برای خلاق بودن بیش از حد منحصربه‌فرد نباشید

ترکیب متنوعی از مغزهای خلاق را دور هم جمع کنید، کنار بنشینید و منتظر جادویی که اتفاق می‌افتد بمانید.

این ظاهرا دستورالعملی قطعی برای انجام کار خلاقانه است. این درست است که تنوع‌ عامل اصلی خلاقیت گروهی است، اما تحقیقاتی که پی‌یر ویتوریو مانوچی، استادیار رفتار سازمانی در مدرسه کسب‌وکار لندن انجام داده، چشم‌انداز تازه‌ای از روابط بین منحصربه‌فرد بودن و خلاقیت را به ما می‌نمایاند؛ روابطی که به مجموعه ابزارهای تکنولوژیک وابسته است.

دکتر مانوچی ما را به سفری دینامیک از صنعت انیمیشن هالیوود می‌برد و به این نتیجه می‌رسد که تکنولوژی مورد استفاده در تیم‌های خلاق بسیار بیشتر از آنچه ما فکر می‌کنیم اهمیت دارد. او می‌گوید: «به عنوان یک رهبر سازمانی باید بدانید چرا تیم‌تان با وجود اعضایی با تخصص تازه و از سوابق مختلف، همچنان در خلاق بودن مشکل دارد. باید به ابزارهایی که آنها در کارشان استفاده می‌کنند، توجه کنید.»

خلاق باشید، خارق‌العاده نباشید
از سال ۱۹۹۵، زمانی که انیمیشن پرطرفدار «داستان اسباب‌بازی» (Toy Story) پخش شد، استودیوی پیکسار ۱۷ فیلم بلند تولید کرده و ۱۱ میلیارد دلار از گیشه‌های سراسر دنیا به دست آورده است. شخصیت‌های اولین فیلم بلند انیمیشنی شرکت پیکسار مثل «وودی» و «باز» توسط گروهی از نویسندگان، کارگردانان، انیماتورها و تکنیسین‌ها خلق شدند. هر کدام از این افراد مهارت‌های خاص خود را داشتند و از ابزارهایی خاص استفاده کردند.

ابزارهای فنی، مجموعه‌ای از اشیا، مهارت‌ها یا منابع هستند که در زمانی مفروض در اختیار یک گروه قرار می‌گیرند (به عنوان مثال، گرافیک کامپیوتر). سوال اینجا است که این ابزارها چه نقشی در ایجاد نتایج خلاقانه بازی می‌کنند؟در اینجا لحظه‌ای مکث می‌کنیم. پژوهش دکتر مانوچی نمونه کاملی ارائه می‌کند تا اثبات کند خلاقیت، یک محصول اجتماعی است.

خلاقیت می‌گوید که چطور یک ابزار، محصول یا ایده را درک می‌کنیم. صنعت انیمیشن به‌طور ناگهانی در دهه ۸۰ میلادی به گرافیک کامپیوتری روی نیاورد. گفته می‌شد این تکنیک نسبت به طراحی دستی، سرزندگی لازم را ندارد. در آن زمان، این صنعت به ارزش انقلابی آن پی نبرده بود.

در سال ۱۹۸۳ جان لستر، از مدیران فعلی استودیو پیکسار، به بخش کامپیوتری شرکت لوکاس‌فیلم پیوست که بعدا در سال ۱۹۸۶ به پیکسار تبدیل شد. او به خاطر راه‌اندازی انیمیشن کامپیوتری از شرکت دیزنی اخراج شده بود. لستر با یادآوری اولین واکنش‌ها به ابزار گرافیک کامپیوتری، در مصاحبه‌ای گفت: «وقتی این نوارها را دیدم، با خودم گفتم همین است! این همان چیزی است که دیزنی منتظرش بود.

اما هیچ‌کس در استودیو حتی اندکی علاقه‌ به آن نشان نداد. یادم می‌آید مدیر استودیو فقط یک سوال پرسید: این ابزار چقدر هزینه دارد؟ من فقط زمانی به آن علاقه پیدا می‌کنم که یا در پول یا در زمان صرفه‌جویی شود.»۱۵ سال طول کشید تا مردم به جادوی واقعی گرافیک کامپیوتری پی ببرند.

