آینده شرکت‌ها در دنیای هوش مصنوعی

هر فکری که در مورد کامپیوتر‌ها داشته باشیم، همه در مورد یک چیز توافق داریم: اینکه کامپیوتر اختراعی درخشان است که می‌تواند حجم انبوهی از داده را با سرعتی خیره‌کننده پردازش کند. کامپیوتر‌ها روز به روز هوشمندتر می‌شوند. چند سال از موقعی که کامپیوتر محاسبات متداول ریاضی مثل پیدا کردن ریشه سوم اعداد را انجام می‌داد، گذشته است.

الان با کمک کامپیوتر می‌توان سریع‌ترین و خلوت‌ترین مسیر از نقطه A. به نقطه B. را پیدا کرد و ترافیک را دور زد و تخمین زد چقدر طول می‌کشد تا به مقصد برسیم. کامپیوتر‌ها می‌توانند تقریبا به‌طور دقیقی پیش‌بینی کنند که یک فروشگاه ظرف دو روز چند بطری شیر را می‌تواند بفروشد. همچنین برای تشخیص چهره می‌توان تا حد زیادی روی آن‌ها حساب کرد.

آینده شرکت‌ها در دنیای هوش مصنوعی
این رشد در قدرت کامپیوتر هیچ وقت‌متوقف نخواهد شد. روبات‌ها هر روز در انجام وظایفی که در حال حاضر آن‌ها را در انحصار انسان می‌دانیم، بهتر می‌شوند. مهارت آن‌ها در بررسی الگو‌های رفتاری افراد و سازمان‌ها افزایش می‌یابد و سپس روش‌های بهتری برای انجام کار‌ها پیشنهاد می‌دهند.

هوش مصنوعی (AI) بیش از آنچه امروز می‌بینیم ما را احاطه خواهد کرد. متخصصان تکنولوژی می‌گویند که ظرف دو دهه آینده، هوش مصنوعی می‌تواند هر کاری را که انسان قادر به انجام آن است، تکرار کند. کامپیوتر به‌زودی می‌تواند یک مکالمه را شبیه‌سازی کند. می‌تواند یک ماجرای کمدی بامزه را طراحی کند.

می‌تواند ست لباس مناسب برای روزی که پیش‌رو داریم را انتخاب کند و بر مسائل شخصی زندگی شما اثر بگذارد. همه این‌ها درست است، اما اگر بخواهیم در مورد آنچه هوش مصنوعی می‌تواند یا نمی‌تواند انجام دهد شفاف باشیم، باید بگوییم «هوش» در واقع یعنی توانایی پردازش و واکنش به آنچه قبلا اتفاق افتاده است.

به‌طور حتم، کامپیوتر‌ها برای «یادگیری عمیق» - یعنی تشخیص الگوها، تفسیر آن‌ها و مطرح کردن ایده‌های جدید - ظرفیت کافی دارند. این را می‌توان خلاقیتی تعریف کرد که محدود به استنباط‌هایی است که از تجربیات گذشته به‌دست آمده است.

حالا همه این‌ها چگونه به آینده کار، آینده سازمان‌ها و آینده شیوه مدیریت این سازمان‌ها ربط پیدا می‌کند؟ این ایده خیلی متداول شده که می‌توان همه‌چیز را با کوچک‌ترین دخالت انسانی آماده کرد. هوش مصنوعی اصول اولیه را انجام می‌دهد. مثلا هوش مصنوعی می‌تواند هزاران سند را پردازش کند تا فرآیند‌های مرتبط را در رسیدگی به یک پرونده قضایی بیابد. هوش مصنوعی به‌زودی از عهده انجام این کار و ده‌ها وظیفه بی‌شمار دیگر، برخواهد آمد.

آن دسته از افرادی که شغل‌شان چندان مکانیکی نیست و بیشتر کار‌های خلاقانه انجام می‌دهند و آن‌ها را در صدر طیف اشتغال می‌دانیم، در امان هستند. همچنین برای مهارت افرادی که از بیماران یا سالخوردگان نگهداری می‌کنند و کلا شغل‌های خدماتی دارند (در انتهای طیف اشتغال)، همچنان تقاضا وجود خواهد داشت.

بنابراین، همان‌طور که بار‌ها گفته شده، افزایش استفاده از هوش مصنوعی در مشاغلی که وسط طیف اشتغال قرار دارند شکاف ایجاد خواهد کرد و مشاغل بالا یا پایین این طیف اگر هم تغییراتی در نقش‌هایشان ایجاد شود، دوام خواهند داشت.

