فرد زیان‌آور باشند.
ماری شاپیرو، که رفتار سازمانی در دانشکده سیمونز تدریس می‌کند و مقاله «راهنمایی برای تیم‌های پیشرو» را در نشریه HBR نوشته است، می‌گوید «زمانی که یک کارمند برجسته در تیم‌تان دارید، پویایی‌های گروهی نگرانی دیگری است.» او می‌افزاید «اگر این احساس ایجاد شود که رئیس شرکت به کارمند نمونه توجه ویژه‌ای دارد، ممکن است خشم و رنجش در تیم ایجاد شود.» چه کارمند نمونه شما تازه به تیم‌تان ملحق شده باشد و چه مدتی باشد که برای شما کار می‌کند، در اینجا چند ترفند در مورد چگونگی مدیریت او آورده شده است.
در مورد توسعه فکر کنید
یکی از سخت‌ترین نکات در مورد مدیریت یک کارمند فوق‌العاده شایسته و مطمئن اطمینان یافتن از این موضوع است که او به قدر کافی در شغلش به چالش کشیده شده است. به گفته شاپیرو پادزهر این مشکل «توسعه کلاسیک استعدادهاست.» ابتدا از کارمندان خود بپرسید «گام بعدی شما چیست؟ و من باید چه تجربیاتی در اختیار شما قرار دهم تا اطمینان یابم که به هدف بعدی خود می‌رسید؟» سپس فرصت‌هایی را بیابید تا به این فرد کمک کنید به مهارت‌های جدید دست یابد و مهارت‌های قدیمی را بهبود ببخشد.
در مورد توسعه فکر کنید
یکی از سخت‌ترین نکات در مورد مدیریت یک کارمند فوق‌العاده شایسته و مطمئن اطمینان یافتن از این موضوع است که او به قدر کافی در شغلش به چالش کشیده شده است. به گفته شاپیرو پادزهر این مشکل «توسعه کلاسیک استعدادهاست.» ابتدا از کارمندان خود بپرسید «گام بعدی شما چیست؟ و من باید چه تجربیاتی در اختیار شما قرار دهم تا اطمینان یابم که به هدف بعدی خود می‌رسید؟» سپس فرصت‌هایی را بیابید تا به این فرد کمک کنید به مهارت‌های جدید دست یابد و مهارت‌های قدیمی را بهبود ببخشد.
هیل پیشنهاد می‌کند که به کارمندان کمک کنید در معرض دیگر بخش‌های سازمان قرار بگیرند و چشم‌انداز خود را گسترده‌تر کنند. هیل می‌افزاید: البته «از کارمندان جایگزین غافل نشوید.» در غیر این صورت ظرفیت تیم تکمیل نمی‌شود و «طی زمان از میزان مهارت افراد کاسته می‌شود.» به یاد داشته باشید هر فردی در تیم شما «استحقاق توسعه یافتن را دارد.»
به کارمندان‌تان استقلال کافی بدهید
روش دیگر برای اطمینان یافتن از تعهد کارمندان نمونه و علاقه‌مند نگه داشتن آنها برای آمدن به سر کار، این است که «به آنها استقلال کافی بدهید.» با محول کردن اختیار و مسوولیت پروژه‌ها و وظایف معین، اعتماد خود را به او نشان دهید. در مدیریت خیلی وارد جزئیات نشوید. «برای کار کردن به او آزادی تصمیم‌گیری بدهید.»
به کارمندان‌تان استقلال کافی بدهید
روش دیگر برای اطمینان یافتن از تعهد کارمندان نمونه و علاقه‌مند نگه داشتن آنها برای آمدن به سر کار، این است که «به آنها استقلال کافی بدهید.» با محول کردن اختیار و مسوولیت پروژه‌ها و وظایف معین، اعتماد خود را به او نشان دهید. در مدیریت خیلی وارد جزئیات نشوید. «برای کار کردن به او آزادی تصمیم‌گیری بدهید.»
اگر یک ترفیع رسمی ممکن نیست یا کارمند شما برای آن کاملا آماده نیست، در مورد روش‌های تقویت رهبری او خلاقانه فکر کنید. او می‌افزاید «مسوولیت‌های آموزش به او بدهید.از کارمند نمونه خود بخواهید تا برای مشاوره و توسعه کارمندان دیگر در تیم با آنها کار کند.»
