نقطه‌عطف تغییر رویکرد‌های سازمان

استراتژی بزینس | «آشاک وموری» (Ashok Vemuri) اهل کشور هندوستان است و در دانشکده St.Stephan و موسسه مدیریت دهلی تحصیل کرده است. او پس از سال‌ها فعالیت در زمینه سرمایه‌گذاری بانکی، به مدت ۱۴ سال در شرکت Infosys در بخش‌های مدیریت واحد تولیدی و خدمات مهندسی، مشغول به فعالیت بود.

نقطه‌عطف کاری وی زمانی بود که در سال ۲۰۱۶ یعنی در زمان جداسازی بخشی از شرکت زیراکس (Xerox)، به مدیر عاملی شرکت استقلال‌یافته Conduent منصوب شد. «وموری» در این شرکت باید طی مدت چند ماه تیم جدید را تشکیل، دفاتر مرکزی و شعب را ایجاد و یک استراتژی جدید برای شرکت تدوین می‌کرد و ساختار غیر متمرکز و پراکنده آن را سامان می‌بخشید.

تصمیم‌گیری درخصوص انتخاب استراتژی مناسب برای یک شرکت به معنی موتور محرک و یک اقدام پویا در راستای دستیابی به انتظارات و اهداف است. «وموری» در ژانویه ۲۰۱۷ در محل دفتر مرکزی گروه «strategy+business» واقع در شهر نیوجرسی مصاحبه‌ای برگزار کرد و به شرح موضوع تبدیل شرکت Conduent به شرکتی مستقل (سهامی عام) پرداخت.

به‌عنوان فردی آگاه و باتجربه از شما انتظاراتی مانند رقابتی شدن شرکت می‌رفت. در این خصوص با چه چالش‌هایی روبه‌رو شدید؟
در آوریل ۲۰۱۶بود که برای این شغل انتخاب شدم. در آن زمان شرکت دارای ارزشی معادل ۱۸ میلیارد دلار بود و منابع دریافت اطلاعاتی آن بسیار محدود بود. من شغلم را این‌گونه توصیف می‌کردم که این شغل مجموع همه تجربه‌ها و مهارت‌هایی است که تاکنون انجام داده‌ام.

در واقع مانند یک امتحان نهایی یا یک امتحان جامع برای من بود؛ بنابراین از تمام آنچه تاکنون آموخته و اجرا کرده بودم، بهره گرفتم که بسیار مفید بود. اما در برخی موارد اطلاعاتی از برخی سطوح و لایه‌های مختلف شرکت به‌دست نمی‌آوردم.

چه چیزی از گذشته شما را برای این شغل آماده کرد؟
زمانی که به شرکت Infosys پیوستم، درآمد آن ۱۰۰ میلیون دلار بود و زمانی که آن شرکت را ترک کردم درآمدی ۵/ ۷ میلیارد دلاری داشت و من از چگونگی تمامی تغییرات آن آگاه بودم، زیرا در ابتدا به‌عنوان مدیر توسعه تجاری مشغول به کار شدم و پس از مدتی به هیات مدیره پیوستم. به اهمیت ساختار و همچنین ساده‌سازی فرآیند‌ها آشنا بودم. شرکت Infosys فرهنگ سازمانی بسیار خوبی در دفاتر مرکزی خود داشت و به منظور توسعه سازمانی از اطلاعات و شاخص‌ها استفاده می‌کرد و بهره می‌برد و معیار‌هایی روشن در مسوولیت‌پذیری و عملکرد داشت.

پس از آن به شرکت iGate که یک شرکت خصوصی بود ملحق شدم. رویکرد مشخص این شرکت، دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده در مدت ۲۴تا ۳۶ ماه بود. در آن شرکت متوجه شدم که نمی‌توان تمامی مشکلات را حل کرد، اما می‌توان با تمرکز بر موارد مهم اجرایی، آن‌ها را به سرعت شناسایی کرد.

شما فعالیت خود را در ژانویه ۲۰۱۶ یعنی دقیقا پیش از واگذاری بخشی از شرکت آغاز کردید. آیا این اقدام را به اختیار یا به اجبار انجام دادید؟
این اقدامی دوجانبه بود. هیات مدیره شرکت زیراکس از من درخواست کردند که هرچه زودتر به شرکت آن‌ها ملحق شوم. این موضوع برای شرکتی که قرار است واگذار شود و فردی که سکان آن را هدایت می‌کند بسیار مهم است. همچنین باید مطمئن می‌شدم که مفاد توافق‌نامه واگذاری شرکت را تمامی مدیران قبول کرده‌اند.

