چند راهکار برای کارمندان بی‌انگیزه

در بسیاری از سازمان‌ها هر مدیر با یک فرد یا در شرایط بدتر با گروهی از افرادی که انگیزه‌شان را از دست داده‌اند برخورد داشته است. ناامیدکننده است، این طور نیست؟ خودمان را به جای آنها بگذاریم، گاهی اوقات سخت است که با دیگران که نسبت به کار، غیر متعهد شده و افرادی غیرمولد هستند همدردی کنیم.

گاهی اوقات ما ناراحتیشان را به عنوان یک اشکال در آرایش ذهنی‌‌شان می‌بینیم و به این دلیل ما فکر می‌کنیم که قاعدتا آنها باید این مشکل را حل کنند و از این وضعیت سریع‌تر بیرون بیایند. اگر چه این طرز فکر برای رهبر یک سازمان آسان است. اما، این نوع تفکر کاملا غلط است و با این نگاه، دلیل اصلی اینکه چرا مردم شور و اشتیاق خود را نسبت به کاری که انجام می‌دهند از دست می‌دهند، نادیده گرفته یا هرگز راهی برای ایجاد انگیزه پیدا نمی‌کنند.

به جای اینکه در معرض مشکل باشیم، این مهم است که درک کنیم ما به‌عنوان یک انسان به حس انگیزه و معنی‌دار بودن کاری که انجام می‌دهیم نیاز داریم. این بخشی از بیولوژی ماست. در حقیقت، یک بخشی در مغز ما به نام Seeking System (سیستم جست‌وجویی که در بخشی از مغز انسان قرار داشته و برای فراگیری مهارت‌ها انگیزش ایجاد می‌کند) وجود دارد که برای یاد گرفتن مهارت‌های جدید، انجام وظایف چالش‌برانگیز اما معنی‌دار تولید امواج طبیعی می‌کند.

هنگامی که ما این خواسته‌ها را دنبال می‌کنیم، مقداری دوپامین دریافت می‌کنیم که انتقال‌دهنده عصبی بین انگیزه و لذت است که باعث می‌شود ما بیشتر در این فعالیت‌ها شرکت کنیم و زمانی که سیستم خلق انگیزه در مغز ما فعال است، ما بیشتر احساس با انگیزه بودن، هدفمند بودن و پرانرژی بودن می‌کنیم. در حقیقت می‌توان گفت بیشتر احساس زنده بودن می‌کنیم.

کاوش کردن، آزمایش کردن، یادگرفتن؛ این همان شیوه و سبکی است که ما باید زندگی و کار کنیم. مشکل این است که کارمندان بی‌شماری نمی‌توانند در این فعالیت‌ها شرکت کنند، زیرا رویکرد سازمان‌های ما جلوگیری و ممانعت از انجام چنین کارهایی است.

با وجود این مشکلات، رهبران می‌توانند بدون تغییر اساسی در فرهنگ و ساختار سازمانی، سیستم برانگیختن انگیزش در ساختار عصبی مغز کارکنانشان را فعال کنند و براساس تجربه همکاری که من با رهبران سازمان‌ها در سراسر جهان داشته‌ام، اعتقاد دارم شما قادر خواهید بود که به تمامی اهداف کسب‌و‌کار دست یابید درحالی‌که زندگی کارکنان را نیز بهبود بخشید.

سه مساله کوچک اما پراهمیت که سیستم خلق انگیزش کارکنان را برمی‌انگیزد وجود دارد: آنها را تشویق کنید تا نقاط قوت خود را ارائه دهند، فرصتی برای آزمایش، تحقیق و توسعه برای آنها فراهم کنید و به آنها کمک کنید تا اهداف کاری را جزئی از اهداف شخصی خود بدانند و برای تحقق آن تلاش کنند.

ابراز و توصیف عقاید خود
فلاسفه در طول هزاره اخیر تاکید کردند که مردم یک غریزه ذاتی و حس کنجکاوی برای نشان دادن به دیگران دارند که نشان دهند آنها در واقع چه کسانی هستند، بااین‌حال غالبا زندگی سازمانی با میل انسان به ابراز خود ناسازگار است.

حتی امروزه، وقتی که فضایل خلاقیت و نوآوری را تحسین می‌کنیم، هنوز عناوین شغلی بوروکراتیک، نقش‌های غیرانعطاف‌پذیر و سیستم‌های ارزیابی استانداردشده که باعث ایجاد اضطراب به جای شور و هیجان و ابراز عقاید خود می‌شوند را می‌بینیم.

