بازنگری خدمات مشتریان در دنیای دیجیتال

گسترش رواج فناوری‌های نسل بعد و مدل‌های کسب‌وکار بر مبنای حق اشتراک، در راستای افزایش تولید، دقت و سرعت شرکت‌ها و در سطحی گسترده سبب تحولات دیجیتال شده‌اند. این روندها، از تغییراتی قابل توجه در شیوه پشتیبانی فروشندگان نرم‌افزار از شرکت‌های دیجیتال جدید حکایت دارند.

در گذشته، بخش‌های خدمات حرفه‌ای شرکت‌های تولید نرم‌افزار بر نصب، سفارشی‌سازی و آماده ساختن اپلیکیشن‌های مورد نیاز کارفرمایان خود متمرکز بودند. امروزه آنها باید در زمینه‌های طراحی، به‌کارگیری و تطابق با فناوری‌های جدید و همچنین انتقال بارکاری به فضای ابری (۱)‌، به کارفرمایان خود کمک کنند. چکیده سخن اینکه امروزه از شرکت‌های نرم‌افزاری انتظار می‌رود فقط فروشنده نباشند و به‌عنوان شریک حرفه‌ای کارفرمایان ایفای نقش کنند. این بدین معنی است که صنعت نرم‌افزار در چالشی قرار گرفته که باید رویکرد کلی خود نسبت به خدمات حرفه‌ای را دوباره ارزیابی کند.

بازنگری خدمات در دنیای دیجیتال

در موسسه مکنزی دریافته‌ایم که در این تحولات، بسیاری از فروشندگان نرم‌افزار برای یافتن راه خود با چالش‌هایی روبه‌رو هستند. تاکنون، اولویت تمرکز آنها بر تحقیق و توسعه، بازاریابی و فروش بوده است. واحد خدمات حرفه‌ای در برخی از شرکت‌ها، به‌عنوان مرکز هزینه در نظر گرفته می‌شد یا در بیشتر آنها به‌عنوان بخشی از شرکت شناخته شده بود که حاشیه سود اندکی را به همراه داشت.

به همین دلیل، بسیاری از شرکت‌های خدمات حرفه‌ای هیچ سرمایه‌گذاری را در راستای افزایش توانایی‌هایشان و تهیه ابزارهای مورد نیاز برای پیشبرد عملیاتشان انجام نداده‌اند. این کار اشتباه بود. فروشندگان نرم‌افزار باید برای پاسخگویی به نیازهای جدید مشتریان خود و حفظ یا افزایش سهم بازارشان، خدمات حرفه‌ای خود را تقویت و باید برای تحول کسب‌وکار خدمات و ایجاد جایگاه آن برای آینده، در پنج بعد حرکت کنند:

۱- تعریف چشم‌انداز استراتژیک خدمات

تعریف استراتژی و چشم‌انداز نخستین گام این تحول است. به‌ویژه، فروشندگان نرم‌افزار باید نقش کسب و کار خدمات (بازارسازی و ارائه ارزش)، اهداف اقتصادی(رشد یا بهینه سازی سود)، اندازه(سهم اکوسیستم خدمات در سود شرکت) را در نظر بگیرند. ارزیابی اندیشمندانه توانایی‌های تولید شرکت و چشم‌انداز بازار و همچنین بلوغ اکوسیستم شرکا نیز باید در این کوشش‌ها مورد توجه قرار گیرند. خدمات باید در راستای تکامل محصولات کامل شوند.

برای مثال، اگر کارفرمایان اپلیکیشن‌های خود را به سوی فضای ابری می‌برند، سازمان‌های خدمت‌دهنده نباید ارائه خدمات خود را روی سیستم‌های کامپیوتری مستقر در محدوده فیزیکی و جغرافیایی کارفرمایان به انجام برسانند.نقش سازمان‌های خدمت‌دهنده باید با اهداف شرکت نیز تطابق داشته باشند. ممکن است فروشنده‌ای که محصولات جدیدی دارد، برای کمک به افزایش میزان انتخاب محصولاتش توسط مشتریان به نقش بازارسازی سازمان نیازمند باشد.

