یک "نقشه استراتژیک" برای آینده‌ای غیرقابل پیش‌بینی
حالا شرکت‌ها علاوه بر اینکه باید بررسی کنند چگونه از دل این بحران وارد یک فاز بازگشت طولانی شوند، می‌دانند که نمی‌توانند به عادت‌های قدیمی خود مبنی بر نادیده گرفتن کارکنان یا رفتار کردن با آنها به‌عنوان ابزار‌هایی برای رسیدن به هدف، برگردند.
کد خبر :
۸۵۶۸۹
بازدید :
۲۳۴۵۱
پاندمی چالش‌های سختی را که قبلا در مورد تحول کسب‌وکار وجود داشت ترکیب کرده است؛ و هیچ سازمانی وجود ندارد که به تحول نیاز نداشته باشد. کووید-۱۹ پنج تا ۱۰ سال زودتر ما را به سوی آینده دیجیتال پرتاب کرده، اما شرکت‌ها می‌دانند که باید کاری فراتر از دیجیتال‌سازی استراتژی و عملیاتی کردن مدل خود انجام دهند.
آنها باید ملاحظات جدید را در نظر بگیرند که البته همه آنها به هم مرتبط هستند: سیر پیشرفت بیماری، نظام بهداشت و سلامت در منطقه آنها، و سیاست‌های دولتی و اقدامات محرک؛ و همه این‌ها را باید همزمان با این موضوع کشف کنند که یک نقشه راه استراتژیک برای آینده‌ای کاملا غیرقابل پیش‌بینی داشته باشند.
این همان تحول اساسی است که در فراز و نشیب‌های بعد از عصر پاندمی هم باید ادامه داشته باشد. در مرکز همه این اتفاق‌ها، کارکنان ما قرار دارند. کووید-۱۹ همه چیز را برای کارکنان تقریبا در هر جنبه‌ای به هم ریخته است.
به جز دلواپسی‌های کلی که در مورد بیماری وجود دارد و اثرات کامل آن مشخص نیست، آنها نگران اقدامات ایمنی در محیط کار، امنیت شغلی، سرنوشت شرکت‌شان، پیچیدگی‌ها و مشکلات کار کردن در خانه و رفاه خانواده هستند. برخی از آنها یک شبه مجبور شدند خود را با تکنولوژی‌ها و روش‌های جدید کار کردن وفق دهند.
این درجه بزرگ از تغییر و ابهام، خسارت روانی عظیمی را به افراد تحمیل کرده است. در مراحل اولیه پاندمی، مدیران توجه بیش از حد نرمالی به کارکنان خود نشان دادند: شرکت‌ها بسیج شدند تا ایمنی و رفاه کارکنان را تضمین کنند، بر دورکاری متمرکز شدند، و به اهداف خود جانی تازه بخشیدند.
اما بحران طولانی شده است. حالا شرکت‌ها علاوه بر اینکه باید بررسی کنند چگونه از دل این بحران وارد یک فاز بازگشت طولانی شوند، می‌دانند که نمی‌توانند به عادت‌های قدیمی خود مبنی بر نادیده گرفتن کارکنان یا رفتار کردن با آنها به‌عنوان ابزار‌هایی برای رسیدن به هدف، برگردند.
شرکت‌ها علاوه بر حفاظت از سلامت کارکنان خود و جلب اطمینان آنها، باید آنها را اولویت قرار دهند تا بهره‌وری، انرژی و تعهد آنها حفظ شود. یک دستورالعمل تحول با محوریت کارکنان، عامل کلیدی موفقیت است و این موضوع نه فقط در دوران عبور از بحران، بلکه در دوران بعد از کووید هم صدق می‌کند.
در این واقعیت جدید، سازمان‌ها نمی‌توانند به تحول موفق در دوران بحران امیدوار باشند، مگر اینکه این کار را به شیوه‌ای انسانی انجام دهند. تجربیات افرادی که قبل از پاندمی تحولات موفقی را اجرا و حفظ کرده‌اند، درس‌های مهمی را به ما یاد می‌دهد که تاکیدی است بر ضرورت اتخاذ رویکرد انسان‌محور نسبت به تحول.
