زمان، کمیاب‌ترین منبع مدیران امروز
مدیران‌عامل با کمیابی شدیدی از سوی یک منبع روبه‌رو هستند و آن منبع «زمان» است. هرگز زمان کافی برای انجام همه اموری که یک مدیرعامل در برابر آنها مسوول است وجود ندارد. با وجود این، مدیران‌عامل در قبال «همه» امور سازمان‌شان پاسخگو باقی می‌مانند.
کد خبر :
۵۹۹۰۱
بازدید :
۱۳۲۲
اچ بی آر | مدیران‌عامل با کمیابی شدیدی از سوی یک منبع روبه‌رو هستند و آن منبع «زمان» است. هرگز زمان کافی برای انجام همه اموری که یک مدیرعامل در برابر آنها مسوول است وجود ندارد. با وجود این، مدیران‌عامل در قبال «همه» امور سازمان‌شان پاسخگو باقی می‌مانند.
مدیران عامل باید از اینکه خودشان همه کار‌ها را به عهده بگیرند، اجتناب کنند
در این میان روشی که مدیران زمان‌شان را در شرکت تنظیم می‌کنند از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. مطالعه ما در سال ۲۰۰۶ استفاده مدیران‌عامل از زمان را در شرکت‌های بزرگ بررسی کرد و چهار یافته این مطالعه در مقاله هفته گذشته بررسی شد. در مقاله پیش‌رو به هشت مورد دیگر اشاره خواهیم کرد. دلالت‌های این یافته‌ها برای رهبران سازمان موجب استفاده کارآتر از زمان توسط آنها خواهد شد.
آنها برنامه محور هستند
مدیران‌عامل بر تعداد زیادی از واحد‌های سازمانی نظارت دارند و تصمیمات بی‌شماری را اتخاذ می‌کنند. پژوهش ما دریافته است که آنها باید یک برنامه کاری شخصی روشن و صریح داشته باشند. یک برنامه کاری موثر و واضح، زمان محدود مدیرعامل را بهینه می‌کند؛ بدون این برنامه، تقاضا‌ها از حوزه‌هایی که صدای بلندتری دارند به عهده گرفته می‌شوند، در حالی که به مهم‌ترین کار‌ها رسیدگی نخواهد شد.
مدیران‌عامل بر تعداد زیادی از واحد‌های سازمانی نظارت دارند و تصمیمات بی‌شماری را اتخاذ می‌کنند. پژوهش ما دریافته است که آنها باید یک برنامه کاری شخصی روشن و صریح داشته باشند. یک برنامه کاری موثر و واضح، زمان محدود مدیرعامل را بهینه می‌کند؛ بدون این برنامه، تقاضا‌ها از حوزه‌هایی که صدای بلندتری دارند به عهده گرفته می‌شوند، در حالی که به مهم‌ترین کار‌ها رسیدگی نخواهد شد.
یک برنامه کاری خوب، اولویت‌ها را برای مشارکت شخصی مدیرعامل طی دوره آینده مشخص می‌کند. اما این برنامه تک‌بعدی نیست بلکه یک ماتریکس شامل حوزه‌های وسیع‌تر برای پیشرفت و مسائل خاص است که نیاز به حل‌و‌فصل دارند و اهداف دارای محدودیت زمانی را با اولویت‌های نامحدود بیشتر ترکیب می‌کند.
ما در مطالعه خود از هر مدیرعامل خواستیم تا برنامه کاری خود را طی سه ماه توصیف کند و ساعاتی که به طور عمده برای پیشرفت آن تخصیص می‌دهد را برجسته سازد. هر مدیر اجرایی یک برنامه کاری فراهم کرد. ما دریافتیم که مدیران‌عامل زمان قابل‌توجهی-به‌طور متوسط ۴۳ درصد- را در فعالیت‌هایی که برنامه‌های کاری آنها پیش برده بود، سرمایه‌گذاری کردند.
