ده گام ارزش‌آفرین در سازمان‌های نوین

از موارد مهم سیاست‌های برنامه پنج‌ساله هفتم توسعه (سیاست‌های کلی برنامه هفتم، ۲۱/ ۶/ ۱۴۰۱)، تکمیل زنجیره ارزش در صنایع مختلف همچون نفت و گاز و کاهش شدت مصرف انرژی و افزایش ارزش افزوده از طریق تکمیل زنجیره ارزش صنعت نفت و گاز و توسعه تولید کالا‌های دارای بازدهی بهینه است.

تکمیل زنجیره ارزش در این صنعت به تغییر ماهیت خام‌فروشی به تولید محصولات و فرآورده‌های نفتی و پتروشیمی با ارزش افزوده بالا منجر خواهد شد. اما نکته مهم و مغفول برای تحقق این مهم توجه به تکمیل زنجیره ارزش مدیریت منابع انسانی است.

ایجاد ارزش توسط منابع انسانی موضوع داغ این روزهاست. انتظار این است که مانند سایر واحد‌ها همچون بازاریابی، فروش یا تحقیق و توسعه، منابع انسانی شروع به ایجاد ارزش در کسب و کار کند و اگر نتواند ارزشی ایجاد کند، به بهترین شکل ممکن خارج از سازمان با یک ارائه دهنده خدمات برون سپاری به فعالیت‌های مبادلاتی بپردازد.

مدیریت منابع انسانی زمانی ارزش‌آفرین است که با رویکردی آینده نگرانه به همراستایی اقدامات و فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی با استراتژی‌های کلان سازمان پرداخته و ضمن شریک استراتژیک شدن در صنعت، نیروی انسانی را بهره ور کند.

منابع انسانی دیگر صرفا مدیریت منابع نیست، اکنون کارکنان منابع انسانی باید بر الزامات کلیدی کسب و کار متمرکز شوند و همراستایی اهداف کلیدی سازمان را با کارکرد‌های مدیریت منابع انسانی تحقق بخشند. بیشتر سازمان‌ها بر رشد تهاجمی، ارائه محصولات نوآورانه، یافتن جایگاه‌هایی در بازار و برترین شرکت در صنعت متمرکز هستند.

گزاره ارزش منابع انسانی به این معنی است که شیوه‌های منابع انسانی، بخش‌ها و متخصصان، نتایج مثبتی را برای ذی‌نفعان کلیدی همچون کارمندان، مدیران صف، مشتریان و سرمایه‌گذاران ایجاد می‌کنند. ارتباط دو‌طرفه منابع انسانی با مدیریت (شریک استراتژیک) و کارمند (رابط منابع انسانی) به عنوان قوی‌ترین پایه‌ای عمل می‌کند که بر اساس آن می‌توان در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی برتر بود.

به‌خصوص برای افرادی که دائما درگیر تقاضا‌های تجاری بسیار خلاقانه و به سرعت در حال تغییر هستند، خلق ارزش نیز باید پویا باشد. عملیات و استراتژی‌های منابع انسانی باید به اندازه کافی قوی باشند تا به سرعت با شرایط در حال تغییر سازگار شوند. شرکت دیلویت سه گام اصلی زنجیره ارزش مدیریت منابع انسانی را به شرح زیر بیان کرده است:

تعریف ارزش سرمایه انسانی

یکپارچه‌سازی محصولات و خدمات منابع انسانی

ایجاد ارزش از طریق اجرایی‌سازی راهبرد‌ها و اقدامات

در این مقاله با توجه به سه گام فوق، رهیافتی ۱۰مرحله‌ای برای کمک به سازمان‌ها ارائه شده است تا به این ترتیب بتوان استراتژی موثری را در حوزه منابع انسانی به کار گرفت و در عین حال به ارائه خدمات و توسعه کارکرد‌هایی پرداخت که برای توسعه و احیا در محیط کاری به آن‌ها نیازمند است. در پایان نیز با توجه به اجرای مراحل فوق، ۱۰استراتژی کلیدی برای تحقق مدیریت منابع انسانی ارزش‌آفرین در کارکرد‌های مختلف مدیریت منابع انسانی و تحقق چشم‌انداز ارائه شده است.

