چگونه مشکلات را حل کنیم؟

با نادیده گرفتن قوانین موجود، صنعت خود را دگرگون کنید. به لیست در حال رشد ابرنوآورانی بپیوندید که افق‌هایی فراتر از شرکت خود را می‌بینند و گره‌های موجود در صنعت خود را به طور کلی شناسایی می‌کنند.

برخی انسان‌ها زاده شده‌اند که قوانین را در هم بشکنند. اما بیشتر آنها این‌طور نیستند. و این موضوع برای دنیای کسب‌وکار خوب نیست. به روش‌هایی که بیشتر شرکت‌ها تلاش می‌کنند در میدان رقابت پیروز شوند فکر کنید.

آنها تلاش می‌کنند بخش‌های جدید بازار را پیدا کنند، صرفه‌جویی مالی را کشف کنند یا بهترین کارکنان خود را حفظ کنند. این اقدامات در بهترین وضعیت به پیشرفت‌های فزاینده منجر می‌شود.

اما شرکت‌های پیشرو چطور؟ آنهایی که اصول قراردادی را در صنعت خود زیر پا می‌گذارند تا مدل جدیدی بسازند که چشم‌انداز آن بخش را برای همیشه تغییر می‌دهد. برای شرکت‌های هواپیمایی، قیمت بالای عوارض فرود و توقف هواپیما در فرودگاه تنها بخشی از ساختار هزینه‌ای است.

اما شرکت رایان‌ایر (Ryanair) چنین فکری نکرد و ترمینال‌های غیرقابل استفاده باقیمانده از جنگ جهانی دوم در اروپا را به فرودگاه‌های بسیار ارزان‌قیمتی تبدیل کرد تا هواپیماهای خود را در آن بنشاند. در پنج سال گذشته، با بیش از 50 شرکت کوچک و متوسط کار کرده‌ایم.

این شرکت‌ها به جای اینکه گرفتار چالش‌هایی شوند که هر کسی در صنعت ما با آن روبه‌رو است، افق‌های دورتری از حل مشکلات شرکت خودشان را دیده‌اند و گره‌های کل صنعت خود را در نظر گرفته‌اند. اگر یک قدم به عقب بردارید و نگاه کل‌نگرانه‌ای به حوزه‌ای که کار می‌کنید داشته باشید، تغییراتی که ایجاد می‌کنید ناخودآگاه شما را جلوتر از دیگران قرار می‌دهد.

اما اگر مشکلی که در سطح صنعت شما است را فقط برای شرکت خودتان حل کنید، رقبای شما خیلی سریع به سوی آن قدم برمی‌دارند. راه‌حل‌ها در پنج دسته یا «اهرم» قرار می‌گیرند که شرکت‌های موفق از آنها در صنایع خود استفاده می‌کنند.

این اهرم‌ها عبارتند از:

حذف هزینه‌ها

بازسازی تجربه خرید مشتری

غلبه بر موانع روانشناسانه مشتری

نفوذ در قلب و ذهن افراد

حذف عوامل خارجی منفی

پنج شرکت، پنج اهرم

ردباکس (Redbox): سود بدون فضا و نیروی کار

اگر زمانی به افراد می‌گفتند که می‌توانند از یک دستگاه دیجیتال فیلم DVD اجاره کنند، خنده تمسخرآمیزی می‌کردند. اما در سال 2002 آنها این کار را انجام می‌دادند. آن هم از طریق دستگاه‌های مک‌دونالدز!

در سال 2002 واحد جدید شرکت مک‌دونالدز به دنبال ایده‌هایی می‌گشت که ترافیک بیشتری در رستوران‌ها ایجاد کند. آنها دو دستگاه تحویل کالای اتوماتیک را تست کرده بودند که یکی خوراکی‌های مصرفی مثل شیر، نوشابه، ساندویچ و... می‌فروخت و دیگری DVD اجاره می‌داد. به نظر می‌رسید طرح اجاره DVD با موفقیت روبه‌رو شد. این دستگاه‌ها با نام ردباکس به خاطر رنگ قرمزی که داشتند، شهرت یافتند.