ما در مطالعه خود از هر مدیرعامل خواستیم تا برنامه کاری خود را طی سه ماه توصیف کند و ساعاتی که به طور عمده برای پیشرفت آن تخصیص می‌دهد را برجسته سازد. هر مدیر اجرایی یک برنامه کاری فراهم کرد. ما دریافتیم که مدیران‌عامل زمان قابل‌توجهی-به‌طور متوسط ۴۳ درصد- را در فعالیت‌هایی که برنامه‌های کاری آنها پیش برده بود، سرمایه‌گذاری کردند.
برخی در مورد این موضوع نسبت به سایرین بسیار منضبط‌تر هستند: زمان تخصیص داده شده به برنامه کاری اصلی بسیار متفاوت است و از ۱۴درصد تا ۸۰ درصد ساعات کاری رهبران سازمانی را شامل می‌شود. اکثر مدیران عاملی که با آنها صحبت کردیم موافق بودند که وقتی زمان بیشتری روی برنامه‌های کاری‌شان صرف کردند، در مورد استفاده از زمان‌شان احساس بهتری داشتند.
بخوانید: الگو‌های عمومی برای تداوم کسبوکار به طور کلی، دریافتیم که یک برنامه کاری واضح یکی از مهم‌ترین ابزار‌های مدیرعامل برای پیشبرد جریان‌های کاری متعدد در یک زمان است و تفاوت‌ها در اولویت‌ها و استفاده کارآ از زمان با وجود نیاز به پاسخگویی شخصی به رخداد‌های پیش‌بینی‌نشده را شناسایی می‌کند.
پیشرفت برنامه کاری
تخصیص زمان، هماهنگ با اولویت‌های ارشد مدیرعامل به حدی مهم است که پیشنهاد می‌کنم هر مدیرعامل برای هر سه ماهی که بر سر کار است نگاهی به عقب بیندازد و ببیند که آیا برنامه کاری آنها در دوره قبل با برنامه کاری شخصی آنها منطبق هست یا خیر. آنها باید این برنامه کاری را منطبق با شرایط جاری به‌روزرسانی کنند.
تخصیص زمان، هماهنگ با اولویت‌های ارشد مدیرعامل به حدی مهم است که پیشنهاد می‌کنم هر مدیرعامل برای هر سه ماهی که بر سر کار است نگاهی به عقب بیندازد و ببیند که آیا برنامه کاری آنها در دوره قبل با برنامه کاری شخصی آنها منطبق هست یا خیر. آنها باید این برنامه کاری را منطبق با شرایط جاری به‌روزرسانی کنند.
مواجهه با پیشرفت‌های آشکار
آمار‌های ما نشان دادند که یک بخش خوب از زمان مدیران عامل ما (به‌طور متوسط حدود ۳۶ درصد) برای یک حالت واکنشی تنظیم شده بود و صرف مدیریت مسائل آشکار اعم از داخلی و خارجی می‌شد. برای بسیاری از مدیران ارشد، بلافاصله روشن نمی‌شود که چه زمانی و چگونه چنین مسائلی را حل کنند یا چه مقدار زمان برای آنها تخصیص داده شود. عضوی از تیم رهبری ارشد را تصور کنید که با چهره‌ای ناراحت یک جلسه را ترک می‌کند.
آمار‌های ما نشان دادند که یک بخش خوب از زمان مدیران عامل ما (به‌طور متوسط حدود ۳۶ درصد) برای یک حالت واکنشی تنظیم شده بود و صرف مدیریت مسائل آشکار اعم از داخلی و خارجی می‌شد. برای بسیاری از مدیران ارشد، بلافاصله روشن نمی‌شود که چه زمانی و چگونه چنین مسائلی را حل کنند یا چه مقدار زمان برای آنها تخصیص داده شود. عضوی از تیم رهبری ارشد را تصور کنید که با چهره‌ای ناراحت یک جلسه را ترک می‌کند.
