مدیران بزرگ چگونه رفتار می‌کنند؟

سید‌حسین علوی لنگرودی | مدیران بزرگ از هر تکنیک و ابزاری برای نشان دادن بازخورد بهره ببرند، در نهایت به‌گونه‌ای عمل می‌کنند که گویی آیینه‌ای تمام‌نما در برابر دیدگان کارکنان قرار می‌دهند با این امکان که خود و نقاط قوتشان را بهتر و شفاف‌تر ببینند و بدانند که چه اثری بر جهان پیرامون‌شان گذاشته و می‌گذارند.

تحقیقات موسسه گالوپ نشان داده که رویکردهای مورد استفاده مدیران بزرگ دارای سه ویژگی مشترک است که در این مطلب به آنها اشاره خواهد شد:

اول اینکه بازخوردهای آنها دائمی و پیوسته است و با توجه به نیاز کارمندان و شرایط موجود دامنه آن تغییر پیدا می‌کند. آنها حتی برای چند دقیقه هم شده در طول هر ماه جلساتی با کارمندان برگزار می‌کنند و به آنها بازخورد نشان می‌دهند.

براساس یافته‌های محققان گالوپ، مدیران بزرگ به‌طور میانگین، در طول هر سال بیش از چهار ساعت را به برگزاری جلسات خصوصی برای بازخورد نشان دادن به هرکدام از کارمندانشان اختصاص می‌دهند.

حال ممکن است پرسیده شود که اگر تعداد کارمندان زیرمجموعه یک مدیر آنقدر زیاد باشد که امکان صرف چهار ساعت در سال برای هر کدام از آنها وجود نداشته باشد، تکلیف چیست؟ در پاسخ به این سوال باید گفت، اگر مدیر نتواند چنین کند به این معناست که بر افرادی بیش از حد مجاز مدیریت می‌کند و باید مسوولیت مدیریت تعدادی از آنها را به دیگران واگذار کند تا وقت کافی برای چهار ساعت طی سال برای بازخورد به همه افرادش داشته باشد.

دومین ویژگی این تکنیک‌ها آن است که هر کدام از جلسات بازخورد با مروری سریع و کوتاه بر عملکرد گذشته آغاز می‌شود. البته منظور از این کار به هیچ عنوان ارزیابی یا بازخواست کارکنان نیست و مدیران نباید در این جلسات به دنبال مچ‌گیری یا سنجش عملکردها باشند، بلکه باید تمرکزشان را بر رفع موانع و بهبود شرایط قرار دهند.

این جلسات باید با هدف کمک به کارکنان برای اندیشیدن به جزئیات سبک کاری و همچنین کشاندن بحث به سمت صحبت راجع به استعداد و توانایی‌شان صورت پذیرد. پس از این بررسی‌های اجمالی، نوبت به صحبت درباره آینده و تغییرات مثبت و لازم در سبک کاری افراد می‌رسد که طی آن می‌توان راجع به موضوعاتی مانند انتخاب راه‌هایی برای رسیدن به اهداف که با کمترین مقاومت و مخالفت از سوی کارمندان روبه‌رو شود و راه‌های جدید همکاری و همیاری بحث و تبادل نظر کرد.

سومین ویژگی تکنیک‌های بازخوردی مدیران بزرگ، به‌خصوصی و انفرادی بودن همه آنها مربوط می‌شود. مدیران بزرگ به شدت از نشان دادن بازخوردهای عملکردی برای هر کارمند در برابر دیگران پرهیز می‌کنند و همیشه این کار را در خلوت و به صورت خصوصی انجام می‌دهند.

چرا که معتقدند هدف از نشان دادن بازخورد چیزی نیست مگر کمک به هر کدام از افراد برای درک بهتر شرایط و شناسایی نقاط قوت طبیعی‌اش که این کار به صورت عمومی و جمعی فاقد کارآیی و توجیه است. متاسفانه در دنیای امروز که به شدت به‌کار تیمی و تیم‌های کاری وابسته است، بسیاری از مدیران فراموش می‌کنند که باید زمانی را به صورت خصوصی با هر کدام از کارمندانشان به بحث و تبادل نظر بپردازند.

