دورکاری با مدل «ژیلت»
بعد از اینکه معیار‌های اصلی تان را برای موفقیت سازمانی شناسایی کردید، نوبت به برنامه ریزی برای تحقق هرکدام از آنها در قالب برنامه‌های کاری پنج روزه یا چهار روز کاری در هر هفته می‌رسد.
دورکاری کرونایی در شرکت «ژیلت» با کمترین «آسیب یا اصطکاک» و بیشترین «بازخورد مثبت» در مقایسه با دیگر شرکت‌ها در جهان به اجرا درآمد.
تجربه موفق «ژیلت» در سازگاری محیط‌کار با عصر کرونا باعث شده در دوره جدید که محدودیت‌ها لغو شده است نیز کارکنان با اشتیاق به شرکت برگردند. مدیران این شرکت «دورکاری پساکرونایی» به شکل هفته‌کاری چهار روزه را پیاده می‌کنند که می‌تواند الگو باشد.
شرکت ژیلت اخیرا یکسری ایده‌های خلاقانه مرتبط با محیط‌های کاری هیبریدی را معرفی کرده که قابلیت استفاده در هر سازمان و شرکتی را دارد و شما هم می‌توانید در شرکتتان، چه یک شرکت بین‌المللی و بزرگ باشد و چه یک کسب وکار کوچک و متوسط این ایده‌ها را به کار ببندید.
تمام این ایده‌ها حول محور یک پرسش مهم این روز‌ها و ماه‌های کرونایی متمرکز شده اند: ما چگونه می‌توانیم کارکنان را به محل کارشان بازگردانیم؟
بررسی‌های انجام شده توسط محققان MIT روی ۱۳۰۰ نفر از کارکنان شرکت ژیلت نشان داده مدل اجرایی جدید این شرکت برای بازگرداندن کارکنان به محل کارشان بعد از فروکش کردن موج عظیم همه گیری کرونا دارای اثربخشی و کارآیی بسیار بالایی بوده است و می‌تواند الگوی تمام شرکت‌هایی باشد که در متقاعد کردن کارکنان‌شان برای بازگشت به محل کار دچار مشکل و چالش هستند.
آنچه در شرکت ژیلت اتفاق افتاده و باعث شده کارکنان این شرکت با مساله بازگشت به محیط کار و دست کشیدن از دورکاری با آغوشی باز برخورد کنند، یک چارچوب چهار‌مرحله‌ای است که هم به آسانی و به سرعت قابل پیاده سازی است و هم این اختیار را به کارکنان می‌دهد تا بین دورکاری و حضور فیزیکی در محل کار یک نوع تعادل و هماهنگی مطلوب ایجاد کنند. چارچوب پیشنهادی شرکت ژیلت شامل چهار مرحله است که عبارتند از:
۱- شناسایی معیار‌هایی که برای موفقیت یک شرکت حیاتی هستند.
۲- شناسایی روز‌های حیاتی برای حضور کارکنان در محل کار برای حداکثرسازی اثربخشی و بهبود عملکرد آنها.
۳- ارزش گذاری برای هرکدام از مراحل تولید محصولات.
۴- بهینه سازی فرآیند تعیین تعداد روز‌های حضور کارکنان در محل کار.
طراحان این چارچوب کاربردی در شرکت ژیلت که قابلیت پیاده شدن در هر شرکتی را دارد، اعلام کرده اند مدیریت سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌توانند با اجرایی کردن این چارچوب در شرکت‌های تحت رهبری شان و متمرکز شدن بر پیاده سازی دقیق هرکدام از این چهار مرحله، خود و شرکت هایشان را از شر تصمیم‌گیری‌های موردی و سلیقه‌ای در ارتباط با تعیین تعداد روز‌های حضور فیزیکی کارکنان در محل کار و ایجاد تعادل بین دورکاری و حضور فیزیکی در محل کار رها سازند.
