فردا متعلق به افرادی است که از امروز آماده‌اند!

همه ما تغییراتی را که در اطرافمان ایجاد می‌شود دوست داریم و از آن استقبال می‌کنیم؛ ولی تا زمانی که این تغییر از سوی دیگران صورت بگیرد و مجبور نباشیم خودمان را تغییر دهیم. تغییر یا برنامه‌های تحولی اغلب به اهداف خود نمی‌رسند و نمی‌توانند در ضرب‌الاجل مشخص شده اجرا شوند. این شکست فاکتور‌های مختلفی دارد که از عدم ارائه اهداف واقع‌گرایانه تا عدم پشتیبانی و نبود فرآیند‌های درست برای تغییر را دربرمی‌گیرد.

اما دلیل شماره یک شکست تغییر، مقاومت سازمانی است یا به عبارت دیگر خود کارکنان. چرا کارکنان یک سازمان در برابر تلاش‌هایی که برای تغییر صورت می‌گیرد مقاومت می‌کنند؟ جان پی. کاتر، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد و یکی از اولین متفکران حوزه مدیریت تغییر، برنامه‌های تغییر موفق و غیرموفق متعددی را بررسی کرده و هشت فاکتور را به عنوان دلایل شکست اجرای برنامه‌های تغییر شناسایی کرده که عبارت است از:

عدم ایجاد حس ضرورت اعمال تغییر؛ عدم ایجاد یک ائتلاف راهنمایی‌کننده که به اندازه کافی قدرتمند باشد؛ نداشتن چشم‌انداز؛ عدم انتقال مناسب چشم‌انداز؛ عدم رفع موانع برای اجرای چشم‌انداز جدید؛ عدم برنامه‌ریزی سیستماتیک و ایجاد دستاورد‌های کوتاه‌مدت؛ اعلام زودهنگام پیروزی در اجرای برنامه؛ عدم جا انداختن تغییرات در فرهنگ شرکت.

این فاکتور‌های شکست روش خوبی ارائه می‌کنند تا بتوان بهترین عملکرد‌ها را تشخیص داد و اگر آن‌ها را برعکس کنیم، یک فرآیند شش مرحله‌ای برای اجرای تغییر داریم (یعنی مثلا ایجاد حس ضرورت برای اعمال تغییر، ایجاد ائتلاف راهنمایی‌کننده قدرتمند و...).

تجربه نشان می‌دهد چهار اصل اساسی وجود دارد که اگر به خوبی مدیریت نشوند، مسائل عمیق‌تری به وجود می‌آورند که جلوی موفقیت تغییر را حتی در بهترین سازمان‌ها می‌گیرد. این چهار اصل عبارت است از:

اصل شماره ۱: ارتباط خوب

آنچه معمولا اتفاق می‌افتد: عاملان، برنامه نهایی شده خود را به شکل یک کمپین تبلیغاتی ارائه می‌کنند و با پیام‌هایی یک‌طرفه فقط در مورد «چگونگی» اجرای آن اطلاع‌رسانی می‌کنند، نه اینکه «چرا» باید این تغییر اعمال شود. چرا چنین شرایطی پیش می‌آید: این ارتباط یک‌طرفه باعث می‌شود دریافت‌کنندگان پیام تنها بمانند و خودشان هر تفسیری را که از این تغییر دارند برای خود انجام دهند؛ بنابراین یک اطلاعات ثابت به شکل‌های مختلف از سوی افراد مختلف و براساس تجربیات قبلی و ذهنیت فعلی آن‌ها دیده می‌شود.

مکالماتی که بین کارکنان رد و بدل می‌شود تنها بر «حالا چه می‌شود» و «از این به‌بعد چه کنیم» تغییر می‌یابد که این یعنی آن‌ها به درستی راهنمایی نشده‌اند و «دلیل» تغییر را نمی‌دانند. حس ضرورت اعمال این تغییر ایجاد نشده و کارکنان انگیزه‌ای برای ادامه کار ندارند.

