چالش یک مدیر تئوری Y بودن
مدیران به‌طور کلی یکی از دو دیدگاه را در مورد کارمندان خود دارند. دیدگاه‌هایی که سال‌ها پیش یک استاد دانشگاه به نام داگلاس مک‌گرگور آنها را با نام تئوری X و تئوری Y نام‌گذاری کرد.
کد خبر :
۴۰۶۳۵
بازدید :
۱۰۳۷
این تئوری همچنین فرض می‌کند که اگر افراد شانس تصمیم‌گیری نداشته باشند و نتوانند از پتانسیل کامل خود استفاده کنند، احساس ناامیدی خواهند کرد.
به گزارش دنیای اقتصاد، مدیران به‌طور کلی یکی از دو دیدگاه را در مورد کارمندان خود دارند. دیدگاه‌هایی که سال‌ها پیش یک استاد دانشگاه به نام داگلاس مک‌گرگور آنها را با نام تئوری X و تئوری Y نام‌گذاری کرد.
تئوری X فرض می‌کند که انسان‌ها کار را دوست ندارند و از انجام اموری که الزامی برای انجام آن ندارند، اجتناب خواهند کرد. بنابراین آنها باید کنترل و به زور وادار به انجام کار شوند.
تئوری Y فرض می‌کند که اکثر افراد خواهان کار کردن هستند و در پیگیری اهداف فردی یا جمعی، خودهدایتگر، خلاق و مبتکر هستند. این تئوری همچنین فرض می‌کند که اگر افراد شانس تصمیم‌گیری نداشته باشند و نتوانند از پتانسیل کامل خود استفاده کنند، احساس ناامیدی خواهند کرد. این نظریه همیشه برای افراد حرفه‌ای مستقل، صاحبان کسب‌و‌کارهای کوچک، صنعتگران و مانند اینها مناسب است.
تئوری Y فرض می‌کند که اکثر افراد خواهان کار کردن هستند و در پیگیری اهداف فردی یا جمعی، خودهدایتگر، خلاق و مبتکر هستند. این تئوری همچنین فرض می‌کند که اگر افراد شانس تصمیم‌گیری نداشته باشند و نتوانند از پتانسیل کامل خود استفاده کنند، احساس ناامیدی خواهند کرد. این نظریه همیشه برای افراد حرفه‌ای مستقل، صاحبان کسب‌و‌کارهای کوچک، صنعتگران و مانند اینها مناسب است.
اما کارمندان غیرمدیر1 در اقتصاد امروز در کدام دسته جای می‌گیرند؟ در اینجاست که مدیران یک انتخاب دارند. انتخابی که بسیار مهم است.دلیل آن این است که چشم‌انداز و نگرش یک مدیر اغلب خودتاییدی (self-fulfilling) است. اگر از کارمندان انتظار از زیر کار در رفتن و تمارض را داشته باشید، احتمال اینکه این کارها را انجام دهند بسیار بالا است.
روانشناسان سازمانی از این حالت به‌عنوان اثر گولم (Golem effect) یاد می‌کنند. اثری که می‌گوید هر چه کمتر انتظار داشته باشید، نتیجه کمتری نیز می‌گیرید. در واقع این اثر یک پدیده روانشناسی است که می‌گوید انتظارات پایین‌تر در مورد افراد (چه از طرف سرپرستان و چه خود افراد) منجر به عملکرد ضعیف‌تر از سوی آن فرد می‌شود.
به همین ترتیب، اگر از افراد انتظار ابتکار عمل، اخذ تصمیمات خوب (درحالی‌که از تصمیمات ضعیف خود درس می‌گیرند) و خلاق بودن را دارید، احتمالا این نوع رفتار را تحریک می‌کنید. این اثر همچنین به اثر پیگمالیون (Pygmalion) نیز معروف است؛ انتظارات بالاتر منجر به عملکرد بهتر می‌شود. در واقع این اثر یک پدیده روانشناسی است که براساس آن افراد نسبت به سطح انتظارات دیگران واکنش‌های مستقیم دارند. اگر از کسی انتظارات بالایی برود، او تلاش خود را برای دست‌یافتن به چنین انتظاری بالاتر خواهد برد.
