سه مهارت طلایی مدیران موفق

مدیران شرکت‌ها در مواقع خاص همچون «مواجهه با بحران سازمانی»، «اجرای برنامه جدید» یا «اصلاح فرآیند‌های قبلی» معمولا به روش سنتی اعمال مدیریت - دیکته کردن سیاست‌ها - پناه می‌برند. اما مطابق تجربه مدیران موفق، قدرت مدیریت مدرن و کارآمد در سه مهارت طلایی خلاصه می‌شود.

درک صحیح از «موقعیت» سازمان و اوضاع روحی کارمندان اولین مهارت مدیر کاربلد است. «ارتباط اعتمادساز با نیرو‌ها و جلب مشارکت سرمایه‌های انسانی» و همچنین «جسارت تغییر رویه» دو مهارت دیگر است.

موردکاوی: تارا، مدیر ارشد استراتژی یک شرکت نرم‌افزار، جدیدترین عضو مدیران ارشد سازمان بود. به جز مدیر عامل، سایر مدیران از حوزه تکنولوژی به این تیم اجرایی ملحق شده بودند. تارا که تنها عضو دارای مدرک MBA بود، از بخش کسب وکار به تیم پیوسته بود. هیات مدیره او را پیشنهاد داده بودند.

او بابت ماموریتی که داشت هیجان‌زده بود. ماموریتش این بود: اجرای یک استراتژی منسجم در واحد‌های از هم‌گسیخته سازمان. چند ماه گذشت، اما تارا کار زیادی از پیش نبرد. بار‌ها همکارانش برایش مانع‌تراشی کردند. او که به ستوه آمده بود، از حامیانش در هیات مدیره خواست هوایش را داشته باشند.

آن‌ها نه تنها پیشنهادش را رد کردند، بلکه گفتند: «اشتباه کردیم تو را پیشنهاد دادیم.» تارا شوکه شد. کجای کار می‌لنگید؟

همه رهبران سازمانی، دیر یا زود می‌فهمند که اعمال موثر قدرت، یک نسخه یا فرمول مشخص ندارد. دیدگاه سنتی می‌گوید قدرت یعنی کنترل دیگران، که معمولا استراتژی خوبی نیست. شاید اصلا جزو گزینه‌ها نباشد.

به‌عنوان یک رهبر سازمانی، وقتی در مسیری هستی که باید تغییری ایجاد کنی، اما نمی‌توانی، وقتی باید با چندین واحد که برداشت‌های مختلفی در مورد قدرت و اختیارات دارند، کار کنی، باید یک رویکرد متفاوت اتخاذ کنی؛ یک رویکرد جدید. حتی قدرتمندترین رویکرد‌های استفاده از قدرت، از تاکتیک‌های نفوذ اصلا استفاده نمی‌کنند.

ما بر اساس دهه‌ها تحقیق و ارائه مشاوره به مدیران، به رویکردی دست یافته‌ایم که فراتر از اعمال کنترل و برانگیختن انرژی و تعهد دیگران است. مدل ما، روی سه بُعد تمرکز دارد: موقعیتی، رابطه‌ای و پویایی. میزان مانور شما روی هر یک از این ابعاد است که تعیین می‌کند تا چه حد کار‌ها را موثر انجام می‌دهید.

قدرت به موقعیت بستگی دارد
معمولا این تفکر وجود دارد که قدرت، صرفا یک ویژگی شخصیتی است که از جایگاه‌های رسمی، مهارت‌ها و تجربیات افراد نشات می‌گیرد: از اطلاعاتی که کنترل می‌کنند، وجهه‌ای که برای خودشان ایجاد کرده‌اند، یا کاریزما و انرژی‌ای که دارند.