این رویکرد که در یک دهه گذشته مطرح شده، بر مغز، قلب و دست‌های تحول تمرکز دارد (در تاریخ ۱۰/ ۹/ ۱۳۹۷ در مقاله‌ای با عنوان «مغز، قلب و دست‌های تحول» به همین موضوع پرداخته‌ایم).
مغز: اولویت‌های خود را انسانی کنید
مغز تحول یعنی تصویرسازی یک رویا و سپس تعریف کردن دستورالعمل سازمانی. در فضای امروز، این کار با تعریف تغییرات کلان اساسی که می‌تواند بر کسب‌وکار (از جمله اقدامات دولت) اثر بگذارد و مدل عملیاتی، زیرساخت، عملیات و روش‌های کار را تحت‌الشعاع قرار بدهد، شروع می‌شود.
رهبران سازمان باید استراتژی‌های کلیدی در هر دامنه مهم را شناسایی و اولویت‌بندی کنند؛ از جمله پرتفو، سرمایه‌گذاری و نوآوری.
وقتی برای تلف کردن وجود ندارد: حرکت کردن سریع و تهاجمی به همان اندازه برای بازگشت به شرایط عادی اهمیت دارد که تقویت عملکرد آینده مهم است. بررسی‌های گروه مشاوره بوستون در مورد شرکت‌هایی که چهار رکود اقتصادی اخیر را پشت‌سر گذاشته‌اند، نشان می‌دهد فقط ۱۴ درصد آنها توانسته‌اند سودآوری خود را افزایش دهند و رشد را تسریع کنند؛ همان‌هایی که واکنش به‌موقع داشتند و اقدامات کوتاه‌مدت را با برنامه‌های بلند‌مدت‌تر متوازن کردند تا مزیت و انعطاف ایجاد کنند.
وقتی برای تلف کردن وجود ندارد: حرکت کردن سریع و تهاجمی به همان اندازه برای بازگشت به شرایط عادی اهمیت دارد که تقویت عملکرد آینده مهم است. بررسی‌های گروه مشاوره بوستون در مورد شرکت‌هایی که چهار رکود اقتصادی اخیر را پشت‌سر گذاشته‌اند، نشان می‌دهد فقط ۱۴ درصد آنها توانسته‌اند سودآوری خود را افزایش دهند و رشد را تسریع کنند؛ همان‌هایی که واکنش به‌موقع داشتند و اقدامات کوتاه‌مدت را با برنامه‌های بلند‌مدت‌تر متوازن کردند تا مزیت و انعطاف ایجاد کنند.
آنها با سرمایه‌گذاری در رشد و نه فقط کاهش هزینه‌ها، توانستند به‌دستاورد‌های بلندمدت‌تری در عملکرد خود برسند. شرکت‌ها چه اقداماتی می‌توانند انجام دهند تا مطمئن باشند نیاز‌های کارکنان‌شان در این بحبوحه ابهام و پیچیدگی نادیده گرفته نشده است؟
دستورالعمل‌های سازمانی را بر افراد متمرکز کنید. اولین قدم در فاز بازگشت این است که دستورالعمل‌های فوری استراتژیک، دیجیتال و عملیاتی برای کل شرکت تعریف کنید- مشتریان و کانال‌ها، ساخت و تولید، زنجیره تامین و .... همزمان، شرکت‌ها باید مزیت‌های آینده را تضمین کنند.
دستورالعمل‌های سازمانی را بر افراد متمرکز کنید. اولین قدم در فاز بازگشت این است که دستورالعمل‌های فوری استراتژیک، دیجیتال و عملیاتی برای کل شرکت تعریف کنید- مشتریان و کانال‌ها، ساخت و تولید، زنجیره تامین و .... همزمان، شرکت‌ها باید مزیت‌های آینده را تضمین کنند.