دستیابی به جایگاه شریک استراتژیک در صنعت نفت و ارزش‌آفرینی در عرصه ملی با سرمایه انسانی بهره ور

گام ۱- تعریف ارزش سرمایه انسانی

گام نخست برای داشتن یک استراتژی کارآمد در حوزه منابع انسانی تعریف ارزش آن و درک چگونگی ایجاد ارزش کسب و کار مربوطه است. این گام شامل شناخت عوامل محرک بازار و گرایشات و استراتژی کسب و کار و شناسایی تاثیرات آن بر استراتژی منابع انسانی و اولویت‌های موردنیاز برای اجرا و پیاده‌سازی استراتژی تجاری سازمان مربوطه است.

در این گام توجه به نیاز استراتژیک بسیار مهم است. اساسا به کلیه چالش‌ها و مسائلی که در محیط داخلی و بیرونی سازمان شناسایی می‌شود و نیاز است در جهت تحقق اهداف سازمان به آن پاسخ داده شود، نیاز استراتژیک گفته می‌شود. این نیازها، منعکس‌کننده و در بسیاری موارد تعیین‌کننده طرح و برنامه سازمان برای ادامه حیات، رشد، سازگاری و تطبیق با محیط است.

عوامل داخلی مانند فرهنگ و ماهیت کسب‌وکار و عوامل محیط خارجی همچون شرایط اقتصادی و عوامل کلیدی موفقیت در صنعت تعیین‌کننده این نیاز‌ها هستند. مطالعه و تجزیه و تحلیل محیط سازمان‌ها به منظور درک بهتر رویداد‌های درون و بیرون سازمانی و افزایش تناسب راهبرد‌های اتخاذ‌شده با محیط سازمانی انجام می‌گیرد. در این گام برای تعریف ارزش سرمایه انسانی و شناخت نیاز استراتژیک مراحل ذیل انجام خواهد شد:

۱. توجه به اهداف و استراتژی‌های کسب‌وکار

۲. شناخت ویژگی‌های جمعیت‌شناختی سازمان

۳. بررسی ویژگی‌های روان‌شناختی کارکنان

۴. شناخت وضع موجود فرآیند‌های مدیریت منابع انسانی

۵. تحلیل محیط مدیریت منابع انسانی و بررسی نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید مدیریت منابع انسانی.

گام ۲- هم‌تراز کردن و یکپارچه‌سازی محصولات و خدمات منابع انسانی

بعد از آنکه جهت دهی استراتژیک و شناخت راهبردی سازمان، با دقت انجام شد نوبت به بازبینی سیاست ها، برنامه‌ها و روش‌های عملکردی منابع انسانی آن سازمان می‌رسد تا اطمینان حاصل شود که این عوامل با استراتژی تعریف‌شده همسو و هم‌تراز هستند. فعالیت‌های منابع انسانی زمانی هماهنگی دارند که ارتباط درستی بین آن‌ها و استراتژی سازمان برقرار باشد.

هماهنگی به چند روش قابل تحقق است. دو روش متداول هماهنگی عمودی و افقی است، هماهنگی عمودی، مبین هماهنگی استراتژی منابع انسانی با سایر استراتژی‌های سازمان است. هماهنگی افقی به هماهنگی و ارتباط داخلی بین بخش‌ها و فعالیت‌های مختلف اشاره دارد و زمانی برقرار می‌شود که فعالیت‌های گوناگون منابع انسانی با یکدیگر هماهنگ و همسو شوند. مراحل این گام به شرح زیر است:

۶. بررسی همسویی استراتژیک

۷. ترسیم وضع مطلوب منابع انسانی

۸. تحلیل شکاف و تعیین چالش‌ها و پیش رانه ها.

