موفقیت در پیاده‌سازی سیاست مرخصی نامحدود

وقتی بلافاصله پس از اتمام دانشگاه در سال ۱۹۷۹ به شرکت نرم‌افزاری کرونوس (Kronos) به‌عنوان یکی از اولین کارکنان این شرکت پیوستم، به هر کارمند دو هفته مرخصی با حقوق داده می‌شد. هر سالی که در این شرکت می‌ماندیم، تا یک سقف مشخص تعداد روزهای بیشتری برای مرخصی جمع می‌کردیم. این روشی است که بیشتر شرکت‌ها آن را اجرا می‌کنند. در سال ۱۹۸۴ من ارتقا یافتم و مدیر فروش شدم و چهار سال بعد به سمت معاونت فروش و خدمات جهانی رسیدم.

موفقیت در پیاده‌سازی سیاست مرخصی نامحدود

کرونوس که خدمات و نرم‌افزارهای مدیریت محیط کار را تولید می‌کند، از همان ابتدا سیاستی داشت مبنی بر اینکه مدیران ارشد نیازی به ثبت مرخصی‌های خود نداشتند و می‌توانستند هر زمان که لازم می‌دیدند از مرخصی استفاده کنند. این کار منطقی بود. حتی در آن زمان، افرادی که پست‌های مدیریتی ارشد داشتند، باید شبانه‌روز کار می‌کردند. وقتی مجبور باشید همواره و حتی شب‌ها و آخر هفته‌ها و هنگام مسافرت‌های خانوادگی کار کنید، ثبت ساعات رفت‌ و آمد یا روزهای مرخصی استحقاقی بی‌معنی خواهد بود.

من در آن سال‌ها در پست‌های مدیریتی کار می‌کردم و ۱۲ سال گذشته هم مدیرعامل کرونوس بوده‌ام. بنابراین تقریبا ۳۰ سال است که هیچ‌گونه فرم مرخصی پر نکرده‌ام.اما چیزی که از زمان پیوستن من به کرونوس تغییر کرده، این است که افراد در همه سطوح هر زمان که بخواهند به مرخصی می‌روند و البته ممکن است بعد از ساعات کاری هم کار کنند. در دوره کنونی، اجرای سیاست‌های رسمی که دقیقا مشخص می‌کند افراد چه ساعتی کار کنند و چه ساعتی در مرخصی باشند، از نظر من منسوخ و حتی احمقانه است.

موانع استخدام

این حساسیت، موضوع مهمی بود که باعث شد مدیر منابع انسانی در اواخر سال ۲۰۱۴ با من جلسه‌ای بگذارد. ماه‌ها بود که با چالش‌هایی برای جذب نیرو مواجه بودیم. کرونوس ۵ هزار کارمند در سراسر دنیا دارد که تقریبا ۱۵۰۰ نفر از آنها در دفاتر مرکزی در ماساچوست هستند؛ جایی که بازار کار برای متخصصان تحصیلکرده چندان خوب نیست. در آن زمان، بیش از ۳۰۰ پست خالی داشتیم که برای پر کردن آنها به مشکل برخورده بودیم.

اگر این روند ادامه می‌یافت بر برنامه‌های رشد ما اثر می‌گذاشت. در جلسه، در مورد موانع خاصی که برای استخدام وجود داشت صحبت کردیم. یکی از این موانع سیاست‌های مرخصی بود. آن زمان به کارمندان جدید سه هفته مرخصی با حقوق می‌دادیم که این میزان تقریبا با شرکت‌های محلی رقیب ما برابر بود.

اما وقتی مدیران استخدام سعی می‌کردند کارکنانی جاافتاده را که سمت‌های مهمی در شرکت‌های دیگر داشتند جذب کنند، متوجه می‌شدند میزان مرخصی‌های آنها چهار یا پنج هفته است. این موضوع بسیار مهم است و استخدام افراد با تعداد مرخصی‌های کمتر یک چالش واقعی برای ما شده بود.از واحد منابع انسانی خواستم استراتژی‌هایی تدوین کند که در روند استخدام شرایط رقابتی‌تری برای ما ایجاد شود.

این واحد لیستی از گزینه‌های مختلف ایجاد کرد. یکی از آنها سیاست مرخصی «باز» بود که شرکت نتفلیکس قبلا اجرا کرده بود. در سیستم باز هیچ محدودیتی برای تعداد مرخصی‌های درخواستی افراد وجود ندارد و افراد صرفا کارشان را تحت نظارت و مشاوره سرپرستان خود انجام می‌دهند.

