گفت‌وگوهایی که جهان را تغییر ‌می‌دهند

به گزارش دنیای اقتصاد، در اواخر دهه ۱۹۸۰، ریچ تیرلینک، مدیرعامل هارلی‌دیویدسون در جلسه‏ای با رئیس اتحادیه این تولیدکننده موتورسیکلت واقع در میلواکی ملاقات کرد. پیام این ملاقات ترسناک بود: شرکت در شرف ورشکستگی بود و ۴۰ درصد نیروی کار آن باید تعدیل می‏شدند.

بمدیرعامل این شرکت قول داد این کار را فورا انجام دهد و از مرگ تدریجی شرکت جلوگیری کند. تیرلینک قول داد در صورت موفقیت این کاهش بنیادی نیروی کار و شرکت، هرکدام از این افراد را دوباره استخدام کند. اتحادیه این مساله را پذیرفت و با مدیریت همکاری کرد. دو سال و نیم بعد، هارلی کسانی را که می‏خواستند دوباره به‌کار خود بازگردند استخدام کرد.
دیگر موقعیت کسب‏و‏کار که حل آن به نظر غیرممکن می‏آمد، مشارکت بین یکی از شرکت‌های عمده نفتی و یک شرکت توسعه نرم‏افزار بود که پس از بحران مالی سال ۲۰۰۸، شکست خورد. در این مناقشه هر طرف، دیگری را برای ضرب‏الاجل‏های از دست رفته (چهار سال به‌جای دو سال برای تکمیل یک پروژه بزرگ) و سرریزهای هزینه (بیش از دو برابر تخمین اصلی) مقصر قلمداد می‏کرد، اما وقتی یک محیط جدید برای گفت‌وگو ایجاد شد، این وضعیت فورا تغییر کرد. این تیم در خلال ۹ ماه یک محصول ماندگار داشت.

در هر کدام از این موارد و مواردی این چنین، احتمال دستیابی به توافق در شروع کار بسیار پایین بود. در برخی موارد، اگر عموم مردم بدانند که هر دو طرف، در حال گفت‌وگو هستند، ممکن است منجر به ایجاد خشونت شود. با این وجود، این گفت‌وگو‌ها انتظارات را ایجاد می‏کنند و اغلب موفقیت‏آمیز نیز هستند. با توجه درست، شرکا می‏توانند یک «زمینه مشترک» ایجاد کنند: حوزه‏ای از مقاصد مشترک و انرژی شخصی و احساسی قوی، که می‏توانند در آن قالب به راحتی گفت‌وگوهای عمیقی خلق کنند؛ گفت‌وگوهایی که گرچه احترام دو جانبه را حفظ می‏کنند، اما برای ایجاد تغییر به اندازه کافی قوی هستند. این‌ها نوعی از گفت‌وگوهایی هستند که پتانسیل زیادی را به‌وجود می‏آورند.

مفهوم یک زمینه مشترک
در اکثر جلسات با موضوعات متفاوت، شرکت‏کنندگان به‌طور واضح در مورد طراحی یک «زمینه مشترک» فکر نمی‏کنند. در عوض بر درک اهداف‏شان، دفاع از موقعیت‏شان و واکنش به دفاع و حمله سایرین تمرکز می‏کنند. تضاد‌ها و نااطمینانی‏های به‌دست آمده بخشی از فرهنگ سازمانی می‏شوند و بر طرز برخورد افراد، سطح صراحت‏شان و دیدگاه‏ آن‌ها تاثیر می‏گذارد. این مسائل ناملموس حوزه‏ای را شکل می‏دهد که زمینه هر گفت‌وگویی است.