افزایش استفاده از هوش مصنوعی برای شرکت‌ها به چه معنی است؟
به‌طور حتم، هر شرکتی که بخواهد دوام داشته باشد، گزینه‌ای ندارد جز اینکه از تکنولوژی‌هایی که تعداد نیروی کار و هزینه‌ها را کاهش می‌دهند، استفاده کند. این شرکت‌ها باید خودشان را با کارآیی عملیاتی رقبا که از این تکنولوژی‌ها استفاده کرده‌اند، تطبیق دهند. شرکت‌ها برای بقای خود و پیروزی در میدان رقابت، باید تصمیم بگیرند کدام مشتریان را هدف قرار دهند و چه محصولات یا خدماتی طراحی کنند تا آن‌ها را جذب کنند.

در اینجا محدودیت‌های هوش مصنوعی ظهور می‌کند. چنین تصمیم‌گیری‌هایی به شهود، تصویرسازی و مهم‌تر از همه کنار هم قرار دادن آیتم‌های اطلاعاتی از منابع مختلف نیاز دارد. قدرت پردازش کامپیوتر هرقدر هم گسترده باشد، تفکر جانبی فراتر از این‌قدرت را می‌طلبد. هیچ کامپیوتری نمی‌تواند یک برند جدید و جالب طراحی کند. به‌عنوان مثال، دو شرکت بزرگ جان لویس بریتانیا و آمازون آمریکا را مقایسه کنید.

هر دو خرده‌فروش هستند. جان لویس از قدرت پردازش کامپیوتری برای کار‌های معمولی و روتین مثل صدور فاکتور و کنترل موجودی استفاده می‌کند. این شرکت سعی می‌کند از این طریق به کارآیی عملیاتی دست پیدا کند.

اما با توجه به منابع گسترده‌ای که آمازون دارد، جان لویس هیچ‌گاه نمی‌تواند از نظر ارسال یک محصول مشخص با کمترین هزینه، به پای آمازون برسد. در واقع کارآیی محض این شرکت، از عهده رقابت با آمازون برنخواهد آمد.

پس، چه کار باید کرد؟ نکته مهم این است که جان لویس و آمازون آینه‌ای رو‌به‌روی هم نیستند. آمازون محصولات را بعد از سفارش اینترنتی مشتری در منزل او می‌فرستد؛ کل این فرآیند در واقع بدون دخالت انسانی انجام می‌شود. (اگر ارسال کالا از طریق پهپاد به‌طور کلی امکان‌پذیر شود، حتی نیروی انسانی برای حمل کالا به در منزل مشتری حذف خواهد شد).

اما جان لویس عمدتا روی نیروی انسانی می‌چرخد. این شرکت محصولات را به مشتری توصیه می‌کند و امکان بررسی، امتحان کردن و مقایسه آن را قبل از خرید به او می‌هد. این ویژگی‌ها جان لویس را متمایز و منحصربه‌فرد می‌کند؛ و اگر این شرکت می‌خواهد بقا داشته باشد و به شکوفایی برسد، باید این جنبه‌های متمایز را مورد توجه قرار دهد. به همین دلیل، تلاش برای تقلید از آمازون برای این شرکت بی‌فایده خواهد بود.

جان لویس در عوض باید همه ویژگی‌های منحصر به فرد خود را شناسایی کند؛ ویژگی‌هایی که ارتباطات انسانی را دربرمی‌گیرند و بر توسعه آن‌ها متمرکزند. مساله این است که یک شرکت برای بقای خود باید بر چیز‌هایی متمرکز شود که در آن‌ها به شکل منحصر به فردی خوب عمل می‌کند و به همان اندازه مهم است که به دنبال چیز‌های جدیدی باشد که با مهارت‌های منحصر به فرد خود می‌تواند نسبت به دیگران مزیت رقابتی ایجاد کند.

این چیز‌ها به قضاوت انسانی نیاز دارند و هیچ کامپیوتری هنوز نتوانسته از پس آن برآید. به نظر می‌رسد در آینده هم هیچ‌گاه نخواهد توانست.

مهم‌ترین تصمیم‌هایی که یک شرکت اتخاذ می‌کند، مربوط به این است که منابع خود را کجا اختصاص دهد؛ و در حالی که هوش مصنوعی می‌تواند حجم انبوهی از داده را در مورد اتفاقات گذشته در اختیار بگذارد، قدرت پیش‌بینی کردن آن فعلا محدود است و از پس تصمیم‌گیری‌های استراتژیک برنمی‌آید.

شاهد این ادعا چیست؟ فیس‌بوک را در نظر بگیرید. الگوریتم‌های این شرکت همچنان برای بیش از دو میلیارد کاربر محاسباتی انجام می‌دهند تا آن‌ها را درگیر نگه دارند و در نتیجه، آگهی‌دهندگانی که به دنبال گروه‌های بخش‌بندی‌شده‌ای از افراد هستند، طیف مخاطب‌های زیادی داشته باشند.

