راهکار‌هایی برای آنکه مدیر اجراییِ موفقی باشیم!

راهکار‌هایی برای آنکه مدیر اجراییِ موفقی باشیم!

کسی که رهبری و هدایت را برعهده دارد باید طوری عمل کند که دیگران ساده و راحت بتوانند با او تماس برقرار کنند و خطاهای‌شان را گوشزد کنند. این وظیفه شما به عنوان یک رهبر است و دلیلش آن است که همیشه به همه اطلاعاتِ موردِ نیاز دسترسی ندارید.
کد خبر: ۱۰۸۵۴۴
بازدید : ۴۳۴
۲۵ تير ۱۴۰۱ - ۱۵:۱۹

فرادید| آنجالی سود، ۳۸ ساله، مدیر اجرایی، ویمیو، یکی از پلتفرم‌های به‌اشتراک‌گذاری و نشرِ ویدیو با بیش‌از ۸۵۰ کارمند، ۲۰۰ میلیون کاربر و روزانه ۳۵۰۰۰۰ ویدیوی اضافه‌شده در روز است. او در سال ۲۰۱۷ به سمتِ مدیر اجرایی این شرکت درآمد.


به گزارش فرادید، او در مصاحبه اخیری که با تِد داشته می‌گوید: «از زمانی که نوجوان بودم، رؤیای مدیر اجرایی شدن را داشتم.»


او برخی ترفند‌های تبدیل شدن به مدیر اجرایی کارامد را با ما به اشتراک گذاشته که در ادامه با هم مرور می‌کنیم:


۱. باید بدانید که می‌خواهید رهبر باشید ...
«همیشه می‌خواستم که رهبر باشم؛ بنابراین در تمامی مراحل شغلی‌ام، در این‌باره با مدیرانم صراحتاً صحبت کرده‌ام. برخی‌اوقات، این گفتگو‌ها خوب پیش‌رفته و برخی‌اوقات، نه، اما همیشه می‌خواستم اتاق خاصِ خودم را در شرکت داشته باشم و همیشه این تقاضا را مطرح کرده‌ام.» به مدیران گفته‌ام که «واقعاً جاه‌طلب هستم و دوست دارم فلان کار یا بهمان کار را بکنم، فکر می‌کنم می‌توانم فرد مفیدی باشم. لطفاً در صورتی که فلان فرصت پیش آمد حتماً من را نیز در نظر بگیرند یا فکر می‌کنم که فلان ایده، ایده خوبی باشد. نظر شما چیست؟»


به‌جای‌آنکه فقط به مدیرم متکی باشم که جادو کند و شغلی برایم پیدا کند، واقعاً خودم برای ساختن آن شغل تلاش کردم. باید به راحتی و با صراحت درخواست‌های شغلی‌تان را مطرح کنید و من خودم را «بدون هیچ احساسِ شرمی جاه‌طلب معرفی می‌کردم.» بعضی آدم‌ها با این وضعیت راحت هستند و برخی ـ به‌خصوص زنان ـ چندان راحت نیستند. باید این انگ را از بین ببریم، باید از انسان‌هایی که بیش‌تر مطالبه می‌کنند، تقدیر کنیم.


فقط باید از مطرح کردن چنین گفت‌وگویی در فضایی که رنگ شخصی به خود بگیرد پرهیز کنیم و آن را به سمتی ببریم که گفتگو سازنده و مولد شود و توضیح دهد که این جاه‌طلبی‌ای که از آن حرف می‌زنیم چطور می‌تواند به آن کسب‌وکار کمک کند. این کار گره‌های زیادی را باز می‌کند.»


۲... حواس‌تان باشد که منظورتان از رهبری چیست و از آن چه می‌خواهید...
بسیاری از افراد جوانی که می‌شناسم احساس می‌کنند که می‌خواهند در شغل‌شان پیشرفت کنند، اما فکر می‌کنم که باید مشخص کنند که منظورشان از پیشرفت در شغل چیست: معنی پیشرفت از نظرشان چیست؟ آیا می‌خواهند در محیطی خلاق‌تر کار کنند؟ آیا می‌خواهند تیم‌های بزرگ‌تری را هدایت کنند؟


بسیاری از افرادی که می‌شناسم می‌گویند منظورشان افزایش تعداد نیرو‌های زیردست‌شان نیست، اما می‌خواهند پیشرفت داشته باشند؛ بنابراین ابتدا باید خودتان، انگیزه‌های‌تان و مهارت‌های‌تان را بشناسید و سپس تلاش کنید و نقشه‌ای برای محقق کردنِ نیاز‌های شغلی‌تان بریزید.