ایجاد یک «زمینه مشترک» افراد را به حوزه مکالمه‏ای ژرف‏تری می‏کشاند که در آن از جنبه‏های دقیق‏تر یک گفت‌وگو آگاه می‏شوند و می‏توانند بر آن تاثیر بگذارند: الگوهای تفکر، کیفیت مبادله و احساس راحتی و ناراحتی افراد. به این ترتیب بیان افکار در قالب کلمات ممکن می‏شود؛ افکاری که قبلا بیان آن‌ها بسیار ناخوشایند بوده است. بدون وجود «زمینه مشترک»، اکثر مکالماتی که با هدف تغییرات سازمانی انجام شده‏اند، منجر به ایجاد تفاوت نخواهند شد. استدلال‏های منطقی و حقایق نه طرز برخوردهایی که دارای ریشه‏های عمیق هستند و نه ضرورت «خط‏مشی‏های آتشین» را تغییر نمی‏دهند. در عوض، این نوع تلاش‏‌ها تمایل دارند تا طرز برخورد‌ها و انتظاراتی که افراد پیشتر داشته‏اند را تقویت ‏کنند و افراد از راه‏های قابل‏پیش‏بینی و همیشگی عکس‏العمل نشان می‏ دهند.

اما در خلال یک «زمینه مشترک»، تغییری در فضا ایجاد می‏شود که افراد را به تردید در اطمینان به باورهایشان ترغیب می‏کند. تعلیق این باورها، به معنای انکار آن‌ها نیست. بلکه به معنای آزادانه صحبت کردن، تفکر بی‏غرض در مورد باورهای افراد و آشنایی بیشتر در مورد رفتار و ایده‏های فرد است. افراد به تدریج به‌جای اینکه تن‌ها راجع به ایده‏های خودشان واکنش نشان دهند، تلاش می‏کنند تا صادقانه به آنچه سایرین می‏گویند توجه کنند. وقتی آن‌ها معنای جدیدی در این گفت‌وگو‌ها کشف می‏کنند، نسبت به دیدگاه‏های خود دقیق‏تر می‏شوند و دیگر بر یقین‏های گذشته خود پافشاری نمی‏ کنند.

افراد این نوع انعکاس را به تنهایی هدایت نمی‏کنند؛ این امر بعضی اوقات با دوستان بسیار نزدیک اتفاق می‏افتد، افرادی که به خوبی یکدیگر را می‏شناسند، اما اگر می‏خواهید این امر در یک محیط سازمانی اتفاق بیفتد، جایی که افراد با یکدیگر خیلی آشنا نیستند و ممکن است موقعیت‏هایی را دارا باشند که مخالف هم یا در رقابت با هم است، آنگاه نیاز به یک «زمینه مشترک» مفهومی قوی دارید؛ تا این تنش را رفع کنید، به طوری که این مکالمه بتواند شکل سازنده‏ای به خود بگیرد.

ایجاد یک زمینه مشترک
این حوزه‏های مکالمه‏ای دارای شماری از ویژگی‏های طراحی مشابه هستند؛ این خصوصیات عبارت است از:

• آماده‏ سازی توسط بالادست سازمان
پیش از شروع مکالمات، همه شرکت‏کنندگان به‌طور مجزا از سوی فردی که برای او احترام قائل هستند و با کسی‌که با او در ارتباطند، کنار کشیده می‏شوند و به آن‌ها گفته می‏شود که «این مکالمه شکل متفاوتی خواهد داشت. این مکالمه یک مسابقه پینگ‏پنگ نخواهد بود که در آن هر کسی به دنبال کسب امتیاز باشد.» از این شرکت‏کنندگان خواسته می‏شود تا احتمال تغییر ذهنیت‏شان را بپذیرند و روابطی را شکل دهند که در غیر این صورت ممکن بود به آن توجهی نکنند.

• گفت‌وگوی محرمانه
هر فردی متعهد می‏شود که این گفت‌وگو را محرمانه نگه دارد. شرکت‏کنندگان می‏دانند که نباید تحت تاثیر حملات افراد بیرون سازمان قرار بگیرند. حتی مهم‏تر از همه، فضای داخل سازمان محافظت‏شده است؛ افراد می‏توانند به راحتی در مورد موضوعات خطرناک یا حساس صحبت کنند و مطمئن باشند که با احترام با آن‌ها برخورد خواهد شد و آن‌ها نیز با سایرین به همین شیوه برخورد خواهند کرد.