یعنی پیشنهادها، عملیات، فرصت‌های آینده، پرتفو و کارکرد تکنولوژیک خود را ارزیابی، بهینه‌سازی، تقویت و دیجیتال‌سازی کنند. وقتی ابهام به بیشترین حد خود رسیده، خیلی از شرکت‌ها برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو را مفید یافته‌اند.
هیچ‌یک از این تحولات جاه‌طلبانه بدون وجود نیروی کار شایسته و باانرژی رخ نمی‌دهد.
تصویرسازی نیروی کار آینده. این تفکر استراتژیک که به قلب و دست‌ها متصل است، باید پیشرو و در مرکز کار باشد. به این دلیل که با وجود اختلالات زیادی که کووید-۱۹ در بازارها، زنجیره‌های تامین و بیشتر صنایع (از جمله گردشگری) ایجاد کرده، هیچ اختلال و وقفه‌ای فراگیرتر و پایدارتر از اختلال نیروی کار نیست.
هیچ‌یک از این تحولات جاه‌طلبانه بدون وجود نیروی کار شایسته و باانرژی رخ نمی‌دهد.
تصویرسازی نیروی کار آینده. این تفکر استراتژیک که به قلب و دست‌ها متصل است، باید پیشرو و در مرکز کار باشد. به این دلیل که با وجود اختلالات زیادی که کووید-۱۹ در بازارها، زنجیره‌های تامین و بیشتر صنایع (از جمله گردشگری) ایجاد کرده، هیچ اختلال و وقفه‌ای فراگیرتر و پایدارتر از اختلال نیروی کار نیست.
به همین منظور سازمان‌ها باید شیوه کار کردن را مورد بازنگری قرار دهند و این پرسش‌ها را مطرح کنند که: کدام فعالیت‌ها یا فرآیند‌ها را که قبلا به‌طور موقت به‌صورت دورکاری انجام می‌شد می‌توان برای همیشه به شکل دورکاری مدیریت کرد؟ کدام شیوه کار کردن (حضوری، دورکاری یا ترکیبی) برای کارکنان در هر حوزه فعالیت ایده‌آل است؟ چه تغییراتی در تجهیزات، تکنولوژی، ابزار‌ها و فرآیند‌های روزانه مورد نیاز است تا تغییرات شیوه کار محقق شود؟
قلب: روی نقاط قوتی که در بحران ایجاد شده حساب کنید
پاندمی باعث شده نیاز به تمرکز بر قلب برای سازمان‌ها خیلی بیشتر از شرایط عادی شود. شرکت‌ها حالا این فرصت را دارند که قلب را در هنجار‌ها و رفتار‌های خود بگنجانند. رهبران سازمان برای انجام این کار باید از سه لنز مختلف نگاه کنند:
* نگاه به عقب: ارزیابی فعالیت‌هایمان در مرحله اول بحران. آیا اقدامات قلبی ما به اندازه کافی قوی بوده است؟ کجا غافل شده‌ایم؟ کدام واکنش‌ها به بحران را باید ادامه دهیم؟
* حال: در نظر گرفتن استراتژی بازگشت و اقداماتی که برای مقابله با توفان نیاز داریم. چه نوع فرهنگ و رهبری سازمانی را نیاز داریم تا از دل ابهام عبور کنیم و به موفقیت پساپاندمی برسیم؟ آیا هدف‌مان و تعهدمان به رفاه کارکنان، مشتریان و ذی‌نفعان واضح است؟
* نگاه به آینده: بررسی نیاز به افزایش انعطاف. کدام اقدامات قلبی به ما کمک می‌کند انعطاف فردی و جمعی ایجاد کنیم و از بحران‌های بزرگ و کوچک درس بگیریم؟
وقتی از قلب تحول صحبت می‌کنیم، منظورمان چهار حوزه است:
۱- مراقبت کردن از افرادی که زندگی آنها دچار اختلال شده. زندگی همه ما در چند ماه گذشته، دچار اختلال شده، اما زندگی خیلی‌ها هم به واسطه ابتلا به خود بیماری، آثار اقتصادی یا هر دو تحت‌تاثیر قرار گرفته است. این الگو برای آینده‌ای نامعلوم ادامه خواهد داشت.