ولی فروشنده نرم‌افزاری که خط تولید محصولاتش به مرحله بلوغ رسیده، به سازمان خدمت دهنده‌ای نیاز داردکه به شرکای او در تامین خدمات برون سپاری شده مورد تقاضای مشتریان کمک کند. رهبران سازمان باید تصمیم بگیرند که آیا سازمان خدمت‌دهنده باید عاملی برای رشد انتخاب محصول توسط مشتریان باشد، یا در راستای بیشینه کردن میزان سود فعالیت کند.

۲- بازنگری سبد خدمات:

برای کمک به پیشرفت مشتریان در مسیر تحول دیجیتال، فروشندگان نرم‌افزارهای B۲B باید ترکیبی از خدمات مشاوره، خدمات اجرایی و خدماتی که منجر به موفقیت مشتریان می‌شود را فراهم سازند. ارائه خدمات مشاوره، امکان همکاری فروشندگان را در پروژه‌های مفهومی و طراحی‌های پیچیده و بزرگ تحولات دیجیتال میسر می‌سازد.

برای مثال، یک شرکت بزرگ چندملیتی که عملیات مالی خود را به فضای ابری منتقل کرده، به احتمال زیاد برای طراحی فرآیندهای خود در فضای ابری و معماری ابری و مدل داده‌هایش به خدمات یک شرکت فروشنده نرم‌افزار نیاز خواهد داشت.

ارائه خدمات اجرایی می‌تواند به فروشندگان کمک کند تا سرعت مورد نیاز مشتریانشان را از طریق آماده‌سازی سریع محصولات قابل تغییر و به‌کارگیری فناوری پیشرفته مانند اینترنت اشیا، برآورده سازند.ارائه خدماتی که موفقیت مشتریان را در پی دارد، به‌عنوان یکی دیگر از اجزای جدایی‌ناپذیر خدمات حرفه‌ای نوین به مشتریان کمک می‌کند که ارزش مرتبط با نرم‌افزارهایی که خریداری کرده‌اند را بیشینه کنند.

ارائه این خدمات، برای فروشنده نه تنها سبب افزایش پذیرش و ترویج کاربرد محصولاتش می‌شود، بلکه روند کاهش شمار مشترکان خدمات را نیز کم می‌کند و به‌این ترتیب سبب بالا رفتن سود ناشی از اشتراک و ارزش سهام شرکت می‌شود.

۳- سرمایه‌گذاری بر مهارت‌ها

اغلب درمی‌یابیم که رهبران شرکت‌های نرم‌افزاری برای تغییر سبد محصولات و خدمات و ارائه توانمندی‌های جدید، باید به بازنگری اساسی استراتژی‌های منابع انسانی و شراکت‌های خود بپردازند. جذب و آموزش نیروی انسانی برای نقش‌های جدید مستلزم رویکردی کاملا متفاوت است. شرکت‌ها به جای فراهم آوردن آموزش‌های استاندارد برای تمام اعضای سازمان‌های خدمت‌دهنده خود، باید به کارکنان کمک کنند تا از طریق خدمات ویژه‌ای که خود باید ارائه دهند، به یادگیری بپردازند. آموزش باید بر این‌گونه از یادگیری نقش محور متمرکز شود.

تورهای آموزشی یکی از ابزارهای موثر برای مدیریت برنامه‌های آموزشی متفاوتی هستند که به‌منظور تطابق با تمام خدمات نوین مورد نیاز مشتریان ارائه می‌شوند.حتی در صورت برگزاری کامل‌ترین برنامه‌های آموزشی، به‌ویژه هنگامی که مشتریان دوران تحول دیجیتال را سپری می‌کنند، نکات دقیق و ظریف نقش‌های مربوط به خدمات حرفه‌ای، در حین کار آموخته می‌شوند.