• سرعت آرام
در شروع کار، این مکالمات هیچ اهداف واضحی ندارند؛ آن‌ها مذاکره نیستند و برای دستیابی به توافق یا نتایج به وسیله یک ضرب‏الاجل هدف‌گذاری نشده‏اند. در عوض، آن‌ها آرام و تقریبا بدون هدف شروع می‏شوند. آن‌ها مباحث «گفت‌وگو در مورد گفت‌وگو» هستند؛ به این معنی که در مورد آنچه باید جهت ایجاد شرایط جدید برای نوع تازه‏ای از مکالمه شروع شود، صحبت می‏کنند. این ریتم به شرکت‏کنندگان اجازه می‏دهد تا با یکدیگر راحت باشند و فضایی برای افراد ایجاد می‏کند تا افکار ناگفته خود را بیان کنند و ایده‏‌ها و راه‏حل‏‌ها را بیابند؛ به طوری که این گروه می‏تواند در توسعه آن‌ها همکاری کند.

• آسان‏ سازی
تسهیل‏کنندگان ماهر (کسی که همکاری میان دیگر افراد و گروه‏‌ها را آسان می‏سازد) معمولا به یک «زمینه مشترک» نیاز دارند. آن‌ها باید بتوانند اختلالات بزرگ و هیجان‏زا را کنترل کنند و زمان ایجاد یک واکنش قوی نمی‏توانند از کسی طرفداری کنند. در عوض، آن‌ها باید به جست‌وجوی پیشرفت در خلاقیت و فرصت‏های نوظهوری که حتی در هرج‏و‏مرج ظاهر می‏شوند، ادامه دهند. آن‌ها این المان‏‌ها را در مرکز توجه گروه قرار می‏دهند.

• نظم مکالمه‏‌ای
شرکت‏کنندگان باید روش‏های جدید صحبت با یکدیگر را بیاموزند. وقتی آن‌ها این تکنیک‏‌ها را یاد بگیرند، بدون مقاومت به سخن دیگران گوش فرا خواهند داد. زمان بیان یک دیدگاه، تن‌ها از یک موقعیت دفاع نمی‏کنند؛ در مورد آن توضیح می‏دهند و از سایرین نیز انتظار دارند تا در مورد استدلال‏شان جویا شوند. در لحظات بحرانی برای دقایقی دور اتاق می‏چرخند تا از هر فردی دعوت کنند چیزی بگوید و به این ترتیب فضایی منصفانه و جامع ایجاد می‏کنند.

• پذیرش اختلافات
افرادی که نسبت به درگیری و چندپارگی موجود محتاط هستند، اصولا متمایل به بی‏اعتنایی به این تفاوت‏‌ها و به تعویق انداختن موضوعات دشوار هستند. آن‌ها عموما می‏خواهند موضوعی سازگار بیابند که هر کس بتواند در مورد آن صحبت کند. اما یک نگرش ثانوی بهتر عمل می‏کند. بپذیرید که مردم مخالفت می‏کنند و به کندی مخالفت‏‌ها را می‏پذیرند. هنگامی که درگیری‏های بزرگ پیش می‏آید، این مسائل را ابتدا در مکالمات خصوصی بین تسهیل‏کنندگان و هر فرد شرکت‏کننده و سپس به کل گروه مطرح کنید. این کار این اطمینان را ایجاد می‏کند که افراد احساس کنند صدایشان شنیده می‏شود.

این هدف، هم به‌صورت فردی و هم در جلسات، برای رقابت یا تصحیح درک شرکت‏کنندگان نیست؛ بلکه برای ارائه دلایل عمیق‏تر برای حفظ دیدگاه‏شان است. اگر تعمدا وارد مسائل تفرقه‏آمیز شده‏اید، خارج شدن از آن آسان‏تر خواهد بود. رهبران سازمانی باید با وجود چندپارگی و دشواری‏های ظاهری، خود را با یک مجموعه بزرگ‌تر هماهنگ کنند. «زمینه مشترک» از انرژی و دیدگاه انسان و از جرات بیان آن ساخته می‏شود.

