ایده‌های تحول‌آفرین خود را پیاده کنید
افراد نوآور و خلاق، متفاوت می‌اندیشند، از رویه‌های رایج دور می‌شوند، نگاهی متفاوت به موضوعات دارند و با تجربیات سریع و هوشیارانه خود به دنبال راه‌هایی برای تغییر فضای فکری سازمان خود می‌گردند. چالشی که بر سر راه آن‌ها قرار دارد، تغییر جهت‌گیری‌ها و مدل‌های ذهنی رایجی است که خلاقیت را محدود کرده و تنها یک راه برای انجام کار‌ها معرفی می‌کنند.
کد خبر :
۶۶۶۱۵
بازدید :
۱۱۶۷
سال ۲۰۰۳، یک پژوهشگر محیط‌زیست هندی به نام نارایانا پیساپتی یک روند هشداردهنده را مشاهده کرد: سطح آب‌های زیرزمینی در منطقه حیدرآباد به سرعت در حال کاهش بود. او به بررسی میزان بارش‌ها پرداخت، اما به چیزی که وضعیت موجود را توجیه کند، نرسید.
با بررسی‌های عمیق‌تر، مشخص شد که ایراد کار از تغییر روش‌های کشاورزی منطقه است. بسیاری از کشاورزان ناحیه، دست از کشت ارزن برداشته بودند (محصولی بومی که به‌عنوان غذای مردم فقیر شناخته می‌شد) و به جای آن برنجی می‌کاشتند که ۶۰ برابر آب بیشتری مصرف می‌کرد. از طرفی به دلیل یارانه‌ای و ارزان بودن برق، پمپ‌های چاه‌های کشاورزان به‌طور دائم در حال کار بود و آب را به مزارع آن‌ها می‌کشاند.
پیساپتی تلاش کرد که از طریق مستندسازی یافته‌های خود برای نهاد‌های دولتی، بر سیاست‌ها و شیوه‌های کشاورزی منطقه اثر بگذارد، اما به نتیجه‌ای نرسید. پس کوشید تا به شیوه‌هایی میزان تقاضای ارزن را افزایش دهد. ایده ساخت «قاشق و چنگال‌های خوراکی» از ارزن به ذهنش رسید. به این صورت هم امکان مقابله با مصرف نگران‌کننده آب‌های زیرزمینی وجود داشت و هم ضایعات پلاستیکی کاهش می‌یافت.
پیساپتی از شغل خود استعفا داد تا روی این موضوع متمرکز شود. یک دهه بعد، پس از آنکه ویدئوی ساخته شده او درباره قاشق و چنگال‌های خوراکی دست به دست شد، سفارش‌های انبوه آغاز شد. دو کمپین مردمی برای ترویج این محصول سبز، توانستند ۱۲ برابر هدفگذاری خود فروش داشته باشند و اولین سفارش شرکتی هم در سال ۲۰۱۶ بارگیری شد. هنوز نمی‌توان با قاطعیت از تثبیت سطح آب‌های زیرزمینی سخن گفت، اما بسیاری از کشاورزان هنوز در حال کشت این محصول پایدار هستند.
دولت هند هم برای افزایش تولیدات، سال ۲۰۱۸ را به‌عنوان سال ملی ارزن نامگذاری کرد. تجربه پیساپتی نشان داد که دو روش برای هر راه‌حلی وجود دارد: همرنگی (استفاده از شیوه‌های مرسوم و جاافتاده برای تغییر سیاست‌ها) و اصالت. روش اول برای حل بسیاری از چالش‌های روزمره کارساز است. اما در مسائل عمیق‌تر و پردردسر، باید به شیوه‌های متفاوت و خلاقانه‌تر اندیشید.
ما به‌عنوان کسانی که مشتاق تفکر خلاق، نوآوری و تحول دیجیتال بوده‌ایم، در یک دهه گذشته به بررسی اقدامات افراد اثرگذار و تغییرآفرین در بسیاری از حوزه‌ها پرداخته‌ایم؛ از کارآفرینان تا فعالان حوزه پزشکی و آشپزها.
ما به‌عنوان کسانی که مشتاق تفکر خلاق، نوآوری و تحول دیجیتال بوده‌ایم، در یک دهه گذشته به بررسی اقدامات افراد اثرگذار و تغییرآفرین در بسیاری از حوزه‌ها پرداخته‌ایم؛ از کارآفرینان تا فعالان حوزه پزشکی و آشپزها.