تصمیمات زیادی باید درباره اینکه چه مواردی باید در شرکت Conduent ایجاد شود و چه موضوعاتی باید در شرکت زیراکس باقی می‌ماند مطرح شد. این موارد شامل موضوعاتی مانند جداسازی مالی دو شرکت نیز بود.

چگونه هویت شرکت جدید Conduent شکل گرفت؟
پیش از واگذاری این موضوع را به‌صورت کاملا صریح و روشن مشخص کردم که شرکت Conduent جداگانه و مستقل فعالیت خواهد کرد و در همین راستا دیگر تصمیم گرفتم به دفاتر مرکزی شرکت نیایم. آن‌ها هم موافقت کردند و مقرر شد که در شهر نیوجرسی مشغول فعالیت شوم؛ بنابراین یک دفتر موقتی با ۳ اتاق حتی بدون پنجره برای ما فراهم کردند، تمامی پرسنل شرکت را به نیوجرسی فرا خواندم و پس از مصاحبه با تیم خود، نمایی از اهداف و آینده را برای آن‌ها شرح دادم.

فکر می‌کنید نکته منفی شرکت زیراکس چه بود؟
اگر شرکتی بخواهد به‌صورت استقلال‌یافته فعالیت کند باید از لحاظ فیزیکی، فرهنگی، پرسنل مخصوص خود، شرح وظایف روشن و موارد این چنینی عملکرد درستی داشته باشد. من به آن‌ها گفتم: «فرهنگ سازمانی بسیار خوبی بین ما جاری است و ما می‌توانیم با بهترین احساسات کنار یکدیگر کار کنیم و من بابت استخدام خود از شما تشکر می‌کنم، اما این پایان ماجرا است.

من قسمت اجرایی را به شیوه خود اداره می‌کنم.» در ابتدا تیم اجرایی خود را ملاقات کردم. از آن زمان تا امروز تنها تعداد اندکی از آن افراد باقی مانده‌اند. نمی‌توان از افرادی که خود بخشی از مشکل هستند یا تماشاگر مشکلاتند انتظار ارائه راه‌حل داشت.

به فعالیت‌هایی که برای وضع مقررات انجام دادید اشاره کنید.
امروزه آیتم سرعت در تصمیم‌گیری بسیار حائز اهمیت است. فرهنگ سازمان پیشین به‌صورت گسترده بر موضوع «بحث و گفتگو» تکیه داشت. برای مثال اولین جلسات من در شرکت با حضور ۲۵ نفر تشکیل شد. افرادی که در جلسه حاضر می‌شدند لزوما با ما همکاری نداشتند و تنها برای ارتباط با دیگران در جلسات شرکت می‌کردند و به اصطلاح کاری از آن‌ها برنمی‌آمد. یکی از اولین جلسات با موضوع اولویت‌بندی فعالیت‌ها برگزار شد. در آن جلسه یکی از اصلی‌ترین رویکرد‌های من تغییر رفتار افراد از عادت‌های پیشین بود.

من در این مدت متوجه شده بودم که در سیستم اجرایی شرکت زمان افراد هدر می‌شد و از فعالیت اصلی باز می‌ماندند؛ بنابراین تصمیم به تغییر آن گرفتیم. باز هم تاکید می‌کنم نمی‌توان از افرادی که بخشی از مشکل یا تماشاگر آن هستند انتظار ارائه راه‌حل داشت. اما ساختار سازمان‌یافته روشن‌ترین راه برای اطلاع از میزان موفقیت افراد است. در شروع کار با ۶۰ نفر از سرکارگران ملاقات داشتم و سیاست‌های جدید را به آن‌ها متذکر شدم. توجه داشته باشید اگر از سرکارگر سوال کنید که «شاخص درآمدی تو چیست؟» و او برای پاسخ به ۵ نفر دیگر رجوع کند باید این موضوع را بدانید که وی فردی ناکارآمد است.