آیا باید مدیر عامل به دنبال این فرد از جلسه بیرون برود تا اطمینان یابد که همه‌چیز روبه‌راه است یا مدیرعامل باید فقط منتظر بماند و به عضو مذکور اجازه دهد تا اندکی آرام شود؟ گاهی مشکلات نوظهور در وهله اول به نظر کوچک می‌آیند، اما اگر مدیرعامل به آنها رسیدگی نکند، منجر به اختلالات بزرگ‌تر خواهند شد. در مثال‌های دیگر مداخله یک مدیرعامل یک مساله را بزرگ‌تر از آنچه بوده است می‌سازد. برای مدیران‌عامل ضروری است که واکنش‌های مناسب به این موقعیت‌های آشکار را کشف کنند.
گاهی مدیران عامل خودشان را در مواجهه با یک بحران ناگهانی و کامل می‌یابند؛ مثلا شکستی در محصول، یک حمله سایبری جدی یا حتی یک بلای طبیعی مانند یک سونامی یا یک حمله تروریستی. اکثر مدیران‌عامل ما (۸۹ درصد) زمانی را روی بحران‌ها سپری کرده‌اند. گرچه این زمان به طور متوسط کوچک بود (یک درصد از زمان کاری طی دوره سه ماهه مورد بررسی ما)، اما زمان کلی صرف‌شده بین رهبران سازمانی در مطالعه ما تفاوت بزرگی داشت.
گاهی مدیران عامل خودشان را در مواجهه با یک بحران ناگهانی و کامل می‌یابند؛ مثلا شکستی در محصول، یک حمله سایبری جدی یا حتی یک بلای طبیعی مانند یک سونامی یا یک حمله تروریستی. اکثر مدیران‌عامل ما (۸۹ درصد) زمانی را روی بحران‌ها سپری کرده‌اند. گرچه این زمان به طور متوسط کوچک بود (یک درصد از زمان کاری طی دوره سه ماهه مورد بررسی ما)، اما زمان کلی صرف‌شده بین رهبران سازمانی در مطالعه ما تفاوت بزرگی داشت.
بخوانید: چگونه زندگی روزانه خود را مدیریت کنید؟ بحران‌ها می‌توانند لحظات موفقیت یا شکست را در رهبری یک مدیرعامل ایجاد کنند. مدیران عامل در مواجهه با آنها، باید به‌شدت مشارکت کنند؛ واکنش به چنین رخداد‌هایی نمی‌تواند به فرد دیگری محول شود. چندین کار وجود دارد که مدیران‌عامل باید طی این زمان انجام دهند؛ اعم از نشان دادن نگرانی خالص به افرادی که تحت‌تاثیر آنها هستند، اجتناب از حالت تدافعی، در کنار یکدیگر قرار دادن همه افراد و ایجاد اعتمادی که نه‌تن‌ها سازمان را نجات خواهد داد بلکه آن را قوی‌تر نیز خواهد کرد.
محدود کردن مسوولیت‌های روزمره
در تحقیق ما بخش به شدت قابل‌توجهی از زمان کاری مدیران عامل موردمطالعه ما صرف وظایف روزمره شده بود. چنین فعالیت‌هایی بین مدیران به شدت متفاوت بود و طیفی از کار‌ها از جمله جلسات بازبینی تا جلسات هیات مدیره و تماس‌های تلفنی را شامل می‌شد.
در تحقیق ما بخش به شدت قابل‌توجهی از زمان کاری مدیران عامل موردمطالعه ما صرف وظایف روزمره شده بود. چنین فعالیت‌هایی بین مدیران به شدت متفاوت بود و طیفی از کار‌ها از جمله جلسات بازبینی تا جلسات هیات مدیره و تماس‌های تلفنی را شامل می‌شد.