نمی‌توانیم تصور کنیم که کارکنان یا مصرف‌کنندگان، به سادگی به شرایط عادی برگردند. رهبران سازمان، برای ایجاد استراتژی‌های بازگشت- که شامل تحولات دیجیتال سریع، روش‌های جدید کار و تطبیق‌پذیری‌های نیروی کار می‌شود- باید از خودشان بپرسند کدام اقدامات در دوره بحران باید حفظ یا حتی تقویت شوند. این اقدامات می‌توانند افزایش مهارت‌های کارکنان، تقویت روحیه آنها و رفاه جسمی را دربربگیرند.
۲- فعال‌سازی هدف برای الهام‌بخشی به کارکنان و ارتباط با مشتریان و جوامع به‌طور یکسان. اختلال همه‌جانبه‌ای که به واسطه کووید-۱۹ ایجاد شده، باعث شده خیلی از افراد با سوال‌های «بزرگی» مواجه شوند. آنها با خود می‌گویند: چرا این کار را انجام می‌دهم؟ من و سازمانی که در آن کار می‌کنم، چگونه باعث پیشرفت دنیا می‌شویم؟
۲- فعال‌سازی هدف برای الهام‌بخشی به کارکنان و ارتباط با مشتریان و جوامع به‌طور یکسان. اختلال همه‌جانبه‌ای که به واسطه کووید-۱۹ ایجاد شده، باعث شده خیلی از افراد با سوال‌های «بزرگی» مواجه شوند. آنها با خود می‌گویند: چرا این کار را انجام می‌دهم؟ من و سازمانی که در آن کار می‌کنم، چگونه باعث پیشرفت دنیا می‌شویم؟
چرا کار من مهم است؟ خیلی از سازمان‌ها در طول بحران، روی هدف خود کار کردند و از قابلیت‌های منحصر به فرد خود استفاده کردند تا به مشتریان، جوامع و دیگر کسب‌وکار‌ها کمک کنند. مثلا شرکت SAP نرم‌افزاری را در اختیار بیمارستان‌ها قرار داد تا بهتر بتوانند بیماران را رصد کنند، کادر درمان را پشتیبانی کنند و جریان اطلاعات را مدیریت کنند.
۳- ایجاد یک فرهنگ توانمندساز که در آن افراد می‌توانند بهترین کار را ارائه کنند. فرهنگ سازمان- یعنی روش انجام کار‌ها در یک سازمان- در یک بحران شکل می‌گیرد.
۳- ایجاد یک فرهنگ توانمندساز که در آن افراد می‌توانند بهترین کار را ارائه کنند. فرهنگ سازمان- یعنی روش انجام کار‌ها در یک سازمان- در یک بحران شکل می‌گیرد.
هر تصمیمی که اتخاذ می‌کنید، هر ارتباطی که دارید، هر اقدامی که انجام می‌دهید، چه خوب و چه بد، چه عمدی و چه غیر عمد، نشان‌دهنده فرهنگ شما است. هنگام شکل‌دهی برنامه‌های بازگشت به شرایط عادی، بسیار مهم است که به فرهنگ سازمانی توجه کنید و آن را در مسیر درست قرار دهید. این موضوع به‌ویژه به این دلیل اهمیت دارد که دورکاری، فاصله اجتماعی و پروتکل‌های بهداشتی، ارتباطات را محدود می‌کند.