چگونه می‌توان شرایط را بهتر کرد: بهترین اقدام این است که از یک ابزار ارتباطی تعاملی استفاده شود. شرکت‌کنندگان در برنامه تغییر می‌توانند به روشی ساختاری از روش‌های اکتشافی استفاده کنند تا به این نتیجه برسند که چرا تغییر باید اتفاق بیفتد. این ابزار‌ها باید مختص شرکت باشند و یک سرپرست آن را هدایت کند تا مکالمات درستی شکل بگیرد. چنین ابزار‌هایی مثل نقشه‌های راهنما باید سه موضوع را تحت پوشش قرار دهند: «چرا تغییر اتفاق می‌افتد؟ چارچوب جدید چه شکلی است و چه معنایی برای ما دارد؟ و چگونه می‌توانیم به وضعیت مطلوب جدید برسیم؟»

اصل شماره ۲: رهبری سازمانی درست

آنچه معمولا اتفاق می‌افتد: رهبران سازمان «پشتیبان‌های خوبی» محسوب نمی‌شوند، چون به‌طور مستقیم خودشان را در اعمال تغییرات دخالت نمی‌دهند. چرا چنین شرایطی پیش می‌آید: در بسیاری از تغییر و تحولات سازمانی، رهبران به امور جاری خود مشغول می‌شوند و رسیدگی به فرآیند تغییر را به واحد‌هایی مثل منابع انسانی یا IT یا مشاوران خارجی واگذار می‌کنند. این باعث قطع ارتباط با کارکنان می‌شود.

به علاوه، رهبران سازمان اغلب خودشان با تغییر همگام نمی‌شوند و بنابراین، وقتی تیم‌ها با مسائل یا مشکلاتی مواجه می‌شوند، واکنش‌های آن‌ها با تغییر ایجاد شده تناقض دارد. چگونه می‌توان شرایط را بهتر کرد: کلید کار این است که رهبران سازمان خودشان الگو باشند. برای انجام این کار باید ابتدا خودشان با تغییر همگام شوند و بنابراین اول خودشان آموزش‌های لازم را ببینند. همچنین باید مالکیت و مسوولیت برنامه تغییر را برای کارکنان بر عهده بگیرند.

اصل شماره ۳: نیاز به سنجش و نظارت

آنچه معمولا اتفاق می‌افتد: پیشرفت کار به صورت رسمی سنجیده نمی‌شود. چرا چنین شرایطی پیش می‌آید: بسیاری از تلاش‌هایی که در جهت تغییر رخ می‌دهند، تنها روی شاخص‌های نهایی متمرکز می‌شوند و روند پیشرفت کار نادیده گرفته می‌شود. گاهی اوقات این نوع سنجش باعث می‌شود نمایش اثر فرآیند تغییر دشوار شود. چگونه می‌توان شرایط را بهتر کرد: بسیار مهم است که بتوان هم شاخص‌های نتیجه‌محور را پیگیری کرد و هم شاخص‌های فعالیت‌محور. این شاخص‌های راهنما باعث می‌شوند موانع راه تحول شناسایی شوند و مشخص شود کجا می‌توان اقدامات مثبت انجام داد.

اصل شماره ۴: ماهیت تمرکز

آنچه معمولا اتفاق می‌افتد: مجموعه‌ای از اقدامات برای تغییر ناگهان بر سازمان تحمیل می‌شود و تمرکز غیرممکن خواهد شد. چرا چنین شرایطی پیش می‌آید: فرسودگی ناشی از اجرای تغییر بسیار متداول است و پیچیدگی ابزار‌ها و مدل‌های یک سازمان باعث می‌شود کارمندان دقیق ندانند چه انتظاراتی از آن‌ها وجود دارد. چگونه می‌توان شرایط را بهتر کرد: باید اقدامات تحولی را به فعالیت‌هایی محدود کرد که ضروری هستند و توجه کامل کارمندان را می‌طلبد.

این اقدامات باید به تغییرات دیگری مثل تغییر در نظام پاداش، گزارش‌دهی و فعالیت‌های سازمانی متصل شود. صرف زمان و منابع در یک فرآیند مدیریت تغییر ارزشمند است؛ به شرطی که این چهار اصل رعایت شوند و روش‌هایی برای تضمین اثرات آن‌ها اجرا شود. یک ضرب‌المثل قدیمی آفریقایی می‌گوید: «فردا متعلق به کسانی است که از امروز خودشان را آماده می‌کنند.»

مترجم: مریم رضایی

منبع: لاندن بزینس اسکول