در ادامه نگاهی دقیق‌تر به این فرآیند چهار مرحله‌ای خواهیم داشت:
۱-شناسایی معیار‌هایی که برای موفقیت یک شرکت حیاتی هستند
بر اساس بازخورد‌هایی که گروه‌های تحقیقاتی شرکت ژیلت در ارتباط با معیار‌های موفقیت این شرکت جمع‌آوری کرده است، مهم‌ترین دلایل کامیابی ژیلت در سال‌های اخیر عبارت بودند از: چابکی، خلاقیت، تعامل، رضایت کارکنان، اجتماعی شدن محصولات شرکت و اعتماد تیمی مداوم.
در بسیاری از شرکت‌های دیگر، شبیه به همین معیار‌ها برای موفقیت وجود دارد و مهم این است که این معیار‌ها به درستی و به موقع شناسایی شوند و برای رسیدن به آنها برنامه ریزی شود. شناسایی این معیار‌ها می‌تواند به مدیران کمک کند تا برای استفاده بهینه از نیروی انسانی سازمان، چه به صورت حضوری و چه به صورت غیرحضوری و دورکاری برنامه ریزی و اقدام کنند.
۲-شناسایی روز‌های حیاتی برای حضور کارکنان در محل کار به منظور حداکثرسازی اثربخشی و بهبود عملکرد آنها
بعد از اینکه معیار‌های اصلی تان را برای موفقیت سازمانی شناسایی کردید، نوبت به برنامه ریزی برای تحقق هرکدام از آنها در قالب برنامه‌های کاری پنج روزه یا چهار روز کاری در هر هفته می‌رسد. به عنوان مثال، در برخی از بخش‌های تولید برای تحقق بخشیدن به معیار «تعامل»، نیاز مبرمی به حضور افراد در محل کار و وجود تجربه باهم کار کردن و به هم کمک کردن احساس می‌شود.
در این صورت اگر تعامل به عنوان اولویت اصلی و شماره یک در آن بخش سازمان یا شرکت در نظر گرفته شده باشد، پس لازم است که برنامه حضور کامل کارکنان به‌طور جدی دنبال شود و ارزیابی عملکرد کارکنان بیشتر بر مبنای این اولویت شماره یک شرکت صورت پذیرد و در بخش‌های دیگر که اولویت‌ها متفاوت و شرایط کار منعطف‌تر است کارکنان براساس شرایط کار ترکیبی حضور پیدا کنند.
۳- ارزش گذاری برای هرکدام از مراحل حیات محصولات
در هر شرکت یا سازمانی، یکسری محصولات یا خدمات هستند که جایگاه ویژه‌ای نزد رهبران سازمان، مشتریان، سهامداران و به‌طورکلی، عموم جامعه دارند و به همین دلیل لازم است که برای مراحل مختلف حیات این محصولات، ارزش گذاری دقیقی صورت پذیرد.
به عنوان مثال، در شرکت ژیلت، تمام محصولات جدیدی که در سبد فروش شرکت قرار می‌گیرند، از چهار مرحله اصلی شامل یک ایده نوآورانه، کشف شدن، آماده سازی برای معرفی و درنهایت، معرفی شدن به بازار عبور می‌کنند و در زمان قرار داشتن در هرکدام از این مراحل دارای ارزش و جایگاه خاص خود نزد مدیران، کارکنان، سهامداران، مشتریان و عموم جامعه هستند.
در این میان، با توجه به معیار‌ها و اولویت‌های اصلی مدنظر شرکت‌ها (مثلا درباره شرکت ژیلت، خلاقیت و تعامل) یک نوع هماهنگی با کارکنان درباره این موضوع باید صورت پذیرد که آنها چگونه و از چه طریقی می‌توانند به عبور محصول موردنظر از هرکدام از این مراحل کمک کنند.
۴- بهینه سازی فرآیند تعیین تعداد روز‌های حضور کارکنان در محل کار
بعد از عبور از مراحل سه گانه‌ای که ذکر آنها در بالا رفت، نوبت می‌رسد به اجرای مرحله چهارم یعنی تعیین اینکه کارکنان شرکت باید چند روز در محل کارشان حضور داشته باشند تا بتوانند نهایت اثربخشی و کمک رسانی به شرکت برای تحقق معیار‌های مشخص شده و اولویت دار را داشته باشند.