در زمان تصدی چه موضوعی بیش از همه شما را حیرت زده کرد؟ و چه اقدامی انجام دادید؟
یکی از زیرمجموعه‌های شرکت زیراکس مجموعه ACS (Affiliated Computer Services) است که خود این شرکت شامل ۱۶۰ شرکت در هم تنیده است. این یک آیتم اشتباه و دور از استاندارد است. در مقیاس کوچک و در تحلیلی ساده به این معنی است که بخش خرید و تدارکات شرکت به‌صورت مستقل عمل می‌کنند. در مقیاس وسیع‌تر به این معنی است که شرکت با ریسک بالایی روبه‌رو است و ممکن است با یک اشتباه بسیاری از مولفه‌های اساسی خود را از دست بدهد.

مولفه‌هایی که از سایر شرکت‌های حرفه‌ای می‌گرفتیم و انتظارم این بود که دیگر در جای خود قرار گیرند. این موضوع بسیار من را حیرت‌زده کرده بود. در ۶۰ روز اول با ۲۵ مشتری برتر خود در ارتباط بودم.

این نکته را همیشه مدنظر داشتم که مشتریان، بهتر از هر شخص دیگری می‌توانند نحوه عملکرد شما را منعکس کنند. هنگامی که از مشتریان خود سوال می‌کنید که در چه شرایط کسب‌و‌کاری قرار داریم، همیشه پاسخی روشن و ساده می‌شنوید. پس از ملاقات با مشتریان متوجه شدم که در زمینه اطلاعات و همچنین جلب اعتماد آن‌ها دچار مشکلات بزرگی هستیم.

اگر یک شرکت تولیدی داشته باشید که خروجی آن محصول است، سعی در فروش آن خواهید کرد. اما زمانی که دارای یک کسب‌و‌کار خدماتی هستید باید با مشتریان خود در رابطه باشید تا بتوانید به تمامی موضوعات آگاهی پیدا کنید. چالش‌های تجاری پیش روی خود را شناسایی کنید.

در کسب‌و‌کار‌های خدماتی باید ذهنی مشورت‌دهنده داشته باشید. باید تجسمی از علم داشت، چالش‌ها را شناسایی کرد و راه‌حلی ارائه داد. با چنین دیدگاهی از مدیران ارشد خود سوال می‌کردم که آیا با مشتریان ملاقات دارند یا خیر؟

در عین ناباوری پاسخی که دریافت می‌کردم این چنین بود: «ما فروشنده نیستیم.» و این موضوع باعث حیرت من می‌شد. مدیران ارشد من نمی‌دانستند که با ترفیع درجه، باید ارتباط با مشتریان را قوی‌تر کنند و من به این نتیجه رسیدم که افراد تازه کار نیز زمانی که در مقابل مشتریان قرار می‌گیرند و به‌عنوان نماینده شرکت پاسخگوی آن‌ها هستند هیچ اختیار و خلاقیتی در جذب مشتری جدید یا نگهداری مشتریان پیشین ندارند.

به‌طور کلی در مدیریت جدیدتان چه راهبردی را اتخاذ کردید؟
در ابتدا از تیم خود درخواست کردم که پیش از هر اقدامی، با استراتژی تجاری جدید شرکت که من آن را تدوین کرده بودم آشنا شوند. این استراتژی در کوچک‌ترین مقیاس در نظر دارد که شرکت Conduent باید به‌عنوان شرکتی سودآور، انعطاف‌پذیر، پایدار و عاری از ریسک باشد. ممکن است شما بپرسید آیا مورد دیگری هم هست؟ و من پاسخ می‌دهم که تمام استراتژی همین است. ما باید پول‌ساز، قابل پیش‌بینی، پایدار و عاری از ریسک باشیم. اما در روز اول از این ایده خیلی دور بودیم.

در حال حاضر شرکت در تلاش است که قوانین اجرایی منعطف و قابل پیش‌بینی را وضع کند. شما به من اطلاع می‌دهید که چه کاری انجام خواهید داد و همان را عملی می‌کنید. اگر شما قول ۵‌درصد رشد به من دهید نمی‌توانید آن را به یک درصد کاهش دهید و باید همان را عملی کنید. پس ما می‌خواهیم کسب‌و‌کاری پایدار ایجاد کنیم نه کسب‌و‌کاری که هر قراردادی را بی‌کم‌و‌کاست اجرا کند.

مترجم: امیر علی رمدانی