در بازخوردهای خود زیاد هیجان‌زده نشوید
به گفته هیل به‌طور کلی «کارمندان نمونه نسبت به کارمندان متوسط شما بیشتر نیازمند تحسین و قدردانی هستند.» اما شما نمی‌خواهید دچار عادت «مدام تعریف کردن از کسی» بشوید. پیشنهاد هیل این است که با « تصدیق همکاری‌های کارمندان نمونه» مقدار مناسبی از بازخورد به آنها ارائه دهید. اگر کارمند نمونه شما یک پروژه را به خوبی اجرا کرده است یا یک ارائه درخشان داشته است، نیز به همین ترتیب رفتار کنید.
در بازخوردهای خود زیاد هیجان‌زده نشوید
به گفته هیل به‌طور کلی «کارمندان نمونه نسبت به کارمندان متوسط شما بیشتر نیازمند تحسین و قدردانی هستند.» اما شما نمی‌خواهید دچار عادت «مدام تعریف کردن از کسی» بشوید. پیشنهاد هیل این است که با « تصدیق همکاری‌های کارمندان نمونه» مقدار مناسبی از بازخورد به آنها ارائه دهید. اگر کارمند نمونه شما یک پروژه را به خوبی اجرا کرده است یا یک ارائه درخشان داشته است، نیز به همین ترتیب رفتار کنید.
اما نیاز ندارید که هیجان‌زده شوید و شور و اشتیاق بیش از حد نشان دهید. هیل می‌گوید «به او کمک کنید تا بیاموزد خودش را مورد بازبینی قرار دهد» و «همکاری‌های دیگر افراد تیم را که در موفقیت او نقش داشتند تصدیق کند.» شاپیرو نیز با این امر موافق است و اذعان می‌کند که برخی کارمندان نمونه، انتظار تحسین و تمجید مداوم را ندارند یا اصولا چنین چیزی را نمی‌خواهند. «وانمود نکنید که آنچه به آنها انگیزه می‌دهد را می‌دانید.»
حجم کار کارمند نمونه خود و هر فرد دیگری در سازمان‌تان را مدیریت کنید
بخش مهمی از شغل شما به عنوان یک رئیس اطمینان دادن از این امر است که کار به‌طور منصفانه تقسیم شده است. زمانی که فردی را مدیریت می‌کنید که یک سر و گردن از بقیه بالاتر است این موضوع می‌تواند یک چالش باشد.
حجم کار کارمند نمونه خود و هر فرد دیگری در سازمان‌تان را مدیریت کنید
بخش مهمی از شغل شما به عنوان یک رئیس اطمینان دادن از این امر است که کار به‌طور منصفانه تقسیم شده است. زمانی که فردی را مدیریت می‌کنید که یک سر و گردن از بقیه بالاتر است این موضوع می‌تواند یک چالش باشد.
شاپیرو می‌گوید «شما می‌خواهید همه وظایف را به کارمند نمونه خود بدهید، چرا که می‌دانید این کارمند برتر کار را به بهترین شکل انجام خواهد داد.» گرچه «این کار برای شما راحت‌تر است» کار بیش از حد در نهایت به فرسودگی شغلی منتج خواهد شد. برای جلوگیری از وقوع این اتفاق، پیشنهاد او انجام «یک تحلیل دقیق از وظایف کارمند نمونه» برای شناسایی وظایف و پروژه‌هایی است که می‌تواند از دوش او برداشته شود تا «ظرفیت کافی برای پروژه‌های دیگر ایجاد شود.»
احتمالا «کارمند نمونه شما نسبت به رفع برخی مسوولیت‌ها از دوش خود بی‌میل باشد» اما شما باید شرکت را حفظ کنید. «صریح باشید و بگویید که می‌خواهید ظرفیت انرژی و ذهنی او را بالا ببرید، به این ترتیب او ادراک، انرژی و زمان برای عملکرد بهتر را خواهد داشت.» از فرسودگی تیم به شدت حذر کنید. هیل می‌گوید «کار با کارمندان نمونه برای سایر افراد می‌تواند هیجان‌انگیز و الهام‌بخش باشد؛ اما اغلب سایرین نمی‌توانند هم‌پای آنها باشند.» باید «اطمینان یابید که حجم کار برای همه افراد منطقی است.»
از پویایی‌های گروه آگاه باشید
کارمندان برتر می‌توانند در تیم تنش ایجاد کنند. شاید آنها از سایرین انتظار عملکردی برابر با خودشان دارند یا همتایان آنها نسبت به توانایی‌های آنها احساس حسادت کنند و با آنها متفاوت از سایرین برخورد کنند.
