اهمیت "نوآوری" در توسعه سازمان
سنکا، فیلسوف رومی جمله معروفی دارد که می‌گوید نهادها آهسته‌آهسته به شکوفایی می‌رسند، اما به سرعت شکست می‌خورند. این جمله در مورد کسب‌وکارها هم صدق می‌کند. به عنوان مثال، شرکت کداک را در نظر بگیرید که وقتی در سال ۲۰۰۵ به اوج فروش خود رسیده بود، بیش از یک قرن قدمت داشت، اما فقط شش سال بعد ورشکست شد.
سنکا، فیلسوف رومی جمله معروفی دارد که می‌گوید نهادها آهسته‌آهسته به شکوفایی می‌رسند، اما به سرعت شکست می‌خورند. این جمله در مورد کسب‌وکارها هم صدق می‌کند. به عنوان مثال، شرکت کداک را در نظر بگیرید که وقتی در سال ۲۰۰۵ به اوج فروش خود رسیده بود، بیش از یک قرن قدمت داشت، اما فقط شش سال بعد ورشکست شد.
شرکت‌های امروزی که با تهدید رو به رشد تکنولوژی‌های ویران‌کننده رقابتی مواجه هستند، چطور می‌توانند از چنین شکست فاجعه‌آمیزی جلوگیری کنند؟ آن دسته از رهبران سازمانی پیشرو نباید گول معیارهای عملکرد سنتی را بخورند و قبل از اینکه در مسیر فروپاشی قرار بگیرند، باید گزینه‌های رشد جدیدی ایجاد کنند. تحقیقات در حوزه‌های دیگر، از جمله بیولوژی و علم کامپیوتر، در مورد اینکه کی و چگونه یک کسب‌وکار باید نوآوری داشته باشد تا شانس بقای خود را به حداکثر برساند، درس‌های ارزشمندی به ما می‌دهد.
چرا سیستم‌ها به سرعت شکست می‌خورند؟
کسب‌وکارها مثل اکوسیستم‌های بیولوژیک، سیستم‌های سازگارپذیر پیچیده‌ای هستند. بسیاری از سیستم‌های در حال رشد بر حلقه‌های بازخورد مثبت مبتنی هستند که رشد را به جلو سوق می‌دهند. در طبیعت، این حلقه‌ها شکل روابط دو به دویی به خود می‌گیرند، به‌طوری که گونه‌های مختلف از یکدیگر نفع می‌برند؛ مثلا زنبورها شهد گل‌ها را جمع میکنند و گرده‌افشانی میکنند و با این کار گیاهان را بارور میکنند و این باعث می‌شود منابع غذایی بیشتری برای رشد بیشتر جمعیت زنبورها فراهم شود و این چرخه همچنان ادامه می‌یابد.
به‌طور مشابه، در کسب‌وکارها هم یک محصول جدید مطلوب تقاضای مصرف‌کننده ایجاد می‌کند و این فروش را افزایش می‌دهد و باعث می‌شود سرمایه‌گذاری برای رشد بازار بیشتر شود و به همین ترتیب این روند پیش می‌رود. به هر حال، سیستم‌ها با نیروهای همسنگ - یعنی حلقه‌های بازخورد منفی - هم مواجه می‌شوند که باعث محدود شدن رشد آنها می‌شود.
در سیستم‌های بیولوژیک، رشد با کمبود غذا یا دیگر منابع ضروری محدود می‌شود. در کسب‌وکار، موفقیت یک بنگاه، تقلیدکننده‌ها را تشویق می‌کند که بازار را اشباع کنند و محصولاتی را به بازار بیاورند که بتوانند به سرعت کسب‌وکارهای موجود را به چالش بکشند.
به علاوه، سطوح بالای تولید ممکن است اثرات محیطی منفی به‌بار بیاورد و در نهایت واکنش شدید قانون‌گذاران یا مصرف‌کنندگان را به دنبال داشته باشد. استراتژی‌ها و معیارهای سنتی کسب‌وکار این اثرات بازخورد منفی را تقویت می‌کند. شرکت‌ها عمدتا با معیارهای پس‌رونده مثل فروش و سود خودشان را می‌سنجند که شاخص‌های پایداری را کند می‌کند و به محض اینکه یک مدل کسب‌وکار موفق ایجاد می‌شود، شرکت‌ها به حداکثررسانی کارآیی و بیرون کشیدن ارزش از فعالیت‌های هسته‌ای را در اولویت خود قرار می‌دهند.