دکتر مانوچی می‌گوید: «آنها به یک جان‌لستر نیاز داشتند. او ابزارهای انیمیشن کلاسیک را با گرافیک کامپیوتری ترکیب کرد. این باعث شد مردم به تازگی ویژگی‌هایی که توسط این تکنولوژی ایجاد شده بود، پی ببرند.بنابراین اگر تیمی خلاق با ابزاری منحصربه‌فرد هستید، انتظار نداشته باشید وقتی چیزی را زودتر از زمان خود عرضه می‌کنید، مردم دیدگاه خود را تغییر دهند. در عوض، ابزارهای شناخته شده را با آخرین تکنولوژی ترکیب کنید.

مطلع باشید، نه صرفا متخصص
مخزن فنی یک تیم، کلید خلاقیت آن است. برای اینکه به ارتباط بین اجزا پی ببرید و سپس آنها را به شیوه‌هایی جدید بازترکیب کنید، باید به قابلیت‌های فردی در گروه‌ها پی ببرید. اما این افراد چقدر باید بدانند؟دکتر مانوچی می‌گوید: «تیم‌ها به درک مشترک نیاز دارند، اما همه جزئیات هم لازم نیستند.» یک گروه موسیقی جاز را در نظر بگیرید. وقتی نوازنده‌ها برای اولین بار گرد هم می‌آیند، در مورد قابلیت‌ها و اولویت‌های هم چیزی نمی‌دانند.

هر قدر آنها بیشتر تمرین می‌کنند، بیشتر الگوها و سبک نوازندگی هم را تحسین می‌کنند. آنها می‌دانند چطور با هم یک قطعه خوب بنوازند، درحالی‌که هرکدام در نواختن ساز تخصصی خود ماهر هستند.

داشتن یک ابزار محوری در تیم هم مفید است؛ تکنیکی که هر یک از اعضا می‌تواند آن را بشناسد و از آن استفاده کند. به عنوان مثال، در تیم لستر همه اعضا در انیمیشن کلاسیک زبردست نبودند، اما برای یاد گرفتن اصول اولیه زمان صرف کردند تا بتوانند با زبانی مشترک با هم ارتباط برقرار کنند. دکتر مانوچی می‌گوید: «تنوع بیش از حد در تکنیک‌ها و ابزارها می‌تواند به شکست در برقراری ارتباط و ضعف همکاری منجر شود. رهبران و اعضا باید خودشان تیم‌شان را بشناسند.

به عنوان مثال، اگر گروهی مشارکت خوب دارد، اما تنوع کافی ندارد، تعداد ابزارهای مورد استفاده باید خیلی کم باشد و بالعکس.» جادو زمانی رخ می‌دهد که تیم‌ها تعادل درست را برقرار کنند.

در چارچوب مرزها تجربه کنید
بابی پادستا، سرپرست انیماتورهای «داستان اسباب‌بازی ۳» در مصاحبه‌ای گفته بود: «شغل من این است که شما را متقاعد کنم چندضلعی‌ها روی صفحه تلویزیون زنده هستند.» متخصص‌ها می‌توانند روزهایی را صرف متقاعد کردن اینچنینی دیگران کنند.تیمی از بازیکنان ستاره که مجموعه مهارت‌های ویژه دارند، بدون مدیری که شکاف‌ها را پر کند و بینشی مشترک برای همه ایجاد کند، به جایی نمی‌رسد.

دکتر مانوچی می‌گوید: «تحقیقات فزاینده نشان می‌دهد رهبران سازمانی وقتی کارهای سخت روتین انجام می‌دهند، مقتدرتر هستند.» بهترین رهبران سازمانی آنقدر آگاه هستند که پیچیدگی یک ابزار تکنولوژیک را بستایند، اما نیازی ندارند که بدانند چگونه باید از آن استفاده کرد. چنین مدیرانی باید با آزمایش کردن امنیت روانی ایجاد کنند. به گفته مانوچی، «اگر رهبر سازمانی هستید، آزمایش با تکنولوژی‌های جدید را ترویج دهید. همزمان، مطمئن شوید استفاده از ابزارهای جدید تنها کاری نیست که انجام می‌دهید. رهبران سازمانی باید بین استقلال و محدودیت توازن ایجاد کنند. تست کردن مهارت‌ها و ابزارها تا زمانی که آنها را با تکنیک‌هایی ترکیب کنید که مردم درک می‌کنند، مهم است.»

منبع: London Business School

مترجم: مریم رضایی