مدیران موفق، گوش شنوا دارند

به‌عنوان یک رهبر سازمانی، ارتباطات نقش بسیار مهمی ایفا می‌کند. مهم نیست که با چه مشقتی برای رساندن پیامتان تلاش می‌کنید، بسیار محتمل است که روز بعد همان قیافه‌های بی‌تفاوت، اهداف قابل‌پیش‌بینی و سوالاتی را ببینید که نشان‌دهنده این است که در اثربخشی شکست خورده‌اید. یکی از دلایلی که رهبران سازمانی خودشان را در این چرخه مشاهده می‌کنند این است که نگرش آنها در ارتباطات بر مبنای مدل ذهنی قدیمی و منسوخ بنا شده است.

این مدلی است که در عبارت «اداره پست» به بهترین شکل توصیف می‌شود. آنها خودشان را به‌عنوان فرستنده یک پیام و دیگران را دریافت‌کننده آن می‌بینند. اگر مشکلات پدیدار شوند، رهبران سازمانی به دنبال اختلالی در جایی در مسیر عملکرد می‌گردند.

مدل اداره پست توجه اکثر رهبران سازمانی را به‌جای دادوستد مکالمات موثر، بر ارسال فرآیند متمرکز می‌کند.

حتی اگر افراد را دعوت به پرسش کنند و حقیقتا به راه داخلی ارزش بگذارند، این رهبران سازمانی هنوز درگیر پیام‌شان هستند. این امر آنها را در مورد مفاهیم وسیع‌تر مانند مسائل نوظهور و فرصت‌های در حال تغییر بی‌اعتنا می‌سازد. می‌توان گفت که تفکر در شرایط مدل اداره پست موجب می‌شود تا رهبران سازمانی در انزوا تصمیم بگیرند یا متوجه علایم اخطاردهنده اولیه نشوند.

در مقابل، مکالمات دو طرفه واقعی موجب تسهیم چشم‌اندازهای روشن، متوازن و دوجانبه می‌شود. در اینجا، ارتباطات به‌عنوان یک پازل دیده می‌شود که هر فردی جز مهمی از آن را تشکیل می‌دهد. هدف مورد نظر ارسال پیام بی‌عیب و نقص یا پیروزی بر افراد نیست؛ بلکه هدف کشف یک مساله یا فرصت با یکدیگر، ارسال مشاهدات و اطلاعات، افزایش و آزمون فروض و ایجاد ایده‌های جدید است.دیالوگ دوطرفه برای موفقیت و پیشرفت بسیار ضروری است.

کارل ویک، استاد روانشناسی سازمانی می‌گوید که اشتراک چشم‌اندازها و تجربه ابزاری مهم برای «معنابخشی» سازمانی هستند که ریسک فاجعه را کاهش می‌دهد. گرچه بسیاری از رهبران سازمانی شخصا قدرت این نوع مکالمه را می‌دانند، تعداد کمی از آنها بر هنر شروع آن تسلط یافته‌اند اما استراتژی‌های پیش‌رو می‌توانند کارساز باشند.حضور واقعی.

اگر سایرین شما را مضطرب یا پریشان ببینند، از قطع کردن تمرکز ضعیف شما اجتناب خواهند کرد. با حضور واقعی، شما فرصتی برای افراد ایجاد می‌کنید تا اطلاعات، سوالات یا ایده‌های جدیدی را با شما مطرح کنند.ایجاد فضای امن. تحقیق استاد دانشکده کسب‌وکار هاروارد، ایمی ادمونسون، نشان می‌دهد که اگر بخواهید دیدگاه‌های متنوع را کشف کنید و ایده‌ها را پرورش دهید، ایجاد امنیت روانی تا چه اندازه مهم است. با تسهیم صادقانه برخی از سوالات، شک و تردیدها یا نااطمینانی‌های شخصی‌تان، در ایجاد یک محیط راحت و غیررسمی تلاش کنید. دیگران را تشویق به صحبت کردن کنید. مراقب محرک‌ها و عکس‌العمل‌ها باشید. رفتار کنجکاوانه و احیانا تذکر دادن را بپذیرید.