از این منظر، سرمایه‌گذاری‌های حاشیه‌ای در نوآوری، بسیار پرریسک خواهد بود. به هر حال، کاهش سرمایه‌گذاری تنوع‌پذیری گزینه‌های رشد شرکت‌ها را کم می‌کند و بنابراین ریسک‌های سیستماتیکی ایجاد می‌کند که با تغییر در تقاضا یا رقابت تحریک می‌شوند. مدل‌سازی سیستم‌های پیچیده مثل کسب‌وکار، نشان می‌دهد که برای طیف گسترده‌ای از پارامترهای محتمل، سقوط سریع‌تر از پیشرفت اتفاق می‌افتد. به علاوه، دینامیک‌هایی که باعث نابودی کسب‌وکار می‌شوند، حتی قبل از آنکه فروش یا سود به اوج خود برسد، شروع می‌شوند. بنابراین رهبران کسب‌وکار باید اقدامی پیشگیرانه انجام دهند و حتی وقتی مدل فعلی همچنان سودآور است، روی نوآوری سرمایه‌گذاری داشته باشند.
شرکت‌ها سریع‌تر شکست می‌خورند
همان‌طور که بیشتر رهبران کسب‌وکار می‌دانند، سرعت توسعه کسب‌وکارهای جدید در عصر دیجیتال در حال افزایش است. اگر بخواهیم مقایسه کنیم، ۱۸ سال طول کشید تا والمارت به درآمد یک میلیارد دلاری برسد (سریع‌ترین توسعه در زمان خود)، درحالی‌که فیس‌بوک تنها ظرف ۶ سال و بازی پوکمون‌گو تنها ظرف هفت ماه تجاری شدند. این عاقبت چابکی ذاتی مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال است که به‌طور فزاینده‌ای رواج پیدا کرده‌اند.
به هر حال، آنچه کمتر مورد بحث قرار می‌گیرد این است که سرعت سقوط شرکت‌ها بیشتر شده است. تحلیل‌گروه بوستون نشان می‌دهد که تنها ۴۴ درصد رهبران صنعتی امروزی حداقل پنج سال سمت خود را حفظ کرده‌اند و این در حالی است که این رقم در نیم قرن گذشته ۷۷ درصد بود. این نتیجه همان تسریع تهدیدهای رقابتی است که با افزایش شفافیت ناشی از دیجیتال‌سازی ترکیب شده است.
بنابراین، نوآوری پیشگویانه برای شرکت‌های فعلی الان مهم‌تر از هر زمان دیگری است. رهبران سازمانی چگونه می‌توانند این استراتژی را به‌طور موثری دنبال کنند؟
درس‌هایی از سیستم‌های بیولوژیک
ارگانیسم‌های بیولوژیک میلیاردها سال است که در سیستم‌های پیچیده با هم رقابت میکنند و استراتژی‌هایی را ایجاد کرده‌اند که موفقیت بلندمدت را در یک بازی مداوم علیه طبیعت و علیه دیگران توسعه می‌دهد. فعالیت‌های آنها می‌تواند نشانه‌های مفیدی برای رهبران کسب‌وکار باشد تا بدانند چه زمان و چگونه باید گزینه‌های جدید را دنبال کنند:
• پیش‌بینی فرسودگی. بسیاری از گونه‌های جانوری در محیط‌های جداجدا و متغیر دنبال غذا می‌گردند تا در طول زمان تصمیم بگیرند که منابع یک منطقه تمام‌شده و باید دنبال منطقه‌ای جدید بگردند. «قضیه ارزش حاشیه‌ای» (MVT) توضیح می‌دهد که چرا بهتر است حیوانات قبل از ازبین رفتن محل تغذیه فعلی خودشان به جست‌وجوی مناطق دیگر بپردازند و چند مطالعه تجربی نشان می‌دهد که گونه‌هایی مثل پرندگان و میمون‌ها از چنین قانونی پیروی میکنند.