تجربه موفق شرکت ژیلت در این زمینه ثابت کرد که می‌توان به شکلی حساب شده و مبتنی بر تحقیقات و موقعیت سنجی درست، یک الگوی شناور و مبتنی بر شرایط خاص شرکت و ویژگی‌های محصولات مختلف شرکت درست کرد و نسبت به الزام هر گروه از کارکنان برای حضور فیزیکی در شرکت یا دورکاری آنها تصمیم گرفت.
تجربه نشان داده برای آن دسته از کارکنانی که حضور فیزیکی شان مطلوب‌تر است، اگر آنها به خوبی متقاعد شده باشند که حضور شان در محل کار باعث تسهیل و تسریع در تحقق اولویت‌های شرکت خواهد شد و علاوه بر این باعث بهتر دیده شدن عملکردشان در شرکت می‌شود، آنگاه با کمترین مقاومت و مخالفتی در محل کارشان حضور پیدا خواهند کرد؛ حتی اگر سایر همکارانشان بنا به مقتضیات و شرایط خاص به صورت دورکار و غیرحضوری در خدمت شرکت باشند.
بعد از اینکه این چهار مرحله به‌طور کامل انجام پذیرفتند، نوبت به اجرای یک برنامه پایلوت در شرکت می‌رسد. شما می‌توانید برای شروع، روز‌های هفته را به چهار گروه تقسیم کنید (و این همان کاری است که در شرکت ژیلت انجام شد و پیامد‌های فوق‌العاده‌ای داشت).
روز اول هر هفته، روز تیم‌های کارکردی نامیده می‌شوند. همه کارکنان در محل کار حاضر می‌شوند و با تشکیل تیم‌های کاری موقت اقدام به برنامه ریزی، توفان مغزی و مشارکت با هم‌تیمی‌های خود می‌کنند. در این روز تمام توجه اعضای تیم‌های کاری که دورهم جمع می‌شوند بر کارکرد مشخصی است که آن تیم بر اساس آن شکل گرفته است.
در روز بعدی که روز‌های فرا‌کارکردی نامیده می‌شود، دامنه مشارکت و فعالیت تیم‌های کاری گسترده‌تر شده و کارکرد‌های سایر تیم‌های کاری سازمان را نیز در‌برمی‌گیرد.
در این روز، اعضای تیم‌های کاری مختلف در مکان‌هایی مانند راهروها، آبدارخانه یا در اطراف آب سردکن دورهم جمع می‌شوند و ضمن صحبت کردن درباره کار‌هایی که در روز قبل انجام داده اند و پیشرفت‌هایی که داشته اند، در جریان فعالیت‌های سایر گروه‌ها قرار می‌گیرند و به آنها ایده داده و از آنها ایده می‌گیرند.
روز سوم هفته به جمع بندی اقدامات انجام شده در دو روز قبل و برنامه ریزی برای دو روز بعد اختصاص پیدا می‌کند. در این روز، گردهمایی‌های بزرگ‌تر و رسمی تری با هدایت و نظارت مدیریت شرکت شکل می‌گیرد و طی آن، هرکدام از کارکنان، گروه‌ها و بخش‌ها اقدام به ارائه گزارش کار‌های صورت گرفته و ارائه پیشنهاد‌ها و ایده‌های خود برای ادامه کار می‌کنند و در صورت نیاز از مقام‌های ارشد خود برای ادامه مسیر راهنمایی می‌گیرند.
به این ترتیب آنها خود را برای دو روز بعد که قرار است به صورت غیرحضوری و دورکاری فعالیت کنند، مهیا می‌سازند. روز‌های چهارم و پنجم هفته به دورکاری کارکنان اختصاص دارد و طی این دو روز که به ترتیب «روز فعالیت غیرمتمرکز» و «روز اجتماعی» نامیده می‌شود، یکسری جلسات و دورهمی‌های غیررسمی و خودمانی بین کارکنان و مدیران و تیم‌های کاری برگزار می‌شود و برای هفته آینده و کار‌هایی که باید از دوشنبه هفته بعد آغاز شوند، برنامه ریزی می‌شود.