هوش مصنوعی عملکرد درخشانی در این زمینه داشته است. اما در تشخیص صحت اخبار یا جعلی بودن و واقعی بودن حساب‌های کاربری شکست خورده است. هوش مصنوعی نتوانسته بود پیش‌بینی کند که فیس‌بوک در نهایت مجبور است با این واقعیت روبه‌رو شود که به‌عنوان واسطه‌ای برای انتشار اطلاعات نادرست و اخبار جعلی مورد استفاده قرار گرفته و مجبور است هزینه بالایی برای کنترل آن متحمل شود.

سیستم‌های هوش مصنوعی فیس‌بوک نتوانستند این تهدید‌ها را پیش‌بینی کنند. منظور این نیست که هوش مصنوعی نتوانسته فیل داخل اتاق را تشخیص دهد، بلکه کلا در یک اتاق دیگری بوده است. این تهدید‌ها به اندازه کافی واقعی بودند، اما باعث شدند مقامات ارشد سازمان - هر چند دیر - دریابند که بالاخره باید با این مسائل مقابله کنند. عاقبت این تشخیص دیرهنگام چه بود؟ ارزش بازار سهام فیس‌بوک در یک روز ۱۲۰ میلیارد دلار سقوط کرد. حالا این شرکت مجبور شده نیرو‌های انسانی بیشتری استخدام کند تا اخبار و حساب‌های کاربری جعلی را شناسایی کنند.

درسی که می‌توان گرفت روشن است: تصمیم فیس‌بوک برای مقابله با این مسائل حیاتی و در واقع شکست آن در تشخیص یک مشکل و واکنش زودهنگام، یک تصمیم استراتژیک بود که هوش مصنوعی نمی‌توانست نقش مفیدی در آن داشته باشد. هوش مصنوعی نقشی کلیدی در عملیات فیس‌بوک داشته و دارد، اما مهم‌ترین تصمیم‌های استراتژیک در یک سازمان باید توسط عوامل انسانی اتخاذ شوند.

این موضوع ما را به یک نکته کلیدی برمی‌گرداند: تصمیم‌گیری در مورد اینکه انرژی و منابع را کجا صرف کنیم، به تفکر جانبی، درک شهودی و خلاقیت نیاز دارد؛ حوزه‌هایی که انسان در آن نسبت به ماشین برتری دارد.

به این ترتیب، می‌توانیم به این سوال پاسخ دهیم که «چگونه افراد را برای مدیریت و کار کردن درون شرکت‌هایی که می‌خواهند بقا داشته باشند و به شکوفایی برسند، تجهیز کنیم؟» هر چقدر کارکرد هوش مصنوعی درون سازمان‌ها بیشتر و بیشتر می‌شود، مدیران کسب‌وکار باید زمان و انرژی بیشتری اختصاص دهند تا خلاقیت و فراست کارکنان را کشف کنند. به‌طور خلاصه، آن‌ها باید روی چیز‌هایی متمرکز شوند که هوش مصنوعی نمی‌تواند انجام دهد.

مهم‌تر از اینها، برای آن‌ها ضروری است که بدانند هوش مصنوعی قادر به انجام چه کار‌هایی است و محدودیت‌های آن چیست. البته منظور این نیست که یک مدیر خوب باید یک برنامه‌نویس باشد.

بلکه حداقل باید شناخت کافی از همه سیستم‌های هوش مصنوعی داشته باشد تا بتواند اطلاعاتی را که از آن به دست می‌آید ارزیابی کند.

اگر بخواهیم یک مثال پیش پا افتاده بزنیم، باید بگوییم مثلا اگر سیستم مسیریابی ماهواره‌ای ما بگوید از یک مسیر خاص برای سفری که در پیش داریم استفاده کنیم، می‌خواهیم بدانیم آیا ترافیک و خرابی‌های جاده را در نظر گرفته یا نه. به‌طور مشابه، اگر یک برنامه کامپیوتری به ما بگوید که سهام یک شرکت خاص کمتر از میزان واقعی ارزش‌گذاری شده و باید آن را خرید، می‌خواهیم بدانیم بر چه اساسی این نتیجه‌گیری را کرده است.

همچنین به این موضوع توجه کنید که اگر من مدیر یک صندوق سرمایه‌گذاری باشم و نرم‌افزاری در اختیار داشته باشم که مشخص می‌کند یک سهم چه موقع ارزان و چه موقع گران می‌شود، نمی‌توان تضمین کرد که من تنها مدیر صندوقی باشم که از این نرم‌افزار استفاده می‌کند.

هزاران رقیب هم می‌توانند این کار را انجام دهند. اگر این‌طور باشد، هر گونه سود احتمالی که به واسطه توصیه این نرم‌افزار به دست آید، به زودی از بین خواهد رفت.