طرز برخورد و فضا
ایجاد «زمینه مشترک» تن‌ها قدم اول است. شما قطعا نیاز به حفظ آن و ادامه گسترش زمینه گفت‌وگو دارید. وقتی مکالمات آشکار می‏شوند، مجموعه‏ای از مراحل قابل‏پیش‏بینی را طی خواهند کرد. در اولین مرحله، حتی وقتی شما در مورد مسائل دشوار صحبت می‏کنید، این «زمینه مشترک» هنوز نسبتا ضعیف است. افراد مودبانه و سطحی با یکدیگر گفت‌وگو می‏کنند. در واقع آن‌ها با یکدیگر مواجه نمی‏شوند. این مرحله را «مرحله ادب» می‏نامیم. زمانی که شرکت‏کنندگان از این ادب و احترام خسته شدند، مرحله دوم ایجاد می‌شود: فروپاشی.

افراد آن را این طور شروع می‏کنند: بیان ناامیدی خود نسبت به دیگران و موقعیت کنونی. گرچه برخی افراد این مرحله را دلیل حرکت واقعی خود می‏دانند، اما این مرحله شکست و تفرقه ایجاد می‏کند. در این زمان واکنش افراد با عقب‏نشینی همراه است و این گروه به صورت متناوب از «احترام» به «فروپاشی» سپس دوباره به «احترام» حرکت می‏کنند. متاسفانه در برخی مکالمات، این گروه به‌طور نامعلوم در این الگو باقی می‏ماند؛ فرض افراد این است که آن‌ها مکالماتی دارند که مهم است؛ گرچه هیچ تغییر معینی را تجربه نمی‏کنند. اما اگر این «زمینه مشترک» به اندازه کافی قوی باشد، گروه می‏تواند کار متفاوتی انجام دهد.

مرحله سوم پرس‏و‏جو است. این مرحله زمانی شروع می‏شود که افراد آزادانه شروع به صحبت در مورد فروض و حقایق ادراکی خودشان و دیگران می‏کنند. این امر نیازمند تعلیق فروض افراد و پرسش‏های به شدت انعکاسی و سوالات شخصی دارد. چرا اغلب اوقات همه ما یکدیگر را تخریب می‏کنیم؟ چرا نتایجی که می‏خواهیم را به‌دست نمی‏آوریم؟ برای دگرگونی باید چه چیزی را تغییر دهیم؟ یک سوال مفید در این مرحله این است که: چه می‏شود اگر می‏توانستیم حالت دفاعی خود را ر‌ها کنیم؟ در پرسیدن این سوالات، افراد تمرکز خود را از نیروهای خارجی به سمت ذهن خودشان معطوف می‏کنند. هنگامی که اعضای گروه به‌کار در این روش ادامه دهند، وارد مرحله چهارم می‏شوند: جریانی از تفکر جمعی.

اکنون جست‌وجوی احتمالات جدیدی که یک شرکت یا یک کشور را دگرگون کند امکان‏پذیر است. در حقیقت چالش‏های جدید ایجاد خواهد شد. به عنوان مثال، ممکن است شرکت‏کنندگان نیاز به توسعه «زمینه مشترک» با دعوت از یکدیگر برای پیوستن به گفت‌وگو داشته باشند. همچنین ممکن است با ارائه حقایق نه چندان خوشایند و صحبت آزادانه درباره آنها، این گفت‌وگو‌ها را گسترش داده و عمیق‏تر کنند. سوال مهم در این مرحله این است: برای توسعه کیفیت مباحثه و فضایی که شروع به تجربه آن کرده‏ایم، چه کاری انجام خواهد شد؟ افراد پاسخ این سوال را خواهند داشت؛ آن‌ها به این پاسخ‏‌ها جامه عمل خواهند پوشاند و هرگز تجربه آن را فراموش نخواهند کرد.

زمانی که شرکت‏کنندگان همه این چهار مرحله را تجربه می‏کنند، تغییرات بنیادی قابل دستیابی می‏شود. چنین گفت‌وگوهایی آسان نیستند؛ اما شدنی هستند. با طرز برخورد، فضا و مهارت‏های درست، بار‌ها و بار‌ها می‏توانید آن‌ها را ایجاد کنید. اغراق نیست اگر بگوییم که حتی می‏توانید توانایی خود را در تغییر جهان بالا ببرید.

منبع: strategy-business