تعیین کمیت فرهنگ عاطفی شرکت شما

در یک نظرسنجی که ما در بسیاری از محیط‌های1 سازمانی مورد استفاده قرار دادیم، افراد به ما نمی‌گویند که چه احساسی دارند. بلکه، کارکنان یا رتبه‌دهندگان خارجی فرهنگ عاطفی پیرامون آنها را مشاهده می‌کنند به این معنا که هنجارها، ارزش‌ها، مصنوعات و فرضیات حاکم بر آن‌که افراد می‌توانند و لازم است احساسات و عواطف خود را در کار بیان کنند.

این مساله به ما کمک می‌کند که از بالا به آنچه در کل در حال اتفاق افتادن برای گروه است ناظر باشیم. ما می‌پرسیم: «افراد دیگر در این سازمان (یا بخش یا واحد) تا چه میزان احساسات زیر را نمایان می‌سازند؟» اگر بخواهیم چند احساس را نام ببریم، گزینه‌ها شامل اشتیاق، توجه، دلسوزی، ناامیدی، نگرانی و انرژی هستند.

ما سپس در خصوص اینکه چه احساساتی را افراد باید یا نباید در سازمان خود ابراز کنند، سوال خواهیم کرد.ما همچنین نحوه برخورد احساسات «اساسی» نظیر عصبانیت، عشق ناشی از اتحاد، ترس، شادی و غم را با یکدیگر مورد ارزیابی قرار می‌دهیم. دلیل این مساله این است که تحقیق ما طی دهه گذشته نشان داد که گروه‌ها می‌توانند از فرهنگ‌های مختلف عاطفی به‌طور همزمان برخوردار باشند.

مثلا، ما یک بیمارستان واقع در مرکز شهر را مورد مطالعه قرار دادیم و دریافتیم که یک فرهنگ مستحکم عشق ناشی از وابستگی و اتحاد در واحدهای خاص به‌عنوان دافع برای یک فرهنگ با همان استحکام ناشی از نگرانی عمل می‌کند.

مدیران نیز احتمالا فرهنگ‌های فرعی عاطفی گوناگونی در میان سازمان‌های خود می‌یابند. هنگامی ‌که آنها ارزیابی و مشخص می‌کنند که کدام فرهنگ‌ها غالب هستند، می‌توانند تعیین کنند که لازم است بر کدام نوع از فرهنگ‌ها حداکثر تمرکز را داشته باشند تا به اهداف راهبردی خویش نائل آیند.

مثلا، هنگامی‌که داده‌های نظرسنجی فرهنگ عاطفی1 را در شرکت Cisco Finance تحلیل می‌کنیم، درمی‌یابیم که افزایش شادی از اولویت بالایی برخوردار است و دلیل آن تأثیری است که بر تعهد کارکنان و رضایت آنها می‌گذارد.

درنتیجه، مدیریت ابتکاراتی را که شادی را در کار ترویج دهند شدت بخشیده است. در شرکت‌های دیگر، کاهش عصبانیت یا ترس بیشتر از ایجاد شادی حائز اهمیت است. نیازها برحسب زمینه متفاوت هستند.

البته، نظرسنجی‌های کارکنان تنها روش دنبال کردن فرهنگ عاطفی سازمان نیستند. زیرا که ما از مصاحبه‌ها و مشاهدات در محل نیز استفاده کردیم. یک مصاحبه در مورد فرهنگ معمولا با سوالاتی در مورد شغل آغاز می‌شود («بزرگ‌ترین چالش کاری در شرکت شما چیست؟»)، سپس سوالاتی در مورد اینکه چه چیز باعث می‌شود کارکنان کار خود را در سازمان خوب انجام دهند و چه چیز آنها را از مسیر منحرف می‌سازد (یک «میانبر» مناسب برای درک فرهنگ) و پس ‌از آن سوالات مستقیم‌تری در مورد فرهنگ («برای توصیف فرهنگ یا شخصیت واحد خود از چه کلماتی استفاده می‌کنید؟»).

ما همچنین به‌دلیل اینکه دستیابی به جوانب بسیار برجسته و «پنهان2» فرهنگ عاطفی بسیار اهمیت دارد، به دنبال علت‌های خودانگیخته و غیرشفاهی نظیر حالات چهره، طرز ایستادن، اشارات و لحن صدا نیز هستیم. ما حتی تزئین دفتر، تشریفات و روزمرگی‌ها را مورد تحلیل قرار دادیم.

در تحقیقات و تلاش‌های ما، برخی از این گونه شاخص‌ها با داده‌های نظرسنجی همبستگی نزدیکی دارند که در اثبات نظرسنجی در تمام موارد کمک می‌کند.ممکن است تعجب کنید که: شما باید در چه سطحی فرهنگ عاطفی سازمان خود را اندازه‌گیری و ارزیابی کنید؟ در بدو تشکیل گروه‌های کاری، در سطح بخش یا هر وظیفه؟ یا در سطح سازمان به‌عنوان یک کل؟

این تصمیم به مجموعه‌ای از عوامل زمینه‌ای بستگی دارد، همانند اینکه اولویت‌های راهبردی شما در کجا نهفته‌اند و مشکلات عملکرد را در کجا مشاهده می‌کنید. اهمیتی ندارد که چه سطحی را برای تمرکز برمی‌گزینید، بلکه این نکته مهم است که پس ‌از آنکه تعیین کردید فرهنگ عاطفی چیست و چه باید باشد، آن را در طول زمان دنبال کنید.

شرکت Cisco Finance در حال حاضر سالانه به ارزیابی فرهنگ عاطفی خود می‌پردازد که برای مدیران ارشد اجازه ارزیابی این نکته را فراهم می‌کند که طرح‌های تغییر فرهنگ آنها تا چقدر خوب عمل می‌کند.به یاد داشته باشید هنگامی‌که فرهنگ عاطفی گروه خود را ارزیابی کردید، رفتار شما به‌عنوان یک رهبر یکی از اثربخش‌ترین ابزارهای در اختیار شما برای تغییر آن است.

هنگامی‌که می‌شنویم یک گروه از روحیه پایینی برخوردار است، اولین سوالی که می‌پرسیم این است که به‌طور روزمره چه نوعی از ابراز احساسات یا طرز برخورد را از مدیر یا راهبر شاهد هستیم؟ طرز برخورد یک راهبر از تاثیر بسیاری برخوردار است و بنابراین باید ارزیابی و مدیریت شود، شاید اهمیت این کار بیش از ارزیابی و مدیریت سایر موارد باشد.

نویسنده: Sigal Barsade و Olivia A. O'Neill

منبع: HBR