دستگاه‌های ردباکس نیازی به فروشنده یا مکان جانبی خاصی نداشتند. این اقدام مک‌دونالدز آنقدر هزینه‌های اجاره DVD را پایین آورده بود که تا سال 2007 به پنجمین شرکت اجاره فیلم در آمریکا تبدیل شد. در سال 2013 حدود 68 درصد مردم آمریکا از مشتریان ثابت کیوسک‌های ردباکس شده بودند.

بونوبوس (Bonobos): سایزی مطلوب

پوشاک بونوبوس که در سال 2007 تاسیس شده، در همان ابتدای کار دو گره مهم کاری را باز کرد. از آنجا که در شلوارهای مردانه موجود در بازار معمولا سایز کاملا مناسبی پیدا نمی‌شد، این شرکت با عرضه جین و شلوارهای خوش‌فرم و اندازه‌های مناسب با قیمت معقول، این مشکل را حل کرد.

در سال 2011 آنها تلاش دیگری را در این راستا شروع کردند و مشکل خرید اینترنتی و مرجوع شدن اجناس را حل کردند. از آنجا که اساس کار فروش اینترنتی بود، چند فروشگاه را فقط برای امتحان کردن شلوارها تاسیس کردند تا مشتری بعد از پرو کردن، سفارش اینترنتی بدهد.

اکنون بونوبوس با اینکه 11 فروشگاه در شهرهای بزرگ مانند نیویورک و سانفرانسیسکو دارد، اما در کل فضای محدودی را برای عرضه کالاهای خود در سایزها و سبک‌های مختلف در نظر گرفته است. این شرکت همچنان به ذخیره‌سازی کالا اقدام نمی‌کند و خود را از چالش‌های زنجیره عرضه و خرده‌فروشی‌های فیزیکی رها کرده و چالش «امتحان کردن قبل از خرید» را نیز حل کرده است.

بونوبوس با حل کردن گره‌های صنعت خود، اکنون وارد عرصه پیراهن هم شده و کل عرصه پوشاک مردانه را پوشش داده و به درآمد 40 میلیون دلاری دست یافته است.

هیوندای: خرید خودرو بدون نگرانی

در تبلیغات تلویزیونی بین مسابقات سوپر بول سال 2009 در برابر خودرویی که در یک منظره سبز در حال حرکت بود، صدایی اعلام می‌کرد: «طرح ضمانتی خرید هیوندای. برای خرید یکی از مدل‌های جدید هیوندای سرمایه‌گذاری کنید و اگر سال آینده شغل و درآمدتان را از دست دادید، خودرو را بدون پرداخت هیچ خسارتی بازگردانید.»

به یاد داشته باشید که در آن دوران دنیا در حال فروپاشی بود. بانک‌ها در آستانه ورشکستگی بودند، بسته محرک مالی هنوز توسط دولت آمریکا تصویب نشده بود و نرخ بیکاری که به 8 درصد در این کشور نزدیک می‌شد، روحیه مصرف‌کنندگان را به شدت تضعیف کرده بود. شرکت هیوندای بر یک مانع روانشناسانه جدی که تقاضای مشتریان برای خودرو را به صفر می‌رساند، غلبه کرد. این فقط مشکل هیوندای نبود، بلکه کلیه خودروسازان در آمریکا با آن دست و پنجه نرم می‌کردند.

این طرح سهم بازار هیوندای را در 10 ماه نخست پس از انتشار این آگهی به 3/ 4 درصد (از 1/ 3درصد در سال پیش از آن) افزایش داد. این طرح ضمانت بازگرداندن خودرو به مدت دو سال، از 2009 تا 2011 پا برجا بود و افزایش فروش8 و 24 درصدی را به ترتیب برای این شرکت به دنبال داشت.