همان‌طور که گفته شد، شرکت ژیلت توانسته از سال ۲۰۲۰ و پس از آغاز همه گیری کرونا این برنامه ابتکاری را با موفقیت اجرا کند و در نتیجه جزو آن دسته از شرکت‌هایی در جهان است که کمترین آسیب و پیامد منفی را در نتیجه دورکار شدن کارکنانش تجربه کرده است.
تیم تحقیقاتی شرکت ژیلت در راستای اجرای هر چه بهتر این طرح ابتکاری در روز‌های دورکاری راهکار‌های زیر را به کار بسته است و توانسته شرایطی را رقم بزند که کارکنان این شرکت با کمال میل روش ترکیبی کار حضوری و غیرحضوری را بپذیرند و به این وسیله هم تعادل بهتری بین زندگی و کارشان به وجود آورند و هم بر چالش‌های ناشی از همه گیری کرونا و دورکار شدن کارکنان، فائق آیند.
اختصاص ساعاتی در روز برای گردهمایی‌های روزانه. در روز‌هایی که کارکنان شرکت شما دورکار هستند، باید آنها را تشویق کنید تا ساعاتی را به شرکت در گردهمایی‌های آنلاین و ویدئو کنفرانسی اختصاص دهند و در این ساعات، در فرآیند ایده پردازی و توفان مغزی شبیه به آنچه در روز‌های دوشنبه اتفاق می‌افتد، مشارکت کنند.
شناسایی کانال‌های ارتباطی مطلوب و مناسب برای کارکنان و تیم ها. شما باید به کارکنان و تیم‌های کاری فعال در شرکتتان این اختیار را بدهید تا کانال ارتباطی موردعلاقه و در دسترس خود را انتخاب کنند و در این زمینه نباید استفاده از یک کانال ارتباطی خاص را به همه کارکنان و تیم‌های کاری تحمیل کنید.
جلسات و گردهمایی‌های ۲۵ دقیقه‌ای را امتحان کنید. در روز‌هایی که کارکنانتان دورکار هستند و در محیط شرکت حضور ندارند، اصرار شما به برگزاری جلسات طولانی مدت و طاقت فرسا نتیجه‌ای غیر از نافرمانی و بی توجهی کارکنان و حاضرین در جلسه را به دنبال نخواهد داشت.
پس بهتر است بر برگزاری جلسات کوتاه مدت ۲۵دقیقه‌ای تمرکز کنید و از تشریفات بیش ازحد و ملزم کردن تمام کارکنان به شرکت در تمام این جلسات پرهیز کنید.
دورکاری را به تجربه‌ای دل انگیز و دوست داشتنی برای کارکنانتان تبدیل کنید. بسیاری از صاحب نظران و کارشناسان بر این اعتقادند که حتی پس از پایان همه گیری کرونا و بازگشت شرایط به دوران قبل از کرونا و عادی شدن وضعیت جوامع، دورکاری کارکنان به عنوان یک الگوی کاری پذیرفته شده و مطلوب تداوم خواهد یافت.
بنابراین، شما به عنوان رهبر و مدیر سازمان باید برخورد منطقی و درستی با تمایل کارکنانتان برای دورکاری و کار کردن غیرحضوری داشته باشید و سعی کنید یک نوع تعادل و توازن بین ساعات و روز‌های حضور فیزیکی کارکنان و دورکاری آنها برقرار سازید.
در این زمینه نهایت انعطاف پذیری و روحیه همکاری و همراهی را از خود نشان دهید و به یاد داشته باشید که دورکاری در حال تبدیل شدن به یکی از الگو‌های کاری جا‌افتاده و پرطرفدار در دنیای امروز و فرداست و عوامل مهمی همچون بهره وری، رضایتمندی کارکنان و مشتریان تا حد زیادی به موفقیت سازمان‌ها در زمینه پیاده سازی الگو‌های کار ترکیبی به صورت حضوری و غیرحضوری بستگی دارد.
مترجم: سید حسین علوی لنگرودی
منبع: MIT