۳. بدونِ سمتِ رسمیِ رهبری هم می‌توان رهبری کرد
کار دیگری که انجام دادم و به من در شغلِ رهبری کمک کرد، این بود که به شدت تلاش کردم که در زمینه‌های دیگری که لزوماً در حیطه شغلیِ خودم نبودند، مفید و مؤثر باشم و این کار را بدونِ ذره‌ای خودخواهی و به شکلی غیررسمی انجام می‌دادم. خنده‌دار است که بسیاری از آدم‌ها فکر می‌کنند بدونِ آنکه سمتِ رسمی داشته باشند، نمی‌توانند دست به هدایت تیمی بزنند، اما من فکر می‌کنم که بهترین رهبران و بهترین مدیران اجرایی در جهان به سمت‌های رسمی متکی نیستند. آن‌ها سعی می‌کنند اعتماد دیگران را جلب کنند و به دیگران انگیزه و قدرت ببخشند.


این مهارت را در جوانی و زمانی که هنوز سمتِ رسمیِ رهبری ندارید پرورش دهید. باید بر دیگران اثر بگذارید و روابطی را شکل دهید که دیگران حتی زمانیکه چشم‌اندازی برای کسب‌وکار ندارید، به حرف‌های‌تان گوش بدهند. همان سال‌های آغاز شروع کارتان فرصتی برای پرورش این مهارت و تمرین آن است.


راهکار پیدا کنید و برای مثال با خودتان بگویید «بسیار خوب من در بازاریابی خوب هستم و به محصول علاقه دارم، حالا چطور می‌توانم برای مدیرِ محصولی که در کنارم نشسته است مفید باشم؟ چطور می‌توانید چیزی را توسعه دهید که به آن‌ها در تقویتِ سرعت‌شان در تولیدِ آنچه می‌خواهند تولید کنند، کمک کند؟


من به صورتِ غیررسمی خیلی از این کار‌ها انجام دادم. متوجه نشدم که چه کرده‌ام. من فقط تلاش می‌کردم چیز یاد بگیرم، اما درواقع، این کار درنهایت برایم امتیاز‌های غیررسمی و کلی تمرینِ رهبری به ارمغان آورد.


۴. اهمیت دارد که در شغل فعلی و آینده‌تان خوب باشید
همیشه عملکردتان را محفوظ بدارید. اگر نقشی دارید و نقش‌های بیش‌تری می‌خواهید، باید مطمئن باشید که نقشِ فعلی را نیز خیلی خوب انجام می‌دهید. این کار به شما اعتبار می‌دهد و کمک‌تان می‌کند که اعتماد دیگران را به دست آورید و فرصت‌های تازه را برای‌تان فراهم می‌کند تا نقش‌های غیررسمیِ رهبری را که می‌تواند در آینده شغلی‌تان به شما کمک کند، به دست آورید.


وقتی به سمت مدیریت اجرایی شرکت ویمیو درآمدم، برای کلی آدم کار می‌کردم که همگی همکارانِ سابقم بودند، و یکباره رئیس‌شان شده بودم. اگر پیش‌از کسبِ سمتِ ریاست، شهرتِ خوبی در شغلم کسب نکرده بودم، هرگز نمی‌توانستم به چنین موفقیتی دست پیدا کنم. نمی‌توانید چشم‌تان را روی چنین چیزی ببندید.


۵. بازخورد دادن به دیگران یکی از مؤلفه‌های مهم رهبری و هدایت است
هدایت و رهبری به معنای قدرت‌بخشیدن به دیگران است تا بتوانند بهترین نسخه کار را ارائه دهند و نتایج مثبت به بار بیاورند. آن‌هایی که پیشرفت همکاران‌شان برای‌شان اهمیت دارد اغلب به همکاران‌شان بازخورد‌های مفیدی می‌دهند تا آن‌ها در کارشان موفق شوند. هرچه بیش‌تر این کار را انجام بدهید، غریزه‌تان برای شناسایی و بیرون کشیدنِ بهترین‌های هر فردی، بیش‌تر تقویت می‌شود. درنهایت، این کار بسیار اهمیت دارد.


۶. خب بالاخره به سمتِ مدیریت رسیدید... حالا باید از یک «کننده‌کار» به «توانمند‌ساز» تبدیل شوید
زمانی که مدیر اجرایی شدم، چیزی که بیش‌از‌همه برایم تغییر کرد، کاری است که هنوز هر روز انجامش می‌دهم. من از کننده کار ـ کسی که با جزئیات سروکار داشت، همه افراد را تک‌به‌تک می‌شناخت، درباره هر کاری که مشغول انجامش بود اطلاعات داشت ـ به یک توانمندساز تبدیل شدم. من متوجه شدم آن مهارتی که باعث شده بود به سمتِ مدیریت اجرایی برسم، لزوماً همانی نبود که کمک می‌کرد تا این سمت را حفظ کنم.