بازبینی‌های عملیاتی یک جزء مهم از وظایف روزمره یک مدیرعامل به‌شمار می‌آیند. تعداد، تکرار و مدت آنها بین رهبران سازمانی مورد مطالعه ما به‌شدت متفاوت بود و بحث‌های ما نشان داد که برخی مدیران عامل- به‌خصوص آن‌هایی که مدیر ارشد عملیاتی بوده اند- بیش از حد در بازبینی‌هایی سرمایه‌گذاری کرده‌اند که می‌توانستند به زیردستان سپرده شوند.
توانایی مدیران عامل برای کنترل «امور ضروری» نیز بسیار ارزشمند بوده است. منظور از این امور ضروری شامل تشریفاتی مانند خوشامدگویی به کارمندان جدید است. این موارد می‌توانند نقش سمبلیک مهمی ایفا و به تقویت ارزش‌ها و فرهنگ شرکت کمک شایانی کنند. مدیران عامل با انتخاب آگاهانه می‌توانند میزان رابطه خود را با سازمان تنظیم کنند.
بحث‌های ما نشان می‌دهد که مدیران عامل باید نگاهی جدی به هر گونه فعالیتی داشته باشند که در طبقه فعالیت‌های روتین قرار می‌گیرند. آنها باید بپرسند که آیا این فعالیت یک هدف مهم است یا اینکه یک عادت شرکتی محسوب می‌شود؛ چیزی است که توسط افراد پیشین بنا نهاده شده یا اینکه از مدیرعامل قبلی منتقل شده است.
آنها به شدت به زیردستان‌شان متکی هستند
زیردستان یک مدیرعامل، ارشدترین مدیران اجرایی شرکت هستند و برخی از ماهرترین مدیران آن را شامل می‌شوند. آنها همه المان‌های کلیدی کسبوکار را شامل می‌شوند و بزرگ‌ترین فرصت برای تاثیرگذاری را به مدیران عامل می‌دهند. تیم رهبری سازمان با کار در کنار یکدیگر می‌توانند عاملی باشند که به مدیرعامل کمک می‌کند تا شرکت را یکپارچه کند و امور را به سرانجام برساند.
کل زمان سپری شده با کارمندان زیردست از یک زمان پایین حدود ۳۲ درصدی با حوزه‌های داخلی تا یک زمان بالای ۶۷ درصدی را شامل می‌شود. زمانی که این نوسان را بررسی کردیم، دریافتیم که وقتی مدیران اعتماد بیشتری به زیردستان‌شان داشتند، زمان بیشتری نیز با آنها صرف می‌کردند. ما دریافتیم که برای هر عضو تیم رهبری سازمان مهم است که توانایی‌هایی برای بهبود و دستیابی به اعتماد کامل و حمایت مدیر عامل داشته باشد.
بحث‌های ما نشان می‌دهد که مدیران عامل باید نگاهی جدی به هر گونه فعالیتی داشته باشند که در طبقه فعالیت‌های روتین قرار می‌گیرند. آنها باید بپرسند که آیا این فعالیت یک هدف مهم است یا اینکه یک عادت شرکتی محسوب می‌شود؛ چیزی است که توسط افراد پیشین بنا نهاده شده یا اینکه از مدیرعامل قبلی منتقل شده است.
آنها به شدت به زیردستان‌شان متکی هستند
زیردستان یک مدیرعامل، ارشدترین مدیران اجرایی شرکت هستند و برخی از ماهرترین مدیران آن را شامل می‌شوند. آنها همه المان‌های کلیدی کسبوکار را شامل می‌شوند و بزرگ‌ترین فرصت برای تاثیرگذاری را به مدیران عامل می‌دهند. تیم رهبری سازمان با کار در کنار یکدیگر می‌توانند عاملی باشند که به مدیرعامل کمک می‌کند تا شرکت را یکپارچه کند و امور را به سرانجام برساند.