اپل‌تری (Appletree Answers): حیات بخشیدن به رویا

یکی از روزهای اواخر سال 2008، جان راتلیف (John Ratliff)، بنیان‌گذار و موسس شرکت خدمات پاسخگویی تلفنی اپل‌تری با یکی از دوستان کارآفرین خود جلسه‌ای ترتیب داده بود. هر دو آنها بنگاه مشابهی را اداره می‌کردند.

راتلیف که از نرخ 110 درصدی جابه‌جایی کارمندان خود در سال ناراضی بود، این موضوع را مطرح کرد و دوستش در کمال ناباوری گفت که این نرخ در شرکت او 300 درصد است!اما این مشکل همچنان راتلیف را ناراحت می‌کرد. او برای اینکه کارمندانش را حفظ کند، باید نظر آنها را جلب می‌کرد و در قلبشان نفوذ می‌کرد.اما چگونه؟ تیم اپل‌تری 50 ایده را مطرح کرد و در پایان طرحی به نام «تحقق رویا» به تصویب رسید.

طبق این طرح، کارمندان درجه اول سازمان «رویاهای» زندگی خود را با تیم مدیریت در میان می‌گذاشتند که برخی از آنها انتخاب می‌شد تا به تحقق برسد. اولین رویایی که تحقق آن در دستور کار قرار گرفت، مربوط به کارمند خانمی بود که مشکلات خانوادگی داشت و بعد از طلاق از همسرش مجبور شده بود با دو فرزند کوچکش در خودرو زندگی کند.

رویای این کارمند این بود که آپارتمانی کوچک داشته باشد که در آن بتواند دو کودک خود را به راحتی بزرگ کند. اپل‌تری پول رهن و اجاره ماه اول و آخر یک آپارتمان را برای این کارمند خود پرداخت و اسباب و ا ثاثی به ارزش بیش از هزار دلار خریداری کرد. طرح «تحقق رویا» به سرعت سرایت کرد و راتلیف خیلی زود با انبوه رویاهای کارمندانش مواجه شد.

در یک دوره چهار ساله، با صرف هزینه بیش از 400 هزار دلار، شرکت توانست 275 رویا را محقق کند: سفر ماه عسل، برپایی جشن تولد برای فرزندان تازه متولد شده و... .شرکت اپل‌تری در سال 2012 هنگامی که می‌خواست به فروش برسد، برای چندمین بار در لیست پرسرعت‌ترین شرکت‌های در حال رشد مجله اینک قرار گرفت، در حالی که نرخ جابه‌جایی کارمندان آن از 110 درصد در سال 2008 به 30 درصد در سال 2012 کاهش یافته بود. عبور از گره صنعتی با جلب توجه و وفاداری کارمندان درجه یک سازمان، بهترین کاری بود که این شرکت در عمر خود انجام داد.

هولگانیکس: زمینی حاصلخیز برای رشد

بارت ارسک (Barret Ersek)، مدیر عامل شرکت طراحی فضای سبز هولگانیکس، تابستان هر سال آخر هفته‌ها برای ماهیگیری به خلیج چساپیک در ایالت مریلند می‌رفت. هر سال جنجال‌ها در مورد اثرات مخرب کودهای شیمیایی بر ماهی‌ها و زیست دریایی در این خلیج بیشتر می‌شد.

آلوده شدن محیط زیست، اثرات جانبی حفظ فضای سبزی بدون علف‌های هرز بود که به یک چالش در سطح صنعتی تبدیل شده بود. در سال 2008، ارسک شرکتی را به نام هپی لان (Happy Lawn) خریداری کرد که به مراقبت و نگهداری از چمن و فضای سبز می‌پرداخت. هزینه کودهای شیمیایی در آن زمان به صورت نجومی در حال افزایش بود.