حتی وقتی رقابت وجود ندارد، این استراتژی کاربرد خوبی دارد، اما فاکتور رقابت نیاز به پیدا کردن مکان‌های جدید را قبل از اینکه دیگران حرکتی داشته باشند، افزایش می‌دهد. رهبران کسب‌وکار برخلاف گونه‌های جانوری که در جست‌وجوی غذا هستند، با گزینه دوبه دویی بین اکتشاف و جست‌وجو مواجه نیستند؛ آنها می‌توانند منابع را به‌طور موازی اختصاص دهند. اما MVT نشان می‌دهد شرکت‌ها قبل از اینکه موتور رشدشان از کار بیفتد، باید سرمایه‌گذاری کافی در نوآوری داشته باشند.
• ترکیب قدم‌های بزرگ و کوچک. گونه‌های بیولوژیک نشانه‌هایی به ما ارائه میکنند مبنی بر اینکه چه زمان و حتی چگونه اکتشاف کارآمدی داشته باشیم. به عنوان مثال، زنبورها با اقدامات کوچک متعدد و اقدامات بزرگ موقعیتی به دنبال گل‌ها می‌گردند تا وابستگی خود را به منطقه‌های واحد کاهش دهند. این اقدام می‌تواند نتایج بهینه جست‌وجو را به دنبال داشته باشد؛ به‌خصوص وقتی ارزش منطقه‌های پراکنده مبهم است، چون جانوران می‌توانند از اطلاعاتی که از منطقه‌های پراکنده مختلف جمع‌آوری کرده‌اند برای شناخت بهترین محیط استفاده کنند.
در کسب‌وکار، تلاش‌های نوآوری نباید به «اقدامات بزرگ» یا «اقدامات کوچک» محدود شود. در عوض، شرکت‌ها باید اینها را پشت‌سر هم به‌کار ببرند و از تلاش‌های گذشته خود برای شناسایی فرصت‌های جدید درس بگیرند؛ اقدامات بزرگ برای حرکت به سوی قلمرو نامعلوم و اقدامات کوچک برای کشف گزینه‌های نزدیک با قیمت پایین.
• استقبال از تکامل تدریجی. ارگانیسم‌های بیولوژیک در مقیاس‌های زمانی طولانی می‌توانند خودشان را با محیط‌های متغیر و از طریق انتخاب طبیعی وفق دهند. این فرآیند نیازمند ایجاد دگرگونی در کدهای ژنتیک است؛ مثلا از طریق تولیدمثل که ژن‌های مانا را به شکل مدولار (پیمانه‌ای و بخش‌بندی شده) بازترکیب می‌کند.
حتی باکتری‌ها به واسطه انتقال افقی اطلاعات ژنتیک که خارج از کروموزوم‌ها و روی رشته‌های DNA قرار گرفته، از ترکیب مدولار استفاده میکنند. به علاوه، برخی گونه‌های تحت‌فشار جهش‌های ژنتیک مداوم را تجربه میکنند تا سازگارپذیری خود را افزایش دهند (این کاملا برخلاف فعالیت بیشتر شرکت‌ها است که وقتی در معرض فشارهای مالی یا رقابتی قرار می‌گیرند، سعی میکنند میزان اکتشاف خود را پایین بیاورند و روند قبلی خود را ادامه دهند).
رهبران کسب‌وکار باید از طریق آزمایش کردن، دگرگونی ایجاد کنند و اجازه دهند بازار خودش برندگان را انتخاب کند؛ به‌خصوص وقتی محیط مبهم است. به عنوان مثال، شرکت علی‌بابا بخشی از رهبری ارشد خود را هر ساله از طریق خطوط کسب‌وکار مختلف می‌چرخاند و مدیران را تغییر می‌دهد. این کار صرفا به این خاطر انجام نمی‌شود که مهارت‌های فردی رهبران هر بخش توسعه پیدا کند، بلکه می‌خواهد دانش سازمانی از منابع مختلف با هم ترکیب شود؛ نوعی «بازترکیب ژنتیک» که تنوع‌پذیری را افزایش می‌دهد و تکامل تدریجی بنگاه را تسریع می‌کند.