ما با شرکت‌های فراوانی برای برگزاری کارگاه‌ها و رشد نوآوری همکاری کرده‌ایم. برای مطالعه و مصاحبه با صد‌ها مدیر ارشد درگیر در فعالیت‌های نوآورانه زمان گذاشته‌ایم. با انجام تمام این اقدامات، توانسته‌ایم یک چارچوب جدید شناسایی کنیم که از طریق آن ایده‌های تحول‌آفرین به نتیجه می‌رسند و اثرات دائمی خود را بر جا می‌گذارند.
افراد نوآور و خلاق، متفاوت می‌اندیشند، از رویه‌های رایج دور می‌شوند، نگاهی متفاوت به موضوعات دارند و با تجربیات سریع و هوشیارانه خود به دنبال راه‌هایی برای تغییر فضای فکری سازمان خود می‌گردند. چالشی که بر سر راه آن‌ها قرار دارد، تغییر جهت‌گیری‌ها و مدل‌های ذهنی رایجی است که خلاقیت را محدود کرده و تنها یک راه برای انجام کار‌ها معرفی می‌کنند.
افراد نوآور و خلاق، متفاوت می‌اندیشند، از رویه‌های رایج دور می‌شوند، نگاهی متفاوت به موضوعات دارند و با تجربیات سریع و هوشیارانه خود به دنبال راه‌هایی برای تغییر فضای فکری سازمان خود می‌گردند. چالشی که بر سر راه آن‌ها قرار دارد، تغییر جهت‌گیری‌ها و مدل‌های ذهنی رایجی است که خلاقیت را محدود کرده و تنها یک راه برای انجام کار‌ها معرفی می‌کنند.
ما در این مقاله به توصیف عوامل موثر بر نوآوری می‌پردازیم و توضیح می‌دهیم که چگونه ابزار‌های دیجیتال می‌توانند آن‌ها را تقویت کنند. اما در ابتدا، اجازه دهید به این سوال پاسخ دهیم که چرا با وجود فشار‌های سازمانی و اجتماعی برای تغییرات تحول‌آفرین، باز هم نوآوری‌های اثرگذار به سختی بروز می‌کنند.
چارچوب نوآوری‌های اساسی
رشد زیرساخت‌های دیجیتال در دو دهه گذشته، افراد بسیار بیشتری را قادر ساخته تا نبوغ خلاقانه خود را نشان دهند. اکنون بر خلاف متفکران سنتی که با موانع بسیاری مواجه بودند، فضای دیجیتال امکان دسترسی به طیف گسترده‌ای از دانش، استعدادها، سرمایه و مشتریانی را فراهم آورده که ممکن است حتی در یک کشور هم جمع نباشند. اکنون برای ایجاد تغییرات اثرگذار، همه چیز فراهم است.
با این حال، همچنان به ندرت چنین اتفاقی می‌افتد. فارغ از تحولی که در ارائه خدمات اتفاق افتاده و اکنون بسیاری از تعاملات با مشتریان از طریق اپلیکیشن‌ها و اینترنت اتفاق می‌افتد، نوآوری‌های اثرگذاری در بخش‌های مختلف اقتصادی نمی‌بینیم. برخی از اقتصاددان‌ها از رکود نوآوری سخن می‌گویند.
گری هامل، متفکر کسب‌وکار می‌گوید که اکثر نوآوری‌های کنونی یا تدریجی هستند یا به سادگی از بین می‌روند. ما هم در مطالعات خود به این نتیجه رسیده‌ایم که بسیاری از ایده‌های مطرح شده، یا سطحی و محدود هستند یا دوام چندانی نمی‌آورند.
این شرایط در حالی است که نگاه شرکت‌ها به نوآوری عوض شده و رهبران کسب‌وکار‌ها برای ارائه محصول و خدمات جدید به مواردی مانند «مشتری‌محوری»، «اندیشه‌پردازی» و «تحول‌آفرینی» فکر می‌کنند. با این وجود و به رغم آنکه زیرساخت‌های فراوانی در اختیار آن‌ها قرار دارد، تنها ۴۳ درصد از شرکت‌ها فرآیندی اصولی برای نوآوری دارند.