بیشتر رهبران سازمانی طی چند ماه گذشته، اظهار کرده‌اند که در اوج بحران، سرعت، همکاری، مشارکت، تمرکز و مراقبت بی‌سابقه‌ای داشته‌اند. برای آنها، سوالی که حالا مطرح می‌شود، این است: چیزی را که به این خوبی کارآیی داشته و ما را از بحران عبور داده، چگونه با خود حفظ کنیم؟
بیشتر رهبران سازمانی طی چند ماه گذشته، اظهار کرده‌اند که در اوج بحران، سرعت، همکاری، مشارکت، تمرکز و مراقبت بی‌سابقه‌ای داشته‌اند. برای آنها، سوالی که حالا مطرح می‌شود، این است: چیزی را که به این خوبی کارآیی داشته و ما را از بحران عبور داده، چگونه با خود حفظ کنیم؟
آنها دیگر نمی‌توانند به روش‌های قدیمی برگردند. به‌عنوان مثال، شرکت‌ها برای پرورش انعطاف‌پذیری فردی و سازمانی، باید بر پیشرفت تمام و کمال، دستاورد و ارتباطات اجتماعی قوی تاکید کنند. آرویند کریشنا، مدیر عامل شرکت IBM، که از اواسط بحران هدایت این شرکت را بر عهده گرفت، یک برنامه «کار از خانه» بر اساس نظرات عمده‌ای که کارکنان در مورد چالش‌های خود داشتند، ایجاد کرد.
کریشنا با الهام از ایده‌های افراد، به‌جای تحمیل یک سیاست، یک تعهد تدوین کرد که معتقد است بیشتر از «قلب» نشات می‌گیرد و فعالیت-محورتر است.
این تعهد که آن را در شبکه لینکدین قرار داده، بند‌هایی مثل حساسیت به خانواده، انعطاف‌پذیری بیشتر نسبت به نیاز‌های فردی افراد، تعیین مرزها، پشتیبانی از افراد در مواقعی که پشت دوربین ویدئو کنفرانس نیستند، مراقبت از خود، اهمیت دادن به دیگران و حفظ ارتباطات را دربرمی‌گیرد.
۴- هدایت کردن با مغز، قلب و دست‌ها
۴- هدایت کردن با مغز، قلب و دست‌ها
شاید مهم‌ترین سوال با در نظر گرفتن اثرگذاری رهبری سازمان، این است که رهبران چگونه سازمان را در یک بحران مدیریت می‌کنند و آن را به شرایط عادی برمی‌گردانند؟ این بحران یک آزمایش واقعی برای رهبری سازمانی بود.
خیلی از رهبران فرصت را شناسایی کرده و شفافیت بیشتری را رقم زدند (مغز) و منابع را در برابر اقدامات مهم بسیج کردند (دست‌ها). رهبرانی که موفق بودند، این کار را با هدایت‌گری و ارتباطاتی که بیشترین مراقبت، همدلی و فروتنی را در خود داشت، انجام دادند (قلب).
در بیشتر موارد، رهبران کسب‌وکار حالا با فشار‌های کوتاه مدت شدیدی برای به‌دست آوردن نتیجه یا مدیریت تحول یا هردوی آنها مواجه هستند. هنگام بازگشت به شرایط عادی، کارکنان، مشتریان و جامعه، آنها را مسوول می‌دانند.
چالش رهبران سازمان در حال حاضر این است که تمرکز بر هر سه عامل را حفظ کنند. تعهد کریشنا، مدیر عامل IBM، بهترین نمونه از هدایت‌گری با مغز، قلب و دست‌ها و پرورش یک فرهنگ درست است.
دست‌ها: واقعیت جدید کار را شکل دهید
وقتی صحبت از عملیاتی‌سازی بازگشت کسب‌وکار و تحول به میان می‌آید، دخالت دادن دست‌ها- یا همان توانایی سازمان برای اجرا و نوآوری با چابکی- به سادگی یک تغییر کوچک ایجاد کردن و رد شدن نیست.
بحران کووید-۱۹ فعالیت‌های روزانه و روش‌های کار را تقریبا در هر سازمانی مختل کرده که در بهترین حالت، باعث سردرگمی افراد در نقش‌های تیمی و فردی آنها شده است. رهبران سازمان برای اینکه کارکنان خود را توانمند کنند که بتوانند تحول را در این واقعیت جدید مدیریت کنند، باید بر سه جنبه تمرکز داشته باشند:
۱- بازآفرینی روش‌های کار. برخی سازمان‌ها یک شبه مجبور شدند روش‌های کار خود را تغییر دهند. این کار آسان نبود، اما بیشتر سازمان‌ها باید روش‌هایی را که استفاده کرده‌اند مبنای بازنگری در شیوه کار افراد و تیم‌های خود در یک فضای چابک‌تر و دیجیتال‌تر قرار دهند.