پشتیبانی از تیم خدمات حرفه‌ای با منابعی که در هر شرایطی در دسترس باشند بسیار مهم است. سازمان‌هایی که خدمات حرفه‌ای ارائه می‌دهند، اکنون و برای پشتیبانی از مشتریانشان در دوران تحولات و دگرگونی‌های دیجیتال، به بسیاری از مجموعه مهارت‌های متفاوت نیاز دارند.

براین اساس، باید اغلب به جذب استعداد‌های برون سازمانی بپردازند که این فرآیند جذب باید برپایه داده‌ها آغاز شود. توانایی کنکاش و جست‌وجوی شرح حال و مهارت‌های افراد از شبکه‌های مجازی می‌تواند وجه‌تمایزی کلیدی در جذب نیروی انسانی باشد.

جذب منابع انسانی در شرکت‌هایی که می‌توانند چنین داده‌هایی را با به‌کارگیری ابزارهای یادگیری ماشینی جست‌وجو کنند، با تاثیرگذاری بیشتری انجام خواهد شد.این تنها فروشندگان نرم‌افزارهای سازمان‌های ارائه‌دهنده خدمات حرفه‌ای نیستند که به تطابق نیاز دارند، کسانی که در این زمینه، نرم‌افزارها و سخت‌افزارها را با یکدیگر یکپارچه می‌کنند نیز باید تطابق یابند چراکه به‌دلیل بلوغ محصولات، اجرای وظایف می‌تواند به این افراد منتقل شود. فروشندگان برای امکان‌پذیر کردن این تغییرات باید در آموزش شرکای خود سرمایه‌گذاری کنند.

این امور نیز همانند دیگر کوشش‌های مشابه که در سازمان خدمت‌دهنده حوزه فروشندگان برگزار می‌شوند، در صورتی که در چارچوب یادگیری مبتنی بر نقش انجام شوند، بیشترین تاثیر را خواهند داشت.

۴- دگرگون‌سازی مدل فروش خدمات

همراه با تغییر سبد خدمات، مدل فروش (سنتی) نیز باید تغییر کند. در گذشته، مدیران فروش خدمات را می‌فروختند ولی امروزه از آنجا که محدوده خدمات چیزی بسیار بیشتر از اجرای صرف را دربرمی‌گیرد، زیرکترین فروشندگان دریافته‌اند که باید رویکردشان را در مورد فروش خدمات بازنگری کنند.از آنجاکه نیاز به گونه‌های بیشتری از خدمات افزایش یافته است، نقش‌های مربوط به فرآیند فروش باید ضمن هماهنگ شدن با یکدیگر، با این‌گونه‌های جدید نیز سازگار شوند.

همچنین ترکیب منابع انسانی نیز باید تکامل یابد. در گذشته، تقریبا مجموعه کوچکی از متخصصان به استخدام سازمان فروش درمی‌آمدند. با وجود تقاضای مشتریان درمورد خدمات ویژه بسیار تخصصی، نسبت اعضای متخصص به اعضای عمومی سازمان فروش تقریبا معکوس شده است.

شیوه اندازه‌گیری موفقیت و مدل سازمانی از دیگر ویژگی‌های فروش هستند که باید تکامل یابند. فروشندگان باید در گام‌های نخست به شیوه اندازه‌گیری موفقیت توجه کنند و مدل‌های سازمانی با توجه به نکاتی مانند تصمیم‌گیری درباره اولویت‌ها (به‌عنوان مثال، تصمیم‌گیری بین کافی بودن درآمد‌ها یا سرعت نوآوری) برگزیده می‌شوند. توانایی‌های سازمانی نیز باید مورد بازنگری قرار گیرد به‌ویژه به این دلیل که سازمان‌های ارائه‌دهنده خدمات، اغلب، نیازهای مشتریان را دیرتر از شرکای تولیدکننده خود درک می‌کنند.