درس‌هایی از علم کامپیوتر
مطالعه الگوریتم‌ها نیز نشانه‌هایی را در مورد استراتژی‌های لازم برای نوآوری پیشگویانه به ما ارائه می‌کند. انواع متعددی از مشکلات را می‌توان با روش‌های اکتشافی حل کرد که اگرچه گاهی اوقات با منطق جور درنمی‌آیند، اما نشان می‌دهند چه زمان و چگونه باید نوآوری را پیگیری کرد.
• جست‌وجوی گسترده. یک راننده کامیون باید بسته‌هایی را به ۱۰۰ مکان مختلف بفرستد و برای این کار باید از کارآترین مسیرها استفاده کند. این مشکل معمای دیگری است که سال‌ها است ذهن ریاضی‌دانان را به خود مشغول کرده است. این مثال نمونه‌ای از مشکلات مشابه متعدد است که بر اساس آن نمی‌توان هر گزینه را قبل از انتخاب آن تحلیل کرد. برخی از بهترین الگوریتم‌ها برای چنین مشکلاتی ابتدا گزینه‌های مختلف را در سطح گسترده جست‌وجو میکنند و روی راه حل‌های محلی که ممکن است بهترین راه حل هم نباشد، حساب نمی‌کنند.
این روش‌ها تنها بعد از ارزیابی طیف گسترده‌ای از گزینه‌ها به یک راه حل نهایی خاص محدود می‌شوند. به‌طور مشابه، رهبران کسب‌وکار وقتی نوآوری‌های جدید را کشف میکنند و در فضای گزینه‌های محتمل «اقدامات بزرگ» انجام می‌دهند، باید با دامنه بزرگی کار را شروع کنند و تنها وقتی بهترین مسیر مشخص شد، با اقدامات کوچک کار پالایش را انجام دهند.
• استقبال از رندوم بودن. یک الگوریتم یعنی یاد بگیریم چگونه «آتاری» بازی کنیم. این مثال نشان می‌دهد هوش مصنوعی چگونه آموزش داده می‌شود تا اهداف در یک محیط پیچیده محقق شوند. یک کلاس از الگوریتم‌ها که اغلب می‌تواند چنین مشکلاتی را به‌طور موثر حل کند «استراتژی‌های تحولی» نام دارد.
این روش‌ها با پارامترهای تصمیم‌گیری اولیه شروع می‌شوند، سپس متغیرهای رندوم را وارد تصمیم‌گیری‌ها می‌کند، گزینه‌های نهایی را تست، بهترین گزینه را انتخاب و فرآیند را تکرار میکنند. این می‌تواند به استراتژی‌هایی منجر شود که طراحی آنها با استفاده از هوش انسانی بسیار دور از دسترس است، اما در واقع به نتایج بهتری منجر می‌شود. رهبران کسب‌وکار هنگام تصمیم‌گیری در کلیه سطوح، نباید از اینکه متغیر‌ها را به صورت رندوم تزریق کنند و نتایج را به صورت آزمایشی تست کنند هراس داشته باشند و فقط بر تحلیل و شهود برای تحلیل راه حل‌ها وابسته نباشند.
درس‌هایی از کسب‌وکار
نوآوری پیشگیرانه چالشی برای شرکت‌های پیشکسوت است: فشارهای سرمایه‌ای کوتاه‌مدت می‌توانند جلوی سرمایه‌گذاری را بگیرند و موفقیت گذشته مدل کسب‌وکار فعلی را تعیین می‌کند. اما برخی شرکت‌ها طوری مدیریت میکنند که خودشان را به انزوا نکشند: حدود ۱۰ درصد شرکت‌های بزرگ پیشکسوت همچنان با سرعت دورقمی رشد میکنند. برخی از تکنیک‌هایی که آنها مورد استفاده قرار می‌دهند عبارتند از:
• پرتفویی از گزینه‌های رشد را اداره کنید. شرکت‌های پیشرو پرتفویی متوازن از ریسک‌ها را مدیریت میکنند که می‌تواند جدول‌های زمانی مختلف را اندازه بگیرد. به عنوان مثال، شرکت‌های دارویی می‌دانند که هر دارو یک چرخه عمر محدود دارد که با مدت حق انحصار و رقابت مشخص می‌شود. با توجه به هزینه‌های بسیار بالای ساخت دارو، مکانیزم‌های سیستماتیک برای مدیریت توازن بین اکتشاف و بهره‌برداری ایجاد شده است.