گام ۳- ایجاد ارزش

این گام شامل ارائه نقشه راهی برای ایجاد مزایای رقابتی بی‌همتا از طریق فهرست کردن استراتژی‌هایی برای استفاده حداکثری سازمان از مزیت‌های سرمایه‌های انسانی و حل چالش‌های تجاری سازمان و تحقق اهداف کسب و کار مربوطه است. تبدیل استراتژی‌ها و طرح‌های منابع انسانی به ارزش تجاری ملموس، مستلزم استفاده از رهیافت مناسب و داشتن ترکیبی قدرتمند از قابلیت‌ها و ساختار‌های منابع انسانی و در عین حال داشتن تعریفی دقیق از ارزیابی‌های عملکرد تجاری برای ردیابی میزان تحقق اهداف پس از انجام فرآیندهاست. این گام شامل مراحل زیر است:

۹. تدوین چشم‌انداز منابع انسانی و اهداف کلان

۱۰. مشخص کردن استراتژی‌های منابع انسانی و برنامه‌های بهبود.

یک استراتژی کارآمد و مناسب منابع انسانی قادر است نقشه راهی را ارائه دهد که ارزش لازم برای سازمان را با استفاده از نیروی کار موجود در سازمان ایجاد کند. در این گام، ترجمه استراتژی سازمان به زبانی موثر و کارآمد در یک استراتژی عملیاتی موثر؛ اولویت‌ها و طرح تجاری آن و بازنویسی و ترجمه استراتژی منابع انسانی به گونه‌ای که برنامه و نقش‌های افراد کلیدی سازمان را به خوبی تبیین کند اجرا می‌شود و در پایان برنامه‌های عملیاتی و معرفی برنامه‌های بهبود برای تعیین و شناسایی بهترین روش‌ها برای جذب، برانگیختن و حفظ سرمایه‌های انسانی موجود در سازمان ارائه می‌شود.

همسویی استراتژیک

در تحقیق میدانی صورت گرفته، پس از انجام گام‌ها و مراحل فوق، موارد زیر به عنوان استراتژی‌های اصلی تحقق چشم‌انداز شریک استراتژیک شدن مدیریت منابع انسانی و انتقال منابع انسانی عملیاتی به منابع انسانی استراتژیک در صنعت نفت و ایجاد سرمایه انسانی بهره ور، معرفی شده اند.

۱- بهینه سازی جذب و استخدام سرمایه انسانی

فلسفه نهفته رویکرد استراتژیک به مدیریت منابع انسانی، این است که به واقع این کارکنان هستند که برنامه استراتژیک را به اجرا در‌می آورند.

همان‌گونه که کویین میلز (Quinn Mils) گفته است، این فرآیند همانا «برنامه ریزی با توجه به کارکنان سازمان» است.

مبنای یکپارچگی و انسجام میان استراتژی‌های کسب و کار و جذب نیرو، درک مسیر و مقصد سازمان است.

در چنین حالتی صرف حضور کارمند در یک سازمان مهم نخواهد بود و برای ارزیابی سریع جهت بازسازی تیم‌ها و یافتن جایگاه کاری مناسب برای کارمندان، استخدام نیرو‌های انسانی جدید یا برون‌سپاری موقعیت‌های کاری خاص، مفید است.

استراتژی‌های اصلی:

توسعه حرفه‌ای نظام برنامه ریزی نیروی انسانی، بازنگری، طراحی و استقرار نظام تامین سرمایه انسانی در سطوح مختلف مشاغل (سازمانی و برون‌سپاری) متناسب با شایستگی‌های موردنیاز صنعت

بازطراحی سـاختارها، فرآیندهـا و نظام‌های اطلاعاتی مدیریت منابع انسانی

بازطراحی ساختار و معماری سازمانی مبتنی‌بر توسعه فناوری‌ها و بوروکراسی حرفه‌ای

بازبینی، به‌روزآوری و یکپارچه‌سازی مقررات همسو با تغییرات حوزه منابع انسانی.