۵- تمرکز بر ارائه موثر خدمات

از آنجا که مشتریان می‌خواهند خدمات بیشتری را به همراه یا توسط نرم‌افزارهایی که خریداری می‌کنند، دریافت کنند، فروشندگان نرم‌افزار باید شیوه مدیریت هزینه خدمات را نیز بازنگری کنند. این کار، اقدامی در راستای کاهش هزینه به‌شمار نمی‌رود و یک سرمایه‌گذاری هوشمندانه در حوزه‌های مناسب است.

مخارج مربوط به استعدادهای انسانی، عمده‌ترین عامل به‌وجود آورنده هزینه‌ها هستند، به همین دلیل است که سرمایه‌گذاری بر مهارت‌ها بسیار اهمیت دارد. ایجاد تعادل مناسب بین افرادی که از درون و بیرون شرکت به‌کار گمارده می‌شوند و آموزش مورد نیاز برای هر یک از آنها، بسیار حیاتی است. تصمیم‌گیری درباره میزان همکاری با پیمانکاران و بهره‌گیری از خدمات نیروها یا شرکت‌های خارجی نیز مهم است.

همکاری با پیمانکاران نیز باید با دقت صورت گیرد. کار با پیمانکاران جذاب است چراکه آنها مهارت‌های بسیار موثری را بدون ایجاد هزینه سربار به همراه خود می‌آورند و می‌توانند به سرعت همکاری را آغاز کنند ولی کار با آنها گران است و انگیزه‌های درونی‌شان به گونه‌ای است که اجازه نمی‌دهد از آنها صرف‌نظر کنیم و ممکن است ارتباطات مهمی که با مشتریان شکل می‌دهند از گونه ارتباطاتی باشد که در حقیقت باید توسط کارکنان تمام‌وقت برقرار می‌شد.

سازمان‌ها اغلب می‌توانند از طریق کوشش‌های ساختار یافته و هماهنگی تاثیرگذار بر این عوامل به‌وجود آورنده هزینه‌ها و دیگر هزینه‌های مرتبط، درآمد حاصل از خدمات خود را افزایش دهند. ضمن آنکه به‌دلیل بالا رفتن میزان رضایت مشتری و ایجاد فضایی برای سرمایه‌گذاری بر توانایی‌ها و مهارت‌های جدید، کارآیی نیز افزایش خواهد یافت.

براساس سوابق، خدمات حرفه‌ای یکی از پیشنهاد‌های ضروری(ولی اغلب نادیده گرفته شده‌ای) بوده که به شرکت‌های نرم‌افزاری کمک کرده تا سازمان‌های بیشتری را به‌عنوان مشتری جذب کنند. ولی به‌دلیل تطابق مشتریان با مدل بهره‌گیری از محصولات در برابر حق اشتراک و پیروی آنها از تحولات دیجیتال، دنیا تغییر کرده است. امروزه، آنها بسیار سریع‌تر حرکت می‌کنند، بنابراین نیاز دارند که شرکت‌های نرم‌افزاری نیز به‌عنوان شریک و نه تنها فروشنده، پا به پایشان حرکت کنند.

تحکیم وفاداری‌ها و روابط بلندمدت، فرصت بزرگی برای شرکت‌های نرم‌افزاری به‌شمار می‌رود ولی آنها را به چالش نیز می‌کشاند تا به‌منظور توسعه توانایی‌های نوین و یافتن تعادل مناسب بین مشاوره، اجرا و عوامل موفقیت مشتریان مدل‌های کسب و کار خدمات خود را بازنگری کنند.

پاورقی:

۱- منظور از کلود (ابر) در ارتباط با کامپیوتر (Cloud Computing) استعاره‌ای از بهره‌گیری از برنامه‌های کاربردی موجود در شبکه، یا شبکه‌ای از شبکه‌های وسیع مانند اینترنت است که کاربر معمولی، بدون نصب برنامه روی کامپیوتر خود و بی‌اطلاع از پشت صحنه و آنچه در پی آن اتفاق می‌افتد، از برنامه‌های کاربردی از طریق مرورگر وب یا نرم‌افزارهای دیگر استفاده می‌کند.

مترجم: علی پورقاسمی