در تلاش برای کنترل هزینه‌ها او انبار خود را مملو از کود شیمیایی به ارزش یک میلیون دلار کرد. اما متاسفانه انبار آتش گرفت و به کلی سوخت. اما خوشبختانه او به‌طور تصادفی به تولید نوعی کود زیستی ارگانیک و مقوی در هولگانیکس دست یافت که نیترات، فسفات و آفتکش‌های کود را به میزان قابل‌توجهی کاهش داد و یک مشکل اساسی و مزمن در این صنعت را حذف کرد.

در سال 2010، هولگانیکس هدف خود را حذف 100 میلیون پوند نیترات، 25 میلیون پوند فسفات و 100 میلیون اونس آفت‌کش غلیظ در سالگرد «روز زمین» در سال 2016 قرار داد. آنها امروز با موفقیت در این مسیر قرار گرفته‌اند.

به چالش کشیدن فرضیات اغلب خاموشی که «کسب‌وکار را به طور معمول» در صنعت شما شکل می‌دهد، نشان‌‌دهنده فهرستی از احتمالات است که می‌تواند تبدیل به موفقیت‌های ناگهانی شود. بنابراین چگونه می‌توانید گره‌هایی را در صنعت خود بیابید و آنها را باز کنید یا در آنها اختلال ایجاد کنید؟

روش‌های زیر پیشنهاد می‌شود:

به اهرم‌های تشخیصی توجه کنید و حداقل پنج گره را در هر دسته‌بندی بیابید. این مرحله اول است. فراموش نکنید که به دنبال گره‌هایی هستید که در صورت باز شدن قرار است تحولاتی اساسی ایجاد کنند، نه یک پیشرفت معمولی.

مرحله دوم مرتب کردن لیست نهایی گره‌های صنعتی احتمالی حول پنج اهرم نام برده شده به یک یا دو مورد است که بیشترین جای کار را دارند. این مرحله بسیار سختی است. این مرتب‌سازی چگونه باید صورت گیرد؟

به دنبال این باشید که دریابید آیا بزرگ‌ترین، بهترین و سودآورترین شرکت‌های صنعت شما در معرض گره‌هایی که شناسایی کرده‌اید قرار گرفته‌اند یا نه. به عنوان مثال، هزینه‌های شرکت بلاک‌باستر برای اجاره مغازه و پرداخت حقوق کارمندان مساله‌ای اساسی بود.

به دنبال مشابهت‌ها در صنایع دیگر باشید. آیا کس دیگری چنین کاری در جای دیگری انجام داده است؟ اگر این طور باشد، نشانه خوبی است.

به دنبال این باشید که بدانید یک گره در صنعت خود شناسایی کرده‌اید می‌تواند تغییری 7 تا 10 برابری ایجاد کند یا نه. اگر پاسخ مثبت باشد، معیار خوبی برای ارزیابی موفقیت است.

یک ریتم ایجاد کنید. پیشنهاد ما این است که این فرآیند را تکرار کنید و اهرم‌ها را هر 90 یا 180 روز به کار ببرید. افراد معمولا از شما کپی‌برداری می‌کنند. بنابراین شاید لازم باشد گره‌های بیشتری در صنعت خود بیابید تا همواره از آنها جلوتر باشید.

نمونه‌هایی که در این مقاله مورد بررسی قرار گرفت، بخش کوچکی از یک کوه یخ بزرگ هستند. به جای اینکه در باتلاق گره‌های کسب‌وکار فرو بروید - یعنی مسائل روزانه‌ای که حل آنها می‌تواند به پیشرفت اندک منجر شود - پرده‌برداری و از بین بردن این گره‌ها را در پیش بگیرید تا به شیوه‌هایی رقابت کنید که هیچ وقت فکر نمی‌کردید ممکن باشد.چه چیزی بهتر از آن است که بفهمید همه رقبای شما به یکباره کنار زده شده‌اند؟

منبع: London Business School