به همین ترتیب، اگر از افراد انتظار ابتکار عمل، اخذ تصمیمات خوب (درحالی‌که از تصمیمات ضعیف خود درس می‌گیرند) و خلاق بودن را دارید، احتمالا این نوع رفتار را تحریک می‌کنید. این اثر همچنین به اثر پیگمالیون (Pygmalion) نیز معروف است؛ انتظارات بالاتر منجر به عملکرد بهتر می‌شود. در واقع این اثر یک پدیده روانشناسی است که براساس آن افراد نسبت به سطح انتظارات دیگران واکنش‌های مستقیم دارند. اگر از کسی انتظارات بالایی برود، او تلاش خود را برای دست‌یافتن به چنین انتظاری بالاتر خواهد برد.
تقریبا به نظر می‌رسد هر مدیر باید یک مدیر نظریه Y باشد، درست است؟ شاید بهتر است از بهترین کارمندان خود چنین انتظاری داشته باشید؛ چون عملکرد واقعی آنها بهبود خواهد یافت. اما همه چیز به این سادگی‌ها نیست. اگر یک مدیر قدیمی‌تر هستید که در دنیای تئوری X رشد کرده‌اید، این یک جهش بسیار عظیم برای پذیرش تئوری Y خواهد بود. ممکن است کارمندان‌تان به این باور نرسیده باشند که شما تغییر کرده‌اید. اگر نتوانید این امر را محقق کنید، شغل شما در معرض خطر است.
اما مشکلی در تعریف اهدافی که همه این افراد خودهدایتگر دنبال خواهند کرد، وجود دارد. هیچ شرکتی نمی‌تواند کارمندانی داشته باشد که هر کاری دوست دارند، انجام دهند. یک کسب‌و‌کار موفق نیاز به افرادی دارد که در تحقق اهداف سازمان همکاری کنند. ما دچار سوگیری شده‌ایم؛ اما تصور می‌کنیم که با مدیریت شفاف (open-book management) این مساله صریح و روشن می‌شود.
اما مشکلی در تعریف اهدافی که همه این افراد خودهدایتگر دنبال خواهند کرد، وجود دارد. هیچ شرکتی نمی‌تواند کارمندانی داشته باشد که هر کاری دوست دارند، انجام دهند. یک کسب‌و‌کار موفق نیاز به افرادی دارد که در تحقق اهداف سازمان همکاری کنند. ما دچار سوگیری شده‌ایم؛ اما تصور می‌کنیم که با مدیریت شفاف (open-book management) این مساله صریح و روشن می‌شود.
اگر شما یک مدیر مبتنی بر واقعیت، نتیجه‌محور و سنتی هستید، مدیریت شفاف در مورد دستیابی به اهداف عملکردی است. تنها تفاوت این است که اهداف از بالا به پایین تحمیل نمی‌شوند، در عوض شرکت‌های شفاف کارمندان خود با سوالاتی مانند زیر درگیر می‌کنند.
شرکت برای سودآور شدن چه باید بکند؟ بزرگ‌ترین فرصتی که شرکت برای بهبودی باید دنبال کند چیست؟
مدیران به‌طور طبیعی این بحث را دنبال می‌کنند؛ اما کارمندان غیرمدیر تمایل دارند تا مانند صاحبان کسب‌و‌کار با آنها رفتار شود و طبق آن پاسخ می‌دهند. این بحث‌ها به کارمندان کمک می‌کند تا اهمیت معیارهای مختلف را درک کنند و بنابراین تبعیت از آنها را تشویق می‌کنند. وقتی تصمیم می‌گیرید که ابتدا بر کدام هدف تمرکز کنید، در سال اول احتمالا شاهد حداقل 30 درصد بهبود خواهید بود. این امر معمولا برای متقاعد کردن سرسخت‌ترین مدیران سنتی نیز کافی است.