تصمیم گرفتیم این سیستم را از ابتدای سال ۲۰۱۶ اجرایی کنیم. با اینکه بیشتر کارکنان از این تغییر راضی بودند، اما گروه اقلیتی هم اظهار نارضایتی کردند. اگر بخواهم صادق باشم، باید بگویم برای دریافت بازخوردهای این تغییر آمادگی نداشتم. اما از همان زمان چالش‌ها را بررسی کردیم و به داده‌هایی دست یافتیم که نشان می‌داد این سیاست برای کرونوس خوب بوده است.

مرخصی نامحدود برای همه شرکت‌ها کارساز نیست، اما کارفرماهایی که به آن فکر می‌کنند، می‌توانند از تجربه ما درس بگیرند. باید تاکید کنم تا زمانی که به افرادی که برایتان کار می‌کنند اعتماد عمیق نداشته باشید، نمی‌توانید حتی به ایجاد چنین تغییری فکر کنید. من همیشه چنین اعتمادی را داشته‌ام، چون هر زمان آن را امتحان کردم، کارکنان نشان دادند قضاوتم درست بوده است. بیش از ۲۵ سال پیش، چند نیروی فوق‌العاده در تیمم داشتم که مجبور بودند به مرخصی زایمان بروند.

وقتی دوره مرخصی آنها تمام شد، به خاطر نگرانی‌ای که بابت تعادل بین زندگی کاری و وظایف مادری‌شان داشتند، نسبت به بازگشت به‌کار تردید پیدا کرده بودند. من نمی‌خواستم آنها را از دست بدهم. به خاطر همین، از آنها پرسیدم «چه کاری می‌توانیم انجام بدیم تا این شرایط را به خوبی مدیریت کنیم؟» یکی از آنها گفت با سه روز کار در هفته مشکل حل می‌شود. قبول کردم. چند نفر از آنها درخواست داشتند در مواقع ضروری از خانه کار کنند. مشکلی نبود. این انعطاف هنوز هم وجود دارد و تازه بهتر هم شده، چون در آن زمان ایمیل هنوز رایج نشده بود و شرکت‌ها همچنان از دستگاه‌های فکس استفاده می‌کردند. من به این کارکنانم اعتماد کردم و آنها هم کارشان را بدون نقص انجام دادند. تجربیات اینچنینی باعث شد اعتماد به کارکنان هر روز بیشتر شود.

خانواده در اولویت

به عنوان یک مدیرعامل، معروف به این هستم که همیشه باید خانواده را نسبت به‌کار در اولویت قرار داد. آنقدر در این باره صحبت می‌کنم که نگرانم کارکنانم از شنیدن آن خسته شوند، اما این موضوع واقعا برای من مهم است. همیشه به آنها می‌گویم اگر کارشان مهم‌ترین موضوع زندگی‌شان است، اشتباه بسیار بزرگی را مرتکب می‌شوند.

خودم سعی می‌کنم به شیوه‌ای رفتار کنم که در این زمینه الگو باشم. وقتی فرزندانم در مدرسه مسابقه ورزشی داشتند، در همه مسابقات آنها شرکت می‌کردم، حتی اگر لازم بود ساعت ۲ بعدازظهر یک روز وسط هفته مرخصی بگیرم. همیشه هم راستش را به بقیه می‌گفتم و آنها را تشویق می‌کردم همین کار را کنند. به این گفته جیم کولینز اعتقاد راسخ دارم که «اگر افراد درستی را به‌کار بگیرید، افرادی که استعداد و اخلاق کاری لازم را دارند، نیازی نیست دائم بر کار آنها نظارت داشته باشید. آنها در هر صورت کارشان را انجام می‌دهند؛ صرف‌نظر از اینکه چند ساعت کار می‌کنند.»

بعد از اینکه تیم منابع انسانی ما سیاست مرخصی نامحدود را پیشنهاد کرد، تحقیقاتی را شروع کردم. ابتدا از اینترنت شروع کردم و در مورد تجربیات شرکت‌های دیگر مطالعه کردم. خیلی سریع به مواردی برخوردم که این سیاست در آنها جواب نداده بود یا شرکت‌هایی بودند که آن را امتحان کرده بودند و بعد از مدتی دوباره به رویکرد سنتی بازگشته بودند. اما خواندن این تجربه‌ها چندان نگرانم نکرد.

صرفا به این خاطر که این سیاست در شرکت‌های دیگر جواب نداده بود، به این معنا نبود که در کرونوس نمی‌توانیم آن را اجرا کنیم.در انجام تحقیقاتم به نظرات کارمندانی هم برخوردم که به سیاست مرخصی باز شرکت‌هایشان اعتراض داشتند. بیشتر آنها به این معترض بودند که اتخاذ چنین سیاستی ناشی از حسن نیت شرکت‌ها نبوده، بلکه در راستای صرفه‌جویی در هزینه‌های پرداخت پول مرخصی‌های استفاده نشده افراد بوده است.