کل زمان سپری شده با کارمندان زیردست از یک زمان پایین حدود ۳۲ درصدی با حوزه‌های داخلی تا یک زمان بالای ۶۷ درصدی را شامل می‌شود. زمانی که این نوسان را بررسی کردیم، دریافتیم که وقتی مدیران اعتماد بیشتری به زیردستان‌شان داشتند، زمان بیشتری نیز با آنها صرف می‌کردند. ما دریافتیم که برای هر عضو تیم رهبری سازمان مهم است که توانایی‌هایی برای بهبود و دستیابی به اعتماد کامل و حمایت مدیر عامل داشته باشد.
هر نقطه ضعفی در این گروه به‌طور قابل‌توجهی کارآیی مدیر عامل را کاهش می‌دهد؛ چرا که مواجهه با کار‌هایی که کارمندان زیردست باید انجام دهند و درست کردن اوضاع بعد از آنها، زمان ارزشمندی را از دست خواهد داد. هرچه مدیران عامل بیشتری بتوانند امور را به تیم رهبری سازمانی خودشان محول کنند، احساس بهتری در مورد استفاده از زمان‌شان خواهند داشت.
در ارتباط ماندن با سایر مدیران
مدیران عامل در مطالعه ما زمان قابل‌توجهی (به طور متوسط ۳۲درصد از زمان‌شان با حوزه‌های داخلی) را با گروه بزرگ‌تر از رهبران سازمانی ارشد صرف کردند که اغلب به آنها ۱۰۰ رهبر سازمانی برتر گفته می‌شد. بسیاری در این گروه به زیردستان مدیر عامل گزارش می‌کنند. ما دریافتیم که زمان مناسبی با این سطح رهبری سازمانی سپری شده بود.
مدیران عامل در مطالعه ما زمان قابل‌توجهی (به طور متوسط ۳۲درصد از زمان‌شان با حوزه‌های داخلی) را با گروه بزرگ‌تر از رهبران سازمانی ارشد صرف کردند که اغلب به آنها ۱۰۰ رهبر سازمانی برتر گفته می‌شد. بسیاری در این گروه به زیردستان مدیر عامل گزارش می‌کنند. ما دریافتیم که زمان مناسبی با این سطح رهبری سازمانی سپری شده بود.
این رهبران سازمانی ارشد اغلب نیروی لازم برای اجرا در سازمان را ایجاد می‌کنند و تماس مستقیم با مدیرعامل می‌تواند به انگیزه آنها کمک کند. این رهبران سازمانی همچنین برای برنامه‌ریزی متوالی کلیدی هستند: برخی از آنها داوطلبانی برای جایگزینی مدیران ارشد شرکت خواهند بود.
جای شگفتی نیست که مدیران عامل در مطالعه ما زمان کمتری با مدیران سطح پایین‌تر صرف کردند (به طور متوسط ۱۴ درصد)، و حتی زمان کمتری با کارمندان رده پایین شرکت (به طور متوسط حدود ۶ درصد). گرچه، تحقیق ما پیشنهاد می‌دهد که مدیران عامل موثر باید در دسترس باقی بمانند و راه‌هایی برای تعهد معنادار با کارمندان در همه سطوح پیدا کنند. این امر نه تنها موجب می‌شود تا آنچه واقعا در شرکت در جریان است را بدانند بلکه به آنها کمک می‌کند تا ارزش‌های سازمانی را در سراسر نیروی کار مدل سازی کرده و ارتباط برقرار کنند.
ارتباط انسانی مستقیم با کارمندان رده پایین شرکت همچنین به مدیران عامل کمک می‌کند تا واقعیت کارمندان را درک کنند. مدیران عامل با ریسک واقعی عملکرد در یک حباب روبه‌رو هستند و هرگز چهره واقعی کارمندان‌شان را نمی‌بینند. همچنین روابط با کارمندان در سطوح متعدد یک اعتبار و اعتمادی از مدیر عامل پیش چشمان کارمندان ایجاد می‌کند که برای انگیزه دادن به آنها و کسب حمایت‌شان ضروری است.