سوالات جالب بپرسید. سوالات به شما کمک می‌کند تا مکالمه‌‌ای بدون محدودیت خلاقیت داشته باشید. یکی از پژوهش‌های سال 2004 که توسط امیلی هیفی، استاد مشاور دانشگاه بوستون (و سپس در دانشگاه میشیگان) و مشاور مارشل لوزاندا انجام شد، آنها دریافتند که تیم‌هایی با عملکرد بالا 22 برابر بیش از تیم‌های با عملکرد پایین سوال می‌پرسند.

سعی کنید سوالاتی بپرسید که یک پازل را مطرح می‌کند که مثلا برای کدام یک شما پاسخی ندارید؛ مانند «هر اندازه نوآوری را شتاب دهیم، آیا ما برای x آماده هستیم؟»

اگر افراد فورا خود را درگیر نمی‌کنند به آنها اجازه سکوت بدهید یا تلاش کنید تا سوالات را با پرسش‌های این‌چنین گسترش دهید «برای درک فرآیند نوآوری‌مان به چه چیزی نیاز داریم؟»با رضایت‌خاطر گوش دهید تا تاثیرگذار باشید.

بهترین راه برای بهبود ارتباطات تمرکز بر «گوش دادن» است. برای شنیدن حرف‌های دیگران به چه اندازه زمان اختصاص می‌دهید و آنها خواستار بحث پیرامون چه چیزی هستند؟ وقتی زمان می‌دهید با ذهن آزاد گوش می‌دهید، اعتماد دیگران را جلب می‌کنید و آنها را تشویق به تسهیم سوالات، نیازها و ایده‌های خود می‌کنید. هرچه بیشتر در مورد مدل‌های ذهنی آنها می‌آموزید، می‌توانید به‌طور موثرتری به ایده‌های خود شکل دهید.از بازتاب برای تعمیق دانش خود استفاده کنید. به سادگی از افراد در مورد آنچه مفید است و راه‌هایی که به‌طور موثرتری کار می‌کند بپرسید. بازتاب حرف‌های خود را ببینید. برای کاهش موانع اعتماد، باید به آرامی بپرسید «آیا چیزی وجود دارد که همکاری افراد را در این موضوع آسان‌تر کند؟»

در پایان، جادوی واقعی مکالمه دوطرفه این است که آنها چرخه پیشگویی و ارتباطات بی‌اثر را می‌شکنند و آن را با تفکر نو و راه‌حل‌های عملگرا جایگزین می‌کنند. زمانی که رهبران سازمانی با رضایت وارد می‌شوند تا تاثیرگذار باشند، دیگران نیز برای تاثیرگذاری مشتاق‌تر خواهند بود.

زمانی که رهبران سازمانی به آنچه سایرین می‌بینند، فکر می‌کنند و احساس می‌کنند، علاقه‌مند باشند، تصمیمات بهتری می‌گیرند، چرا که اطلاعات و دید‌گاه‌های مورد نیاز آنها را دارند. یکی از رهبران سازمانی که با آنها کار کرده‌ام، پس از اینکه از تلاش‌های متعدد در هدایت تیمش به سوی یک هدف جدید ناامید شد، اعضای تیمش را موقع شام فراخواند و گفت «آیا فکر می‌کنید ما باید هدفمان را رها کنیم؟» او مسوولیتش را به تعویق نینداخت؛ او تنها صادقانه دیدگاه‌های آنها را می‌خواست. در آن لحظه، تیم او آنچه قابل فهم بود و جایی که خواستار تغییر در برنامه برای رسیدن به هدف بودند را طرح‌ریزی کرد. پس از یک سال، تیم بسیار موفق او به این مکالمه به‌عنوان زمانی که ماموریت آنها شعله‌ور شد، اشاره کردند.