اما قدرت به فاکتور‌های موقعیتی هم وابسته است، مثل اهدافتان، محیط کار و پایه‌های قدرت. جفری ففر، استاد دانشگاه استنفورد می‌گوید یکی از دلایل اصلی که باعث می‌شود رهبران سازمان، قدرت خود را محدود کنند، ناتوانی آن‌ها در جمع‌آوری منابع نفوذ است که چیزی فراتر از تسلط رسمی یا کاریزمای فردی است. چند راه برای آنکه منابع موقعیتی قدرت را در سازمان شناسایی و اعمال کنید، از این قرارند:

۱- با دقت به تغییری که به دنبال ایجادش هستید، فکر کنید
ابتدا ماهیت هدفتان را مشخص کنید. آیا به دنبال ایجاد تغییرات اساسی هستید یا اصلاح فرآیند‌های فعلی؟ آیا یک بحران را مدیریت می‌کنید یا یک برنامه جدید اجرا می‌کنید؟ سپس به این فکر کنید که برای رسیدن به آن هدف چطور در دیگران انرژی و تعهد ایجاد کنید.

از خودتان بپرسید چرا این هدف برایتان مهم است؟ چرا باید برای بقیه مهم باشد؟ با پاسخ به این سوال‌ها می‌توانید از نظر احساسی، در ذهن و قلب بقیه نفوذ کنید.

قدرت زمانی به حداکثر می‌رسد که اشتیاق را برانگیزد (هم اشتیاق خودتان، هم بقیه) و اهداف شخصی‌تان با نیاز‌ها و شرایط، هم‌راستا باشد.

۲- موانع پنهان را شناسایی و از آن‌ها به نفع خود استفاده کنید
بیشتر آدم‌ها فقط به یک دنیا اعتقاد دارند: دنیایی که در آن، اعتبار و پاداش، متناسب با عملکرد است. اما این باور قدیمی می‌تواند مانعی باشد برای توسعه و اعمال موثر قدرت. تحقیقات پروفسور امیلیو کاستیلا، استاد دانشگاه MIT درباره مقوله «تضاد شایسته‌سالاری» نشان می‌دهد که این سوگیری در شرایطی به حداکثر می‌رسد که تمام تمرکز، روی این جمله باشد: «چه کسی استحقاقش از همه بیشتر است؟»، اما قدرت موقعیتی می‌گوید سختکوشی و کار هوشمندانه، معمولا به تنهایی نمی‌تواند فرد را به نتیجه‌ای که به آن دست یافته، برساند.

رهبران سازمان برای رسیدن به نتایج دلخواه باید با همکاران و سرمایه‌گذاران مورد اعتماد، همکاری کنند تا شرایط و بستر را بسنجند و نقاط کور را شناسایی کنند. با پرسیدن این سوالات: هدف ما با دورنمای فعلی تا چه حد همخوانی دارد؟ چرا این مشکل تاکنون حل نشده؟ چرا نوآوری که در حال اجرایش هستید، تا به حال مورد توجه کسی نبوده؟ چه موانعی بر سر راه وجود دارد؟ قدرت نفوذ خود را بیشتر کنید.

۳- به چیزی فراتر از القاب و مدارج فکر کنید
چند تا از همکارانم تحقیقاتی انجام دادند تا ببینند جایگاه و موقعیت و عنوان، به رهبران سازمان در نیل به اهدافشان، چه کمکی کرده است. یکی از مدیران می‌گفت که انگیزه‌اش از ثبت نام در یک مدرسه کسب وکار معتبر، این بوده که در مقایسه با بقیه برای خودش اعتبار کسب کند. عنوان و مدرک می‌تواند جایگاهتان را تثبیت و تضمین کند، اما برای اعمال موثر قدرت، اصلا کافی نیست.

وقتی به‌عنوان رهبر سازمان می‌خواهید وارد یک جایگاه جدید شوید، علاوه بر فکر کردن به القاب و منابعی که آن شغل نیاز دارد، باید ببینید آیا فرهنگ آن سازمان، اجازه می‌دهد موفق شوید یا نه. آیا بسترش فراهم است؟ آیا ارزش‌هایتان با آن سازمان همسو است یا خیر؟

تمرین قدرت موقعیتی
عنوان شغلی و کاریزمای فردی تا یک جایی می‌تواند شما را جلو ببرد. استراتژی قدرت شما باید بر اساس اهداف، محیط و پایه‌های قدرت تعیین شود. از خودتان بپرسید: آیا در حال حاضر، پایه‌های قدرت وجود دارند، مثل تعهد مشترک، روش‌ها و ارزش‌های محوری که بتوانم آن‌ها را به سمت اهدافم سوق دهم؟