هیچ‌یک از ما نمی‌خواهد رفتار‌های از قبل برنامه‌ریزی شده را بارها و بارها و مکررا انجام دهد. ما تمایل عمیق به استفاده از مهارت‌ها و چشم‌انداز‌های منحصربه‌فرد خود برای تصمیم‌گیری درباره اینکه چگونه به تیم‌مان کمک کنیم تا به موفقیت برسد‌، داریم. زمانی که از مردم خواسته می‌شود تا درباره ‌بهترین رفتارهای خود فکر کنند، سیستم خلق انگیزش ایشان فعال می‌شود.

مطالعات و تحقیقات اخیر نشان می‌دهد زمانی که مردم نقاط قوت خود را شناسایی کرده و از قدرت منحصربه‌فرد خود استفاده می‌کنند، احساس بهتری دارند. رهبران می‌توانند به کارکنان خود کمک کنند که بدون تغییر چارچوب‌های شغلی خود دارای بهترین عملکردشان باشند.

کارکنان انتظار دارند که برای مهارت‌ها و جنبه‌های فکری منحصربه فردشان که ارائه می‌کنند، ارزش قائل شویم و هر چه بیشتر این کار را تقویت کنیم و نقش بزرگ آنها را در شرکت یادآوری کنیم، آنها عملکرد بهتری خواهند داشت و این کار زیادی نیست. برای مثال رهبران، کارکنان را تشویق می‌کنند تا شرح شغل خودشان را بنویسند، این حرکتی است که هر فرد را به فعالیت وامی‌دارد تا نقش و همکاری خاص خود را در تیم مشخص کند.

آزمایش
راه دوم برای اینکه سیستم برانگیختن انگیزش در ساختار عصبی مغز افراد را فعال کنیم این است که یک منطقه اطمینان‌بخش آزمایشی تجربی را بسازیم که شامل بازی و پیوند اجتماعی حمایتی است. این‌کار نه تنها سیستم برانگیختن انگیزش را تحریک می‌کند، بلکه باعث می‌شود اضطراب و ترس از بین برود. شرکت‌ها وقتی کارکنان را تشویق می‌کنند تا روش‌های جدید را بیاموزند و آنها را امتحان کنند و سپس بازخوردی را در مورد چگونگی پاسخ به ایده‌هایشان در محیط واقعی کسب کنند، چابک‌تر می‌شوند.

تحقیق نشان می‌دهد ایجاد تغییر و نوآوری به عنوان یک فرصت برای آزمایش و یادگیری، بهتر از ایجاد آن به عنوان یک وضعیت عملکردی است که موجب می‌شود افراد اضطراب داشته باشند، ریسک پذیری کم شود و تمایل کمتری به پافشاری برای رفع مشکلات از خود نشان دهند.

هدف
هدفمند بودن حتی زمانی‌که رابطه علت و معلولی بین ورودی‌ها و پیشرفت تیم‌مان را می‌بینیم هم شامل می‌شود. برای مثال در این رویکرد حس هدفمند بودن، زمانی که به تیم‌ خود بینشی درباره تلاش برای حفظ محیط‌زیست و اینکه چه کارهای بهتری می‌توانیم انجام دهیم ارائه کنیم، اوج خواهد گرفت.

به همین ترتیب، ما حس هدفمند بودن را زمانی که به‌صورت مستقیم به دیگران کمک می‌کنیم و به تیم خود اجازه پیشرفت و موفقیت را می‌دهیم نیز حس می‌کنیم. توجه داشته باشید که جایگزینی و تزریق حس هدفمند بودن در فکر کسی به یک‌باره اثرگذار و نتیجه بخش نخواهد بود. این فقط نمی‌تواند سخنرانی یک رهبر ارشد درباره‌ اینکه محصولاتشان به مشتریان چه کمکی می‌کند باشد. هدف زمانی بهترین عملکرد را دارد که کارکنان مجبور باشند به‌طور مستقیم با افرادی که با کارشان سروکار دارند روبه‌رو شوند.

برای مثال کارکنان در مایکروسافت به اینکه در بیرون از محل کار زمان‌هایی را با مشتریان بگذرانند، مشکلات آنها و مسائل با اولویت‌‌تر ایشان را متوجه شوند، تشویق می‌شوند.

این رویکرد در سطح مدیران متفاوت برای رهبران پیشرفت یک عامل بالقوه است که باید همیشه سطح خاصی را دنبال کنند و نیازی به عامل جذاب یا سخنرانی‌های انگیزشی برای گرفتن انرژی و اشتیاق نیست. تمام چیزی که باید مورد ملاحظه قرار بگیرد القا کردن بیان شخصیت و احساسات خود، کاوش و هدف‌گذاری شخصی است تا تمام کارهایی که می‌خواهیم را انجام دهیم.