شرکت‌های نوآور ریسک‌های چندگانه را با استفاده از یک فرآیند توسعه مرحله‌ای پیش می‌برند که هزینه‌های شکست را به حداقل می‌رساند و باعث افزایش موفقیت می‌شود.
• به دست آوردن قابلیت‌های درست. برای ایجاد نوآوری‌های موفق به صورت مداوم، شرکت‌های پیشکسوت قدیمی به قابلیت‌های استراتژیک درست نیاز دارند. درحالی‌که برخی شرکت‌ها ممکن است بتوانند این قابلیت‌ها را درون خود ایجاد کنند، یک راه دیگر این است که بر شرکت‌هایی که تکنولوژی‌های ویرانگر وارد بازار میکنند، غلبه کنید. این رویکرد نسبت به توافق‌های ادغام و تملک (M&A) سنتی به یک ذهنیت متفاوت‌تر نیاز دارد تا کارآیی را افزایش دهد.
در عوض، هدف این است که شرکت بعد از ادغام خود را احیا کند و قابلیت‌های جدید و کارآفرینانه به خود تزریق کند تا از رکود اجتناب شود. به عنوان مثال، وقتی دیزنی شرکت پیکسار را تحت تملک خود درآورد، صرفا به همپوشانی هزینه‌ای منجر شد.
دیزنی به جای اینکه فعالیت‌های خودش را به پیکسار تحمیل کند، بخش‌هایی از تیم مدیریتی و فرهنگ آن را به‌کار گرفت و با کمک آنها قابلیت‌هایی را ایجاد کرد که به آن امکان می‌داد به شیوه‌های جدید رقابت کند.
• به دست آوردن تنوع و پویایی. شرکت‌هایی که انواع مختلفی از ایده‌ها را به جریان می‌اندازند، با احتمال بیشتری مدل موجود را به چالش می‌کشند و منابع جدید رشد را پیدا میکنند. تنوع ترکیبی یک فاکتور است. تحقیقات گروه بوستون در مورد بیش از ۱۷۰۰ شرکت در هشت منطقه نشان می‌دهد که داشتن تنوع سوابق در مدیریت، رابطه مستقیمی با نوآوری دارد.
اما شرکت‌های موفق در ضمن باید محیطی داشته باشند که تنوع فکر، ارتباط و رقابت در ارائه ایده‌ها را ارتقا دهند. به‌عنوان مثال، شرکت مورنینگ استار ساختاری بدون سلسله مراتب را اتخاذ کرده که باعث می‌شود نوآوری و ایده برای تغییر به صورت ناخودآگاه جریان یابد.
• استفاده از مجموع متوازنی از معیارها. الگوهای مقایسه‌ای آشنای فروش، سود و رشد هیچ‌گاه محو نمی‌شود و نباید بشوند؛ چون سنجش عملکرد فعلی هنوز برای رهبران کسب‌وکار و سرمایه‌گذاران مهم است. اما این معیارها باید با اقدامات پیش‌رونده‌ای که نیروی حیات شرکت را ارزیابی میکنند، سنجیده شوند.
آن دسته از رهبران کسب‌وکار که فقط به آینه جلو نگاه میکنند، از معیارهایی که روبه‌رویشان قرار گرفته احساس رضایت دارند. اما مثل کداک و دیگر شرکت‌های پیشکسوت، نشانه‌های هشدار را از دست می‌دهند.
مترجم: مریم رضایی
منبع: بی جی سی