از پویایی‌های گروه آگاه باشید
کارمندان برتر می‌توانند در تیم تنش ایجاد کنند. شاید آنها از سایرین انتظار عملکردی برابر با خودشان دارند یا همتایان آنها نسبت به توانایی‌های آنها احساس حسادت کنند و با آنها متفاوت از سایرین برخورد کنند.
شما نمی‌توانید احساسات دیگران را کنترل کنید؛ اما باید روی روش عملکرد آنها قدرت تاثیرگذاری داشته باشید. هیل می‌گوید «اول و مهم‌تر از همه رفتاری مبتنی بر طرفداری از فرد خاصی نشان ندهید. سپس با اعضای تیم‌تان در مورد پویایی‌های گروهی و رفتار فردی آنها صحبت کنید. هدف شما این است که این اطمینان را ایجاد کنید که آنها با کارمند نمونه به‌طور مناسب رفتار می‌کنند.» شاپیرو می‌گوید «باید با همه افراد، مکالمات رودررو داشته باشید. بپرسید چه چیزی در شما انگیزه ایجاد می‌کند و من چگونه می‌توانم به شما کمک کنم؟»
کارمند نمونه خود را به ایجاد روابط تشویق کنید
به گفته هیل شما نیاز به صحبت با کارمند نمونه خود خواهید داشت. بسیاری از کارمندان برتر در توسعه روابط مبتنی بر اعتماد با مشکل روبه‌رو هستند. «آنها سریعا خود را تطبیق می‌دهند؛ بنابراین سوال نمی‌پرسند و تلاش نمی‌کنند تا در روابطشان پل بسازند و علت آن اغلب این است که لزومی به این کار ندارند.» این وظیفه شما است که آنها را به شبکه‌سازی تشویق کنید و «به آنها کمک کنید تا ظرفیت خود را برای مشارکت با دیگران بالا ببرند و از قدرت همکاری آگاه باشند.» توضیح دهید که «امروزه برای مشارکت با سازمان‌ها، باید بتوانید با سایر افراد در فعالیت‌های متفاوت کار کنید.»
خودخواه نباشید
شاپیرو می‌گوید «هیچ‌کس نمی‌خواهد یک کارمند نمونه را از دست بدهد؛ اما وقتی با کسی سر‌وکار دارید که بسیار «شایسته و تواناست» ممکن است تصور کنید که او برای بیش از یک نقش خاص آماده است.» گرچه نباید بگذارید شرکت دیگری او را از شما بگیرد. اما اولویت‌های کل سازمان‌تان را در نظر بگیرید و اینکه آیا برای او خارج از تیم جایگاه مناسبی وجود دارد یا خیر. با رئیستان در مورد یافتن جایگاهی در شرکت برای کارمند نمونه صحبت کنید به طوری‌که او بتواند ترفیع یابد. هیل می‌گوید «شما نمی‌توانید استعدادها را احتکار کنید.»
کارمند نمونه خود را به ایجاد روابط تشویق کنید
به گفته هیل شما نیاز به صحبت با کارمند نمونه خود خواهید داشت. بسیاری از کارمندان برتر در توسعه روابط مبتنی بر اعتماد با مشکل روبه‌رو هستند. «آنها سریعا خود را تطبیق می‌دهند؛ بنابراین سوال نمی‌پرسند و تلاش نمی‌کنند تا در روابطشان پل بسازند و علت آن اغلب این است که لزومی به این کار ندارند.» این وظیفه شما است که آنها را به شبکه‌سازی تشویق کنید و «به آنها کمک کنید تا ظرفیت خود را برای مشارکت با دیگران بالا ببرند و از قدرت همکاری آگاه باشند.» توضیح دهید که «امروزه برای مشارکت با سازمان‌ها، باید بتوانید با سایر افراد در فعالیت‌های متفاوت کار کنید.»
خودخواه نباشید
شاپیرو می‌گوید «هیچ‌کس نمی‌خواهد یک کارمند نمونه را از دست بدهد؛ اما وقتی با کسی سر‌وکار دارید که بسیار «شایسته و تواناست» ممکن است تصور کنید که او برای بیش از یک نقش خاص آماده است.» گرچه نباید بگذارید شرکت دیگری او را از شما بگیرد. اما اولویت‌های کل سازمان‌تان را در نظر بگیرید و اینکه آیا برای او خارج از تیم جایگاه مناسبی وجود دارد یا خیر. با رئیستان در مورد یافتن جایگاهی در شرکت برای کارمند نمونه صحبت کنید به طوری‌که او بتواند ترفیع یابد. هیل می‌گوید «شما نمی‌توانید استعدادها را احتکار کنید.»
۰