۱- بازآفرینی روش‌های کار. برخی سازمان‌ها یک شبه مجبور شدند روش‌های کار خود را تغییر دهند. این کار آسان نبود، اما بیشتر سازمان‌ها باید روش‌هایی را که استفاده کرده‌اند مبنای بازنگری در شیوه کار افراد و تیم‌های خود در یک فضای چابک‌تر و دیجیتال‌تر قرار دهند.
به همین منظور، آنها باید: بر مدیریت به سوی اهداف و نتایج کلیدی متمرکز شوند، نه تعریف فعالیت‌ها؛ اقدامات چابکی را که به دورکاری کمک می‌کنند، توسعه دهند؛ استفاده از ابزار‌های ارتباطی دیجیتال را مورد تشویق قرار دهند.
۲- ارتقای مهارت‌ها برای پر کردن شکاف مهارت‌های دیجیتال. پاندمی اولویت‌ها و نیاز‌های مشتریان را به میزان قابل‌توجهی تغییر داده و سازمان‌ها را برای اتوماتیک‌سازی همه چیز تحت فشار گذاشته است. در نتیجه، شرکت‌ها باید مهارت‌های کارکنان خود را ارتقا دهند تا آنها بتوانند با ابزار‌های دیجیتال به خوبی کار کنند و نوآوری داشته باشند.
۳- استفاده از اهرم مدل‌های خلاقانه جذب استعداد. ارتقای مهارت کارکنان ممکن است زمان‌بر باشد، بنابراین شاید بهتر باشد تلاش‌های خود را با تاکتیک‌هایی مثل بهره‌بردن از کارکنان گیگی یا به اشتراک‌گذاری استعدادها، افزونه کنید. در خیلی از شرکت‌ها در روز‌های اولیه بحران، به اشتراک‌گذاری استعدادها یک راه‌حل خلاقانه بود.
۲- ارتقای مهارت‌ها برای پر کردن شکاف مهارت‌های دیجیتال. پاندمی اولویت‌ها و نیاز‌های مشتریان را به میزان قابل‌توجهی تغییر داده و سازمان‌ها را برای اتوماتیک‌سازی همه چیز تحت فشار گذاشته است. در نتیجه، شرکت‌ها باید مهارت‌های کارکنان خود را ارتقا دهند تا آنها بتوانند با ابزار‌های دیجیتال به خوبی کار کنند و نوآوری داشته باشند.
۳- استفاده از اهرم مدل‌های خلاقانه جذب استعداد. ارتقای مهارت کارکنان ممکن است زمان‌بر باشد، بنابراین شاید بهتر باشد تلاش‌های خود را با تاکتیک‌هایی مثل بهره‌بردن از کارکنان گیگی یا به اشتراک‌گذاری استعدادها، افزونه کنید. در خیلی از شرکت‌ها در روز‌های اولیه بحران، به اشتراک‌گذاری استعدادها یک راه‌حل خلاقانه بود.
به‌عنوان مثال، بیمارستان نایتینگل (Nightingale) لندن و سوپرمارکت فرشیپو (Freshippo) با کمبود جدی نیروی کار مواجه شدند و از شرکت ویرجین آتلانتیک (انگلستان) و رستوران‌های یونهایائو (Yunhaiyao، چین) که ظرفیت مازاد داشتند، کمک خواستند.
اشتراک استعداد‌های داخلی را هم فراموش نکنید: مثل تغییر نقش کارکنان داخلی با مهارت‌های مرتبط و گماردن آنها در جا‌هایی که نیاز بیشتری وجود دارد. به اشتراک‌گذاری استعدادها یک اهرم قدرتمند در روز‌های بازگشت است.
منبع: BCG
مترجم: مریم رضایی
مترجم: مریم رضایی
۰