علاوه بر مولفه‌های فردی و موقعیتی، قدرت شما متاثر از یک بُعد دیگر نیز هست: تعاملاتتان با دیگران. این تعاملات است که قدرت شما را زنده یا محدود می‌کند. رابطه‌های شما می‌تواند یک منبع مهم حمایت، مشورت، اطلاعات و منابع دیگر باشد. اگر از آن‌ها غافل شوید، می‌توانند باعث شوند در مذاکرات برنده نشوید و نتوانید موافقت سایرین را جلب کنید.

مدیر ارشد عملیاتی یک شرکت به ما گفت که معتقد است تقویت روابط به مرور زمان، بسیار حائز اهمیت است. او همواره سعی داشته با بقیه رهبران سازمان در ارتباط باشد. شماره تلفنشان را دارد و شماره خود را نیز به آن‌ها داده است. ارتباط با این افراد کمک می‌کرد هر زمان که به کمک و مشورت نیاز داشت، با آن‌ها تماس بگیرد؛ و متقابلا به آن‌ها نیز کمک کند.

برای تمرین این بُعد قدرت، این مراحل را انجام دهید:

• دورنمای ارتباطی را بسنجید
به این فکر کنید که چه کسی می‌تواند در پیشبرد ایده‌هایتان به شما کمک کند. سپس موافقان، مخالفان و سایر افرادی که می‌توانند روی هدف شما تاثیر بگذارند را شناسایی کنید. این کمک می‌کند موضع افراد، اولویت‌هایشان، علت‌های مخالفت، موانع احتمالی و گروه‌های حمایتی را بشناسید.

سپس از خودتان بپرسید که از کدام منابع نفوذ می‌توانم برای جلب مشارکت دیگران استفاده کنم؟ از کجا بفهمم که آیا آن تلاش‌ها کافی هستند یا نه؟

تارا، مدیر ارشد استراتژی، که در اعمال یک استراتژی منسجم با مشکل برخورده بود، پس از بررسی دورنمای ارتباطی سازمان، فهمید که ارزش‌های مشترک، در شعبه‌ها تعیین و نهادینه می‌شوند، سپس به مرکز سازمان می‌رسند، نه برعکس. همزمان که او به دنبال راهی برای تحقق هدفش بود، مدیر یکی از شعبه‌ها استعفا داد.

تارا پیشنهاد کرد تا پیدا شدن یک نیروی جایگزین، مسوولیت آن شعبه را بر عهده بگیرد. این اتفاق، برگ جدیدی را در مسیر حرفه‌ای تارا باز کرد. او توانست با سایر مدیران، همکاری نزدیک داشته باشد و پس از مدتی، پشتیبانی آن‌ها را جلب کند.

• از گروه‌های مهم، نظر بخواهید و با کمک آن‌ها راه حل مشترک پیدا کنید. یکی از پزشکان بیمارستانی در نیوانگلند می‌گوید: «قبلا که ایده‌ای در ذهنم شکل می‌گرفت، فکر می‌کردم ایده خوبی است و تنها نگرانی‌ام این بود که بقیه خودشان را با آن وفق دهند. نتیجه چیزی نبود جز مقاومت دیگران، حالا یا مستقیم یا غیرمستقیم.» او پس از مدتی تصمیم گرفت زمان بگذارد و به شکلی دلسوزانه از دیگر مدیران سوال بپرسد تا با هم به یک راه حل مشترک برسند. نتیجه، او را شگفت زده کرد.

• بر بده بستان و وابستگی تمرکز کنید. ففر می‌گوید رهبران سازمان، هنگام ارزیابی قدرت خود باید وابستگی‌ها را مشخص کنند. چه کسی به شما تکیه دارد؟ شما به چه کسی وابسته اید؟ چه کسی منابع را در شرکت شما کنترل می‌کند و چرا؟ جایگاه شما در گردش منابع، همان‌قدر مهم است که عنوان رسمی‌تان.