امروز من دیگر کننده کار نیستم، هرچند دلم برای این کار تنگ شده است. شغلِ من تعیین مأموریت، شفاف‌سازیِ انتظارات، تخصیص منابع به افرادی که برای کسب موفقیت استخدام شده‌اند و توانمندسازیِ آن‌هاست.


این ذهنیت بسیار متفاوت است. خیلی آموختم تا این کار را یاد گرفتم و گاهی همکارانم می‌گفتند دیگر «از این داستان بیرون بکش!» صادقانه بگویم هنوز هم برای این کار مبارزه می‌کنم. ببینید، این که می‌گویم مدیر اجرایی دیگر کننده کار نیست، لزوماً به این معنی نیست که او دیگر لزومی ندارد از جزئیات چیزی بداند. گاهی مداخله مدیر در جزئیات مهم است و داشتن این مهارت هنوز اهمیت دارد. اما باید ذهنیت خود را تغییر دهد.


۷. اطراف‌تان را از آدم‌های خوب پر کنید ـ شاملِ کسانی که با شما مخالفت می‌کنند
برای اینکه دیگران را توانمند کنید باید به آن‌ها اعتماد کنید. لازمه این کار یادگیریِ اعتماد کردن به دیگران و پر کردنِ اطراف‌تان از افرادی است که در زمینه‌هایی از شما متخصص‌تر هستند و گاه‌گاه حتی با شما مخالفت می‌کنند و تجربه‌هایی را در اختیارتان می‌گذارند که ممکن است با آن‌ها مخالف باشید.


دخالت دادنِ افرادِ متخصص یک نیازِ اساسی است و بدونِ این کار نمی‌توانید آدم‌های کسب‌وکارتان را توانمند کنید.


۸. می‌خواهید همه پابه‌پای شما بیایند؟ امور را ساده کنید
سادگی، کلیدِ همراه نگه داشتنِ آدم‌هاست. آن کاری که می‌خواهید دیگران انجام دهند را خوب بپزید و به شیوه‌ای قابل‌درک و ساده مطرح کنید، اما نه آنقدر ساده که آن را از معنا تهی کنید. این کار اهمیت زیادی دارد. وقتی این پیامِ قابلِ درک را آماده کردید، آن را به دفعات و مدام به گوشِ همکاران‌تان برسانید.


من در ویمیو با مرور استراتژی‌ها، مأموریت، چشم‌انداز و الویت‌های شرکت و آنچه می‌خواهیم تا شش‌ماه آینده به آن برسیم شروع کردم. سپس بررسی کردم که چه چیزی خوب و چه چیزی بد انجام می‌شود. من این چارچوب را در همه جلسات استفاده می‌کنم.


وقتی سایرین نیز این چارچوب را رعایت کنند، این چارچوب کم‌کم به مثابه دوربینِ شرکت کار می‌کند. هم‌چنین لازم است که همه اطلاعات را به صورت مستند در یک پورتال نگه دارید تا همه بتوانند از این اطلاعات استفاده کنند.


۹. هرچه اختیارتان بیش‌تر باشد، باید پاسخ‌گوتر و دردسترس‌تر باشید
وقتی مدیر اجرایی شدم متوجه شدم که دیگران با من روراست نیستند؛ حال چه درباره کاری که فکر می‌کردند نباید انجامش می‌دادم و چه درباره کاری که فکر می‌کردند بد انجامش داده‌ام.
پس به عنوان کسی که رهبری و هدایت را برعهده دارد باید طوری عمل کنید که دیگران ساده و راحت بتوانند با شما تماس برقرار کنند و خطاهای‌تان را به شما گوشزد کنند.


این وظیفه شما به عنوان یک رهبر است و دلیلش آن است که همیشه به همه اطلاعاتِ موردِ نیاز دسترسی ندارید. به‌خصوص هر چه تیم بزرگ‌تر می‌شود یا شرکت توسعه پیدا می‌کند، لایه‌های غیرملموس و انتزاعی نیز بیش‌تر می‌شوند و شما کم‌کم از وقایع دور می‌شوید.


پس تا چیزی بخواهد از طریقِ مجرای رسمی به گوش‌تان برسد، ممکن است کار از کار گذشته باشد. من خیلی دلمشغولِ ایجاد فرهنگی هستم که در آن افراد آنقدر راحت باشند که با هر سطح و عنوانی در سازمان بتوانند طی جلسات نظرات خودشان را به من انتقال دهند.


اما هم‌چنین به این فکر می‌کنم که باید سازوکار‌ها و فرایند‌های دیگری برای بازخورد گرفتن از نقاط کور داشته باشیم. در هر سطحی که رو به بالا حرکت می‌کنید، از نقاط و نواحیِ کور آگاه شوید و به دنبال روش‌هایی برای ایجاد نهایتِ شفافیت باشید.


منبع: TED
ترجمه: سایت فرادید

ارسال نظرات
نام:
ایمیل:
* نظر:
پیشنهاد ویژه