با گذشت زمان، کارمندان درک بیشتری از کسب‌و‌کار پیدا می‌کنند و ایده‌هایی جدیدی در مورد معیارها و استانداردها ارائه خواهند داد. ممکن است آنها ایده‌هایی در مورد محصولات جدید، روش‌های نوینی برای کاهش هزینه‌ها و استراتژی‌های جدید کسب‌و‌کار داشته باشند. این بحث‌ها منجر به اهداف جدیدی می‌شود؛ اهدافی که همه می‌توانند آنها را درک کنند. وقتی کسب‌و‌کار به موفقیت رسید، کارمندان از طریق برنامه‌های تشویقی، مالکیت سهام یا هر دو در پاداش‌ها سهیم می‌شوند.
شرکت برای سودآور شدن چه باید بکند؟ بزرگ‌ترین فرصتی که شرکت برای بهبودی باید دنبال کند چیست؟
مدیران به‌طور طبیعی این بحث را دنبال می‌کنند؛ اما کارمندان غیرمدیر تمایل دارند تا مانند صاحبان کسب‌و‌کار با آنها رفتار شود و طبق آن پاسخ می‌دهند. این بحث‌ها به کارمندان کمک می‌کند تا اهمیت معیارهای مختلف را درک کنند و بنابراین تبعیت از آنها را تشویق می‌کنند. وقتی تصمیم می‌گیرید که ابتدا بر کدام هدف تمرکز کنید، در سال اول احتمالا شاهد حداقل 30 درصد بهبود خواهید بود. این امر معمولا برای متقاعد کردن سرسخت‌ترین مدیران سنتی نیز کافی است.
با گذشت زمان، کارمندان درک بیشتری از کسب‌و‌کار پیدا می‌کنند و ایده‌هایی جدیدی در مورد معیارها و استانداردها ارائه خواهند داد. ممکن است آنها ایده‌هایی در مورد محصولات جدید، روش‌های نوینی برای کاهش هزینه‌ها و استراتژی‌های جدید کسب‌و‌کار داشته باشند. این بحث‌ها منجر به اهداف جدیدی می‌شود؛ اهدافی که همه می‌توانند آنها را درک کنند. وقتی کسب‌و‌کار به موفقیت رسید، کارمندان از طریق برنامه‌های تشویقی، مالکیت سهام یا هر دو در پاداش‌ها سهیم می‌شوند.
به این ترتیب اهداف شرکت تبدیل به اهداف آنها می‌شود و سپس یک اتفاق خوب می‌افتد. افراد به شرکت خود افتخار می‌کنند و می‌خواهند این شور و هیجان را به اشتراک بگذارند. آنها از شرکت‌های دیگر دعوت می‌کنند تا در جلسات هفتگی آنها شرکت کنند و نگرش خود و اطلاعاتی را که مشاهده می‌کنند با مشتریانشان به اشتراک می‌گذارند. حتی تعدادی از شرکت‌ها، سمینارهایی از طریق اینترنت برای مشتریان ارائه داده‌اند تا بتوانند مدیریت شفاف را توضیح دهند.
چنین حرکت‌هایی رهبری صنعت را تثبیت می‌کنند و شرکت را از رقبا جدا می‌سازند. در اصل این شرکت‌ها تئوری Y را در عملیات روزمره خود جای می‌دهند. آنها انتظارات افراد را بالا برده و طبق آنها عمل می‌کنند. قطعا این یک چالش است؛ اما چالشی که می‌تواند منجر به نتایج بهتر شود.
پی‌نوشت:
1. rank-and-file employees به آن دسته از کارکنان سازمان گفته می‌شود که وظیفه‌های مدیریتی ندارند. در روابط کار به آن دسته از اعضای اتحادیه اطلاق می‌شود که جزو کارکنان تمام‌وقت و موظف نیستند.
منبع: forbes
پی‌نوشت:
1. rank-and-file employees به آن دسته از کارکنان سازمان گفته می‌شود که وظیفه‌های مدیریتی ندارند. در روابط کار به آن دسته از اعضای اتحادیه اطلاق می‌شود که جزو کارکنان تمام‌وقت و موظف نیستند.
منبع: forbes
۰