شما می‌توانید از طریق کنترل و ایجاد منابعی که دیگران نیاز دارند، قدرت به دست آورید. هر چه تعداد جایگزین‌های منابعی که شما تحت کنترل دارید کمتر باشد، قدرت شما بیشتر است.

اما گاهی پیش می‌آید که شما بیشتر به دیگران وابسته می‌شوید تا آن‌ها به شما. آن وقت باید به دنبال راهی برای ایجاد ارزش برای آن‌ها باشید تا در نتیجه، اعتماد و تکیه آن‌ها به شما بیشتر شود.

• از اهرم ارتباطات با دیگران استفاده کنید. ران برت جامعه شناس می‌گوید: «قدرت رابطه‌ای، ناشی از واسطه گری و ایجاد ارتباط میان دیگران است که این نیازمند باریک‌بینی و ذکاوت است.» رهبران سازمان معمولا با منزوی کردن استراتژیک افراد، از آن‌ها ارزش و اطلاعات می‌گیرند. اما این رویکرد می‌تواند تعهد و اعتماد را از بین ببرد.

همکارم الیزابت پس از تحقیقات بسیار روی رهبران سازمانی، فهمید که باید به یک درک استراتژیک برسیم: برای توسعه و اعمال ایده‌های خوب، باید بدانیم چه زمانی و چطور افراد را دور هم جمع کنیم و بین آن‌ها ارتباط ایجاد کنیم.

• مصالحه هوشمندانه داشته باشید. از آنجایی که ارتباطات، نیازمند سرمایه‌گذاری هستند و باید پرورش یابند، باید تصمیم بگیرید که با چه کسی، چند وقت یک بار و با چه شرایطی تعامل خواهید کرد. افراد حرفه‌ای موفق، به دو نوع رابطه نیاز دارند: یکی روابط کاری که اطلاعات حرفه‌ای، اسپانسر و منابع را فراهم می‌کنند و دیگری روابط حمایتی که بر اساس اعتماد شخصی ایجاد شده‌اند و پشتیبانی احساسی-اجتماعی و البته بازخورد‌های متقابل و مفید ایجاد می‌کنند.

ایجاد توازن میان این دو نوع رابطه بسیار مهم است، به ویژه در شرایط عدم قطعیت یا استرس زا، مثلا وقتی در لیست ارتقای شغلی هستید. اما به مرور که در مسیر حرفه‌ای پیشرفت می‌کنید و ارتباطاتتان گسترش می‌یابد، ایجاد این توازن سخت‌تر می‌شود. اینجاست که باید چیز‌هایی را از دست بدهید تا چیز‌هایی را به دست آورید.

قدرت پویاست
نگاه بسیاری از رهبران سازمان به مقوله قدرت، ایستا است: وقتی نفوذ خود را در سازمان تثبیت کردند، فکر می‌کنند تا ابد نفوذ خواهند داشت. اما تحقیقات ما نشان می‌دهد که برای حفظ قدرت، باید دائما با تغییرات سیستم‌های سازمانی و اجتماعی سازگار شوید. استراتژی‌های نفوذی که امروز جواب می‌دهند ممکن است فردا با شکست روبه‌رو شوند. روش‌های سازگاری با تحولات از این قرارند:

• مکث کنید، فکر کنید و تغییر رویه دهید. کارآفرینان می‌دانند که عرضه یک کالا یا خدمات به بازار، یک فرآیند خطی نیست. پیشنهاد‌ها باید دائما مورد بازبینی قرار بگیرند تا منعکس‌کننده دیدگاه ها، بازخورد‌ها و تغییرات در تکنولوژی و عرصه رقابت باشند.

این در مورد تمرین قدرت نیز صادق است. گاهی لازم است تصمیمات را به تعویق بیندازید، به اطلاعات جدیدی که در دست دارید فکر کنید، ببینید آیا اقدامات شما با بستری که دائما در تغییر است هم راستاست یا نه؛ و مسیر را تغییر دهید. گاهی لازم است کنار بکشید و تجدید انرژی کنید.