در این شرایط، تنها صندوق‌هایی موفق خواهند شد که مدیران آن‌ها بتوانند روی دست هوش مصنوعی بلند شوند و تصمیم‌های متفاوتی اتخاذ کنند.

در دنیایی که هوش مصنوعی هر روز گسترده‌تر و متنوع‌تر می‌شود، مدیران باید مطمئن شوند که سازمان‌شان در این موارد همواره پیشرفت می‌کند: توانایی ارزیابی دستاورد‌های هوش مصنوعی، خلاقیت، تصویر‌سازی، الهام گرفتن از منابع مختلف و میل به چالش کشیدن چیز‌های درست.

البته تلاش مدیران برای تشویق افراد در جهت به دست آوردن این استعداد‌های انسانی اساسی، کمتر از این اهمیت ندارد. این یعنی باید نوعی محیط شرکتی ایجاد کرد که در آن آزمایش کردن و تفکر انقلابی، پرورش یابد: باید به افراد به اندازه کافی آزادی داد تا ایده‌های جدید و گاه دیوانه‌وار خود را مطرح کنند. برخی آزمایش‌ها شکست می‌خورند، اما این شکست بخشی از هزینه کشف خلاقیت است که باید پرداخت شود.

در یک شرایط ثابت، هوش مصنوعی می‌تواند دقیقا راهنمایی کند که منابع خود را در یک دوره کوتاه مدت کجا اختصاص دهید. دستاورد آن هم منطقی است. اما تصمیم‌های واقعا مهم - در مورد اینکه چقدر باید به تحقیق و توسعه یا آموزش اختصاص داده شود و در کدام حوزه‌ها - واقعا نیازمند ویژگی‌های انسانی است.

اطلاعات کمی مفید است، اما نباید ارزش قضاوت‌های کیفی را نادیده گرفت؛ و هر چقدر اطلاعات بیشتری در دسترس گروه رو به افزایشی از افراد در یک شرکت قرار می‌گیرد، نقش مدیران پررنگ‌تر می‌شود. سال‌های سال، مدیران مجرایی بودند که اطلاعات از طریق آن‌ها انتشار می‌یافت و موقعیت آن‌ها به این طریق تثبیت می‌شد. اما دیگر این‌طور نیست.

ارزشی که مدیران می‌توانند اضافه کنند، به‌طور فزاینده با استفاده از رویکرد‌های «نرم‌تر» برای انگیزه‌بخشی به کارکنان و استفاده حداکثر از بهره‌وری آنها، به دست می‌آید. این ویژگی‌های انسانی همچنان نقطه قوت یک شرکت خواهند بود. همان‌طور که در مثال جان لویس گفته شد، این ویژگی‌ها در تعامل با مشتریان و سایر ذی‌نفعان سازمان، اهمیت بیشتری خواهد یافت.

وقتی به پزشک عمومی خود مراجعه می‌کنید، او جزئیاتی در مورد سوابق پزشکی شما می‌پرسد. همچنین او گنجینه‌ای از اطلاعات را در مورد افرادی در یک رده سنی یکسان، با سبک زندگی یکسان و... در اختیار دارد. با این اطلاعات و با کمی کار با کامپیوتر، دکتر می‌تواند احتمال بروز یا عدم بروز برخی بیماری‌ها را در شما طی ۵، ۱۰ یا ۱۵ سال آینده حدس بزند.

اما آیا این به آن معنا است که پزشک عمومی یک واسطه غیرضروری است و دیگر به آن احتیاج نداریم؟ هرگز. به‌طور حتم، دسترسی به همه این اطلاعات به پزشک امکان می‌دهد تشخیص‌های سریع‌تر و دقیق‌تری در مورد چشم‌انداز سلامت شما داشته باشد. همچنین باعث می‌شود پزشکان در مدت زمان کمتری با بیماران خود ارتباط برقرار کنند.

اهمیت این موضوع را نباید دست کم گرفت. شواهد نشان می‌دهد افرادی که رابطه فردی طولانی مدت با یک پزشک دارند، نسبت به افرادی که هر بار پزشک خود را عوض می‌کنند، طول عمر بیشتری دارند. پیشروی هوش مصنوعی - در پزشکی، در آموزش، در امور اداری، در کار‌های خیریه و در سازمان‌هایی از هر نوع - متوقف نخواهد شد. این اتفاق با تهدیداتی همراه است، اما فرصت‌های بی‌شماری را هم به دنبال دارد. انسان و همه ویژگی‌های متمایز او، در این مسیر بیش از هر زمان دیگری برای موفقیت مهم خواهد بود.

منبع: London Business School

مترجم: مریم رضایی