زمانی که ما با کارآفرینان درباره چارچوب‌های نوآوری موجود صحبت کردیم، انتقاد‌هایی داشتند که می‌توان آن‌ها را در سه حوزه دسته‌بندی کرد. نخست، مدل‌های پیشنهادی برای نوآوری، «غیرواقعی» هستند. واقع‌گرایانه نبودن این مدل‌ها به معنای آن است که روابط و فعالیت‌های کسب‌وکار را بسیار ساده و خطی قلمداد می‌کنند و به اثرگذاری‌های زیگزاگی روی هم توجهی نمی‌کنند.
زمانی که ما با کارآفرینان درباره چارچوب‌های نوآوری موجود صحبت کردیم، انتقاد‌هایی داشتند که می‌توان آن‌ها را در سه حوزه دسته‌بندی کرد. نخست، مدل‌های پیشنهادی برای نوآوری، «غیرواقعی» هستند. واقع‌گرایانه نبودن این مدل‌ها به معنای آن است که روابط و فعالیت‌های کسب‌وکار را بسیار ساده و خطی قلمداد می‌کنند و به اثرگذاری‌های زیگزاگی روی هم توجهی نمی‌کنند.
المار‌ماک، یکی از کارآفرینان شناخته شده که در معرفی ساعت‌های سواچ به جهان، نقش برجسته‌ای داشت، سال ۲۰۱۶ در یک پادکست بیان کرد: «طبیعی‌ترین غریزه برای یک نوآور، داشتن نگاه غیرخطی به مسائل است. او باید بتواند از مدل‌های مفهومی به سمت اصول فنی و مهندسی حرکت کند، باز به مفهوم برگردد، نگاه دوباره‌ای به شیوه ساخت محصولش بیندازد تا بتواند مدل مفهومی را از نو تغییر دهد.»
مشکل دوم مدل‌های نوآوری و چارچوب‌های پیشنهادی حال حاضر، «ناکامل» بودن آن‌ها است. در این مدل‌ها یا به زیرساخت‌ها و امکانات دیجیتال توجه نمی‌شود یا این موضوع تشریح نمی‌شود که چگونه باید دیجیتال را با استعداد‌های کارکنان و روحیات آن‌ها یکپارچه ساخت.
در این مدل‌ها بر سرعت و چابکی لازم در استارت‌آپ‌ها تاکید می‌شود، اما آن‌گونه که آدام گرانت، مدیرعامل شرکت وارتون می‌گوید، از «به تعویق‌اندازی استراتژیک» کار‌ها خبری نیست: گاهی نیاز است تا از سرعت تغییر کاست تا نگاه عمیق‌تری به مساله انداخت. مشکل سوم، «گمراه‌کننده» بودن مدل‌های نوآوری کنونی است.
آن‌ها به دام‌ها و جهت‌گیری‌هایی که ممکن است خلاقیت را محدود سازند، توجهی نمی‌کنند. از طرف دیگر، آن‌ها تمرکز بیش از حدی بر مشتریان و کاربران دارند و از سایر ذی‌نفعانی که حضورشان برای انجام تمام و کمال تغییر نیاز است، غافل می‌شوند.
به نقص آخر فکر کنید. در سال‌های اخیر، دستگاه‌ها و ابزار‌های مختلفی برای جایگزین شدن با کتاب، معرفی شده‌اند. سونی ریدر، یکی از این دستگاه‌ها بود که قابلیت‌های فراوانی داشت، اما به این موضوع فکر نکرد که صنعت چاپ کتاب را به‌عنوان یکی از متحدان خود درآورد و در نتیجه شکست خورد. ۱۴ ماه بعد آمازون در معرفی کیندل این اشتباه را مرتکب نشد.
به نقص آخر فکر کنید. در سال‌های اخیر، دستگاه‌ها و ابزار‌های مختلفی برای جایگزین شدن با کتاب، معرفی شده‌اند. سونی ریدر، یکی از این دستگاه‌ها بود که قابلیت‌های فراوانی داشت، اما به این موضوع فکر نکرد که صنعت چاپ کتاب را به‌عنوان یکی از متحدان خود درآورد و در نتیجه شکست خورد. ۱۴ ماه بعد آمازون در معرفی کیندل این اشتباه را مرتکب نشد.