کاری کنید که کارمندان شما را بشناسند
یکی از پرسش‌های قدیمی و بنیادین در دنیای مدیریت این است که آیا باید با کارمندان رابطه نزدیک برقرار کرد؟ آیا وجود رابطه شخصی نزدیک بین مدیران و کارکنان باعث گستاخ شدن افراد نمی‌شود؟ مدیران بزرگ بر این اعتقادند که وجود رابطه شخصی و نزدیک بین مدیران و کارکنان نه تنها مضر و خطرناک نیست بلکه کاملا لازم و ضروری است و به هیچ عنوان گستاخی کارمندان را به دنبال نخواهد داشت.

البته این به آن معنا نیست که مدیران و کارکنان باید دوستان خیلی صمیمی و خودمانی باشند، منظور این است که وجود رابطه نزدیک بین این دو می‌تواند فرآیند ارائه گزارش و نشان دادن بازخورد را تسهیل و تسریع کند.

وجود رابطه دوستانه و نزدیک بین مدیران و کارکنان این فرصت را به مدیران می‌دهد تا علاوه‌بر آگاهی یافتن از سبک کاری افرادشان، خود آنها و استعدادهای پنهانشان را بهتر و بیشتر از بقیه بشناسند. در جریان تحقیقات گسترده و طولانی‌مدت گالوپ شامل مصاحبه با ۸۰ هزار مدیر از سراسر جهان، سوالی از آنها پرسیده شد: شما یک کارمند با استعداد دارید که به‌طور مکرر دیر به محل کار می‌رسد، شما به این کارمند چه می‌گویید؟ پرتعدادترین پاسخ‌ها به این سوال این بود:

- من او را اخراج می‌کنم، چرا که ما تاخیر کردن را تحمل نمی‌کنیم.

- ابتدا به‌صورت شفاهی، سپس به‌صورت کتبی به او اخطار داده، سپس او را اخراج خواهم کرد.

- من در اداره را به روی او قفل خواهم کرد و به او اعلام می‌کنم که از این به بعد حتی اگر یک دقیقه تاخیر داشته باشد، نمی‌تواند وارد اداره شود.

- برای من زیاد مهم نیست افراد چه زمانی به سرکار می‌آیند، موضوع مهم برای من این است که کارشان را به خوبی انجام دهند و اگر کسی کارش را خوب انجام داد، اصلا به تاخیرهای او واکنش نشان نمی‌دهم.

هرکدام از این پاسخ‌ها، قابل دفاع و توجیه‌پذیر به نظر می‌رسند اما اینها پاسخ‌هایی نیستند که از مدیران بزرگ شنیده می‌شود. هنگامی که این سوال را از مدیران بزرگ پرسیدیم پاسخ واحدی از تمام آنها شنیدیم که منعکس‌کننده نگرش عمیق آنها نسبت به رابطه بین مدیر و کارمند است و آن پاسخ این است: «من از او خواهم پرسید چرا؟» مدیران بزرگ به‌شدت به این واقعیت توجه دارند که هر کارمندی در زندگی‌اش دچار مشکلاتی است که می‌توانند باعث محدود شدن او شوند، به همین دلیل آنها می‌کوشند با روش‌هایی مانند تغییر ساعات کاری کارمندانی که با تاخیر به محل کار می‌آیند، نسبت به این مشکلات واکنش نشان دهند.

گام‌های بعدی و راه‌حل‌های اصلاحی هر چه باشند، بعد از برداشته شدن گام اول که همانا پرسش در مورد چرا است، برداشته می‌شوند. این چنین است که مدیران بزرگ به گونه‌ای عمل می‌کنند که کارکنان آن را به درستی می‌شناسند و در اغلب موارد شیفته و مرید آنها می‌شوند. ناگفته پیداست، کارمندی که شیفته مدیرش است، بهترین عملکردها را ارائه خواهد کرد.