اگر طرح بلند مدتی را در دست اجرا دارید باید بار‌ها روند اجرا را ارزیابی کنید. به این می‌گوییم «چرخه‌های ارزیابی و اقدام». یا به قول خودمان، مکث و تغییر مسیر. در دوره‌های ارزیابی که پروژه پیش نمی‌رود، رهبران طرح باید در مورد چالش‌ها اطلاعات جمع آوری کنند و از کارشناسان بیرون از سازمان بخواهند که شرایط را تفسیر کنند.

این کار، آن‌ها را وارد یک «فاز جدید اقدام» می‌کند. این فرآیند، ادامه دار است. از آنجایی که سازمان، بازار کار و سایر حوزه‌ها پویا هستند، هر سری از اقدامات، هرچقدر هم که در حال حاضر موفقیت‌آمیز باشند، به مرور و با تغییر و تکامل شرایط، کارآیی خود را از دست خواهند داد که این شما را ملزم می‌کند وارد یک فاز ارزیابی جدید شوید.

مکث و تغییر مسیر در سطح فردی نیز لازم است. استیون، یکی از مدیران اجرایی یک شرکت بیمه قدیمی، ایده طراحی مشتری محور را مطرح کرد که مورد توجه مدیران ارشد قرار گرفت. او در نهایت توانست ایده-اش را اجرا کند، اما این کار به این راحتی‌ها هم نبود.

مدیران ارشد به جای اینکه هدایت پروژه را به او بسپارند، یک نفر را از بیرون آوردند. استیون ناامید شده بود، اما همچنان از پروژه حمایت می‌کرد و خودش، مشغول کار‌های دیگر شد. استراتژی او این بود که در آن مرحله تغییر مسیر دهد، اما همزمان، حضور و مشارکت داشته باشد. این استراتژی به دردش خورد.

مدیری که از بیرون آورده بودند، درک درستی از فرهنگ شرکت نداشت. طولی نکشید که از پروژه کنار رفت و جایگاه او را به استیون پیشنهاد کردند. ما در تحقیقاتمان شاهد رهبران سازمانی بوده‌ایم که بار‌ها درخواست ارتقا داده بودند، اما با درخواستشان موافقت نشده بود.

در آن مدت، آن‌ها سعی کرده بودند تغییر مسیر دهند، کار‌های دیگر انجام دهند. اما همچنان حضور پررنگ داشتند و به اصطلاح، جلوی چشم بودند. آن‌ها در نهایت به جایگاه مورد نظرشان رسیدند.

تفاوت مشخصی میان «مکث و تغییر مسیر» و «اجتناب» وجود دارد. اولی، به شما اجازه می‌دهد تلاش هایتان برای نفوذ را مورد بازبینی قرار دهید، اما دومی، که معمولا ناشی از احساس ناراحتی یا ناتوانی در تمرین قدرت است، باعث می‌شود فرصت‌های کسب نفوذ را کلا از دست بدهید.

• به مخالفان زمان دهید تا موافقتشان جلب شود. مردم معمولا انرژی و تعهدشان را به کسی می‌دهند که او را بشناسند. اگر در سازمان تازه کار هستید و کسی شما را نمی‌شناسد، به آن‌ها زمان دهید و در آن مدت، خودتان را ثابت کنید.

قدرت، یک مفهوم پیچیده و خدعه آمیز در سازمان است که هم شما را به‌عنوان یک مدیر توانمند می‌کند و هم می‌تواند باعث نفرت دیگران از شما شود. رهبران سازمانی می‌توانند انرژی دیگران را برای نیل به اهداف شخصی یا منافع جمعی، برانگیزند.

آن‌ها می‌توانند پتانسیل‌ها را نابود یا شکوفا کنند. یک رویکرد هوشمندانه نسبت به قدرت در سازمان، نیازمند ارزیابی دقیق تاثیرات خواسته و ناخواسته نفوذ و توجه به ابزار‌ها و نتایج است.

منبع: HBR

ترجمه: مریم مرادخانی