در شرکت‌های بزرگ، این هزینه بسیار هنگفتی است. اما در سیاست مرخصی باز، دیگر پولی به تعداد روزهای مرخصی استفاده نشده تعلق نمی‌گیرد.ما از همان ابتدا تصمیم گرفتیم به سود مالی فکر نکنیم و به همین خاطر علاوه‌بر اجرای مرخصی باز، میزان مرخصی زایمان برای مادران و پدران را افزایش دادیم، برنامه کمک به نگهداری از کودکان را ایجاد کردیم و برای دانش‌آموزان آنها وام تحصیلی در نظر گرفتیم. هزینه این برنامه‌ها در نهایت بیشتر از سودی بود که به خاطر سیاست مرخصی باز عایدمان می‌شد، اما معتقدم ارزشش را داشت.

شکایت اقلیت‌ها

وقتی تحقیقاتم را در مورد سیاست مرخصی جدید شروع کردم، مدیران منابع انسانی تحقیقات سیستماتیک‌تری را در دستور کار قرار دادند. آنها مشاوری را استخدام کردند که به شرکت‌های دیگر در اجرای این تغییر کمک کرده بود. او در مورد مزایا و معایب این سیستم سخنرانی کرد و گفت در بیشتر شرکت‌ها، ۹۵ درصد کارکنان ترجیح می‌دهند مرخصی نامحدود داشته باشند، اما ۵ درصد هم به دلایلی با این روش مخالفند.

این مشاور همچنین اعلام کرد بزرگ‌ترین مشکل این تغییر این است که برخی کارکنان ناگزیر کمتر وقت روی کارشان می‌گذارند. ما باید مطمئن می‌شدیم چنین چیزی در کرونوس رخ نمی‌دهد چون در این صورت در هدفمان شکست می‌خوردیم. به همین خاطر همان ابتدا یک تصمیم مهم گرفتیم؛ با اینکه دیگر محدودیت رسمی برای مرخصی‌های افراد نداشتیم، اما همچنان زمان رفت‌وآمد کارکنان را کنترل می‌کردیم، چون می‌خواستیم امکان تحلیل کارآیی سیاست جدید را داشته باشیم و مطمئن شویم مدیران عادلانه آن را اجرا می‌کنند.

در روز ۱۸ دسامبر ۲۰۱۵ در یک فیلم ویدئویی که در کل شرکت پخش شد اعلام کردم:‌ «از اینکه محیطی ایجاد کردید که فضای اعتماد در آن طوری است که می‌توانیم چنین سیاستی را در شرکت اجرایی کنیم، از شما سپاسگزارم.» قرار شد این سیاست از اول ژانویه اجرایی شود. همان‌طور که مشاور پیش‌بینی کرده بود، بیشتر کارکنان واکنش مثبتی به این موضوع داشتند و عده اقلیتی هم خیلی سریع و بلند اعتراض کردند.

معترضان به سه دسته کلی تقسیم می‌شدند. اول، تعداد قابل توجهی از مدیران بودند که فکر می‌کردند نبود یک سیاست رسمی برای کنترل مرخصی‌ها کار آنها را سخت‌تر می‌کند. آنها نگران بودند که کارکنان دائم مرخصی بیشتری طلب کنند یا سرپرستان بخش‌ها انرژی زیادی برای تنظیم درخواست‌های مختلف به صورت موردی صرف کنند. ابهام سیستم جدید برای آنها ناخوشایند بود.

گروه ناراضی دوم افرادی بودند که با مرخصی‌های استفاده نشده خود مثل یک حساب بانکی رفتار می‌کردند که می‌خواستند هنگام ترک شرکت پس‌اندازی برای آنها باشد.سومین گروه معترض کارکنانی بودند که فکر می‌کردند این سیاست ناعادلانه است، چون همه کارکنان - چه تازه‌کارها و چه قدیمی‌ها - از آن بهره‌مند می‌شوند، درحالی‌که قبلا فقط کارکنان سابقه‌دار می‌توانستند از مرخصی‌های جمع‌شده خود به‌صورت نامحدود استفاده کنند. یکی از آنها می‌گفت: «من ۱۵ سال است اینجا کار می‌کنم تا بتوانم هر چقدر بخواهم مرخصی بروم. این عادلانه نیست که یک نفر که تازه استخدام شده به اندازه من حق مرخصی رفتن داشته باشد.»