۲- بهبود یادگیری و توسعه

افراد حیاتی نیروی کار را شناسایی کنید و برنامه‌ها و خدمات آموزشی و توسعه خاصی را تنظیم کنید.

افراد ما به چه توانایی‌های کارمندی نیاز دارند تا بتوانند خواسته‌های بازار کوتاه‌مدت و بلندمدت را درک کنند و به آن‌ها پاسخ دهند؟ تعریف و تعیین کنید که کدام منابع برای دستیابی به نتایج مورد نظر حیاتی هستند، نیاز‌های این گونه کارمندان را ارزیابی کنید و برنامه‌ها و خدماتی را متناسب با نیاز آن‌ها تهیه کنید و معیار‌های اولویت‌بندی را که با استراتژی و اولویت‌های سازمان همسو هستند، شناسایی و توسعه دهید.

استراتژی‌های اصلی:

به‌کارگیری موثر نیروی انسانی شایسته از داخل صنعت و تربیت حرفه‌ای مدیران

توسعه نظام مدیریت دانایی و کاربردی کردن نظام آموزش و توسعه مبتنی بر مهارت، شایستگی و الزامات حال و آینده صنعت نفت

۳- ارتقای نظام مدیریت عملکرد

به منظور حفظ مزیت رقابتی و اطمینان از رسیدن به اهداف و استراتژی کسب و کار، مدیریت عملکرد باید انعطاف‌پذیر باشد. نیاز به آموزش کارکنان و مدیران به طور یکسان در مورد فرآیند مستمر تعیین اهداف، ارزیابی پیشرفت و ارائه مربیگری و بازخورد مداوم برای اطمینان از اینکه کارکنان به اهداف و اهداف شغلی خود می‌رسند، به جای بررسی عملکرد سالانه وجود دارد.

استراتژی اصلی:

توسعه نظام مدیریت عملکرد مبتنی‌بر شایستگی

۴- برنامه‌های قدردانی از کارکنان

برای کارکنانی که در محیط بسیار رقابتی و خلاقانه کار می‌کنند، قدردانی به عنوان سوخت عمل می‌کند. برای بالا نگه داشتن روحیه کارکنان، نیاز به طراحی برنامه‌های قدردانی متوازن، نظارتی و غیر‌نظارتی وجود دارد. جدای از پاداش سالانه و مشوق پروژه، برنامه‌های غیر‌نظارتی حداقل هر سه ماه یک بار، می‌توانند در ایجاد انگیزه در کارکنان کمک زیادی کنند.

استراتژی‌های اصلی:

تقویت هویت سازمانی مبتنی بر اخلاق حرفه‌ای و رهبری اثربخش سازمانی

تقویت نظام جبران خدمات مبتنی بر شغل و عملکرد و بهبود معیشت کارکنان

ارتقای کیفیت نظام سلامت و درمان در جهت افزایش رضایت کارکنان

چالش‌های بسیاری در مقابل مدیران اجرایی منابع انسانی که خواهان تغییر کارکرد‌های منابع انسانی و به دنبال ایجاد ارزش افزوده در بخش منابع انسانی خود هستند، وجود دارد. برای نیل به این هدف، برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی می‌تواند کمک بسیاری کند چرا که دستورالعملی برای تغییر کارکرد منابع انسانی در خود دارد.

یک کارکرد منابع انسانی که قابلیت تمرکز بر این نقشه راه را داشته باشد باید به گونه‌ای باشد که خدمات و قابلیت‌های خود را با استراتژی‌های تجاری سازمان که تلاش می‌کند همواره خود را به عنوان یک شریک استراتژیک متمایز نشان دهد، هماهنگ و یکپارچه کند و این راه تنها جایگزین مناسب برای محیط‌های رقابتی امروزی به‌شمار می‌رود.

منبع: دنیای اقتصاد