جای شگفتی نیست که مدیران عامل در مطالعه ما زمان کمتری با مدیران سطح پایین‌تر صرف کردند (به طور متوسط ۱۴ درصد)، و حتی زمان کمتری با کارمندان رده پایین شرکت (به طور متوسط حدود ۶ درصد). گرچه، تحقیق ما پیشنهاد می‌دهد که مدیران عامل موثر باید در دسترس باقی بمانند و راه‌هایی برای تعهد معنادار با کارمندان در همه سطوح پیدا کنند. این امر نه تنها موجب می‌شود تا آنچه واقعا در شرکت در جریان است را بدانند بلکه به آنها کمک می‌کند تا ارزش‌های سازمانی را در سراسر نیروی کار مدل سازی کرده و ارتباط برقرار کنند.
ارتباط انسانی مستقیم با کارمندان رده پایین شرکت همچنین به مدیران عامل کمک می‌کند تا واقعیت کارمندان را درک کنند. مدیران عامل با ریسک واقعی عملکرد در یک حباب روبه‌رو هستند و هرگز چهره واقعی کارمندان‌شان را نمی‌بینند. همچنین روابط با کارمندان در سطوح متعدد یک اعتبار و اعتمادی از مدیر عامل پیش چشمان کارمندان ایجاد می‌کند که برای انگیزه دادن به آنها و کسب حمایت‌شان ضروری است.
شناخت آنچه در حال رخ دادن است
صرف زمان با کارمندان رده پایین شرکت و حوزه‌های خارجی نیز یک روش ضروری برای دستیابی به اطلاعات معتبر در مورد آن چیزی است که واقعا در شرکت و در صنعت موردنظر در حال رخ دادن است. این یک چالش بزرگ برای مدیرعامل است. برخی مدیران عامل با قدم زدن در راهرو‌ها و طبقات شرکت و با استفاده از مکانیزم‌هایی مانند برنامه‌ریزی ناهار‌های دوره‌ای و بازدید‌های بدون برنامه‌ریزی، تماس مستقیم با کارمندان ایجاد می‌کنند.
دیگران از تعاملات گروهی برای پرورش مکالمات آزاد و صادقانه با یک نمونه جامع و بزرگ از کارمندان استفاده می‌کنند.
آنها استفاده از مکانیزم‌های هماهنگ‌سازی را مدیریت می‌کنند
مدیران عامل باید از اینکه خودشان همه کار‌ها را به عهده بگیرند، اجتناب کنند. برای آنها ممکن نیست که مستقیما اکثر تصمیمات را اتخاذ کنند. در عوض، مدیران عامل موثر ساختار‌ها و فرآیند‌های درست را مناسب و بجا استفاده می‌کنند که این امر به هر فرد دیگر در سازمان کمک می‌کند تا انتخاب‌های خوبی داشته باشد.
قوی‌ترین مکانیزم‌های هماهنگ‌سازی شامل استراتژی (که مدیران عامل در مطالعه ما به طور متوسط ۲۱درصد زمان کارشان را روی آن صرف می‌کنند)، بازبینی‌های عملکردی واحد کسبوکار (۲۵درصد زمان‌شان)، توسعه افراد و روابط (۲۵درصد زمان‌شان)، تطبیق فرهنگ و ساختار سازمانی با نیاز‌های کسبوکار (۱۶درصد زمان‌شان) و ادغام و تملیک (۴درصد زمان‌شان) می‌شود.
صرف زمان با کارمندان رده پایین شرکت و حوزه‌های خارجی نیز یک روش ضروری برای دستیابی به اطلاعات معتبر در مورد آن چیزی است که واقعا در شرکت و در صنعت موردنظر در حال رخ دادن است. این یک چالش بزرگ برای مدیرعامل است. برخی مدیران عامل با قدم زدن در راهرو‌ها و طبقات شرکت و با استفاده از مکانیزم‌هایی مانند برنامه‌ریزی ناهار‌های دوره‌ای و بازدید‌های بدون برنامه‌ریزی، تماس مستقیم با کارمندان ایجاد می‌کنند.