برای برطرف کردن نگرانی مدیران، آموزش فردی به آنها ارائه دادیم و آنها را مطمئن کردیم که هر وقت مشکلی بروز کرد، تیم منابع انسانی در کنارشان است. همچنین تاکید کردیم که هدف ما از این سیاست این است که افراد بیشتر به مرخصی بروند، بنابراین مدیران نباید سختگیری خاصی در برابر درخواست‌های آنها داشته باشند. به اعتراض گروه‌های دیگر هم با برگزاری جلسات گفت‌وگوی غیررسمی رسیدگی کردیم.

مثلا با کسی که در آستانه بازنشستگی بود و روی پول مرخصی‌های خود حساب کرده بود، احساس همدردی کردم، اما به او توضیح دادم مرخصی برای این است که از آن برای کارهای مختلف شخصی استفاده کند، نه اینکه آن را یک امتیاز مالی هنگام بازنشستگی بداند. به کسانی که نسبت به ناعادلانه بودن سیستم اعتراض داشتند، توضیح دادم قرار نیست چیزی از آنها گرفته شود.

وقتی سیاست جدید را در نهایت شروع کردیم، سنجش آن را هم در دستور کار قرار دادیم. میزان مرخصی‌ها کمی بالا رفته بود و ثبت شدن آن به ایجاد شفافیت بیشتر منجر شد. اگر یکی از مدیران متوجه می‌شد کارمندی در سه ماه نخست سال به مرخصی نرفته، علت آن را جویا می‌شد. در موارد معدودی هم که مدیران درخواست مرخصی فردی را قبول نمی‌کردند، واحد منابع انسانی دخالت می‌کرد.

این موارد مربوط به بخش‌هایی بود که به‌طور مستقیم با مشتری سروکار داشتند و غیبت همزمان چند نفر می‌توانست در خدمات‌دهی به مشتری و در نهایت وجهه شرکت، اختلال ایجاد کند. به هر حال، برای ما بسیار مهم بود که کارمندان بخش‌های مختلف احساس کنند در این موضوع رفتار مشابهی با آنها صورت می‌‌گیرد.به تدریج داستان‌های انگیزه‌بخشی از بهره‌مندی کارکنان از این انعطاف‌پذیری به گوش‌مان رسید. یکی از کارمندان توانسته بود در یک مسابقه موتورسواری شرکت کند، یکی توانسته بود به خانواده‌اش در هندوستان سر بزند. ایمیل‌های تشکر که باعث شده بود استرس کارکنان کمتر شود به سوی من سرازیر شد. حتی افرادی که در ابتدا شکایت داشتند، حالا به طرفداران این طرح تبدیل شده بودند.

بهترین سال

کارکنان کرونوس در سال ۲۰۱۶ به‌طور میانگین ۶/ ۲ روز بیشتر از سال ۲۰۱۵ به مرخصی رفتند. در برخی واحدها این عدد کمی بیشتر بود. با این حال، از نظر وضعیت مالی، سال ۲۰۱۶ یکی از بهترین‌ سال‌هایی بود که داشتیم. من چنین چیزی را اتفاقی نمی‌دانم. کارکنان شاد و متعهد می‌توانند شرکت را سودآورتر کنند و سیاست مرخصی باز ما این شادی و تعهد را برای آنها می‌آورد.

می‌توانیم چنین چیزی را با داده‌های عددی هم ثابت کنیم.بررسی‌های ما نشان داد یک‌سال بعد از راه‌اندازی طرح سیاست مرخصی باز، سطح تعهد کارکنان از ۸۴ درصد به ۸۷ درصد افزایش یافته است (این در حالی است که در بسیاری از شرکت‌های IT دنیا، میانگین تعهد کارکنان ۶۰ درصد است). همچنین میزان استعفای داوطلبانه کارکنان از ۴/ ۶ درصد به ۶/ ۵ درصد کاهش یافته که رقم قابل توجهی است.

در حال حاضر، از هر ۲۰ شرکت در آمریکا، کمتر از یک شرکت سیاست مرخصی نامحدود را برای همه کارکنان اجرا می‌کند. دلیل این موضوع آن است که همه سازمان‌ها ترکیب مناسبی از کارکنان متعهد به‌کار با عملکرد عالی ندارند بنابراین اعتماد لازم برای اجرای چنین سیستمی ایجاد نمی‌شود. من خیلی خوش‌شانس بوده‌ام که مدیریت شرکتی را بر عهده دارم که چنین اعتمادی در آن وجود دارد. همچنین خیلی از شرکت‌ها به مساله تعادل بین کار و زندگی اهمیت چندانی نمی‌دهند.