نتیجه آن بود که کیندل به دلیل توجه به همه ذی‌نفعان با وجود ضعیف‌تر بودن نسبت به سونی ریدر به موفقیت دست یافت. در حقیقت، سونی یک ابزار شاهکار ساخت، اما آمازون راه‌حلی اصیل معرفی کرد. مدل نوآوری ما، تلاش می‌کند که شیوه ایجاد نوآوری‌های تحول‌آفرین را تغییر دهد و از اشتباهات و نقص‌هایی که در بسیاری از نوآوری‌ها صورت می‌گیرد، اجتناب کند. اجازه دهید به این چند عامل مهم بپردازیم.
هشدار: نگاه خود را عوض کنید
توجه، به معنای تمرکز بر یک موضوع یا زمینه خاص برای درک پویایی‌های آن و نیاز‌های نهفته‌اش است. مشکل آنجا است که اغلب، تخصص افراد باعث محدود شدن نگاه آن‌ها و ممانعت از توجه به مسائلی می‌شود که قابلیت تحول دارند.
شغل یا آموزش‌های افراد به آن‌ها القا می‌کند که مسائل را به چه شکلی نگاه کنند. برای غلبه بر این نقص، به این موضوع توجه کنید که زمینه‌های دانشی و شخصیتی شما ممکن است توجه شما را به چه موضوعاتی جلب کنند و در نتیجه از چه مواردی ممکن است غافل بمانید.
نگاهی به تجربه بیل فیشر، یکی از متخصصان آمریکایی بیماری‌های مسری بیندازید. او کسی بود که به‌طور مرتب به گینه سفر می‌کرد تا جلوی شیوع ابولا را بگیرد. فیشر در می۲۰۱۴ متوجه شد که رویکرد کنترل ابولا، نتیجه‌بخش نیست.
نگاهی به تجربه بیل فیشر، یکی از متخصصان آمریکایی بیماری‌های مسری بیندازید. او کسی بود که به‌طور مرتب به گینه سفر می‌کرد تا جلوی شیوع ابولا را بگیرد. فیشر در می۲۰۱۴ متوجه شد که رویکرد کنترل ابولا، نتیجه‌بخش نیست.
در آن زمان، افراد بیمار را قرنطینه می‌کردند، اما مشکل آنجا بود که هیچ‌کس خود را معرفی نمی‌کرد و از قرنطینه شدن، امتناع می‌شد. فیشر در گفتگو با بیماران متوجه شد که آن‌ها از مرگ هراس دارند. ۹۰ درصد از افراد قرنطینه شده می‌مردند و این اقدام برای آن‌ها مانند اعدام به نظر می‌رسید. او اصرار کرد که رویه کلینیک‌ها تغییر کنند و توجه بیشتری به درمان داشته باشند.
نتیجه آن شد که نرخ مرگ افراد قرنطینه شده به ۵۰ درصد کاهش یافت و بیماران هم به سرعت خود را به کلینیک‌ها معرفی می‌کردند و ضمن درمان، مانع از انتقال گسترده‌تر بیماری می‌شدند.
این تجربه نشان می‌دهد که علاوه بر آنچه که توجه می‌کنید، باید فکر کنید که به «چه کسی» هم باید توجه کنید. رمز موفقیت فیشر تغییر مخاطبان و توجه به گفته‌های بیماران بود. باید افراد مختلفی را که تمایل به صحبت درباره شما و محصولاتتان دارند، پیدا کرده و به آن‌ها گوش بدهید.
این تجربه نشان می‌دهد که علاوه بر آنچه که توجه می‌کنید، باید فکر کنید که به «چه کسی» هم باید توجه کنید. رمز موفقیت فیشر تغییر مخاطبان و توجه به گفته‌های بیماران بود. باید افراد مختلفی را که تمایل به صحبت درباره شما و محصولاتتان دارند، پیدا کرده و به آن‌ها گوش بدهید.
خوشبختانه، به یمن فناوری‌های دیجیتال، مخاطبان شما می‌توانند به سرعت و بدون واسطه نظرات خود را به گوش شما برسانند. در این میان، فیلم، صدا و ابزار‌های مختلف به کار می‌آیند و در بسیاری از مواقع، حتی می‌توان در مورد شرایط بیماری یک فرد (فشار خون، ضربان قلب یا وضعیت تومور مغزی‌اش) به‌صورت لحظه‌ای و از راه دور آگاه شد.
مترجم: مهدی نیکوئی
منبع:HBR
۰