دیگران از تعاملات گروهی برای پرورش مکالمات آزاد و صادقانه با یک نمونه جامع و بزرگ از کارمندان استفاده می‌کنند.
آنها استفاده از مکانیزم‌های هماهنگ‌سازی را مدیریت می‌کنند
مدیران عامل باید از اینکه خودشان همه کار‌ها را به عهده بگیرند، اجتناب کنند. برای آنها ممکن نیست که مستقیما اکثر تصمیمات را اتخاذ کنند. در عوض، مدیران عامل موثر ساختار‌ها و فرآیند‌های درست را مناسب و بجا استفاده می‌کنند که این امر به هر فرد دیگر در سازمان کمک می‌کند تا انتخاب‌های خوبی داشته باشد.
قوی‌ترین مکانیزم‌های هماهنگ‌سازی شامل استراتژی (که مدیران عامل در مطالعه ما به طور متوسط ۲۱درصد زمان کارشان را روی آن صرف می‌کنند)، بازبینی‌های عملکردی واحد کسبوکار (۲۵درصد زمان‌شان)، توسعه افراد و روابط (۲۵درصد زمان‌شان)، تطبیق فرهنگ و ساختار سازمانی با نیاز‌های کسبوکار (۱۶درصد زمان‌شان) و ادغام و تملیک (۴درصد زمان‌شان) می‌شود.
استراتژی کنترل
قوی‌ترین اهرم مدیر عامل این است که اطمینان یابد هر واحد - و شرکت به عنوان یک کل- یک استراتژی واضح و روشن دارد. استراتژی منجر به ایجاد نظم در بین بسیاری از تصمیمات در خلال یک کسبوکار و در سراسر سازمان می‌شود. با صرف زمان روی استراتژی، یک مدیر عامل دستورالعمل برای شرکت فراهم می‌کند، به روشن کردن گزاره ارزش شرکت کمک می‌کند و چگونگی رقابت آن در بازار و نحوه تمایز آن از رقبا را نیز تعریف می‌کند. استراتژی همچنین مشخص می‌کند که شرکت چه کار‌هایی را نخواهد کرد.
قوی‌ترین اهرم مدیر عامل این است که اطمینان یابد هر واحد - و شرکت به عنوان یک کل- یک استراتژی واضح و روشن دارد. استراتژی منجر به ایجاد نظم در بین بسیاری از تصمیمات در خلال یک کسبوکار و در سراسر سازمان می‌شود. با صرف زمان روی استراتژی، یک مدیر عامل دستورالعمل برای شرکت فراهم می‌کند، به روشن کردن گزاره ارزش شرکت کمک می‌کند و چگونگی رقابت آن در بازار و نحوه تمایز آن از رقبا را نیز تعریف می‌کند. استراتژی همچنین مشخص می‌کند که شرکت چه کار‌هایی را نخواهد کرد.
یک استراتژی بسیار جالب - اگر در سراسر سازمان به خوبی درک شود- انگیزه‌بخش و انرژی‌زا خواهد بود و بدون وضوح در استراتژی، مدیرعامل به سوی بسیاری از تصمیمات تاکتیکی کشیده خواهد شد. در شرکت‌های بزرگ و پیچیده، مدیران عامل تقریبا نمی‌توانند زمان کافی روی استراتژی صرف کنند؛ آنها باید به طور مداوم در حال شکل دادن به آن، تعریف آن، ارتباط با آن و تقویت آن باشند. مدیران عامل باید اطمینان یابند که این استراتژی از زمانی به زمان دیگر نو می‌شود و برمبنای تغییرات در محیط ایجاد خواهد شد.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
۰
