"موقعیت‌های حساس کنونی" سیاست گذاران

"موقعیت‌های حساس کنونی" سیاست گذاران

اشتباه اول آنجا است که مدیران ما هر موقعیت پرتنشی را بحران نامیدند و یادگیری‌شان از مدیریت بحران مختار غیرمسوول بودن، است.
کد خبر: ۸۰۳۵۷
بازدید : ۴۱۲۷
۲۵ ارديبهشت ۱۳۹۹ - ۱۴:۱۶
نویسنده:فاطمه نجفی
فاطمه نجفی| از ویژگی‌های حکمرانی در ایران این است که سیاست‌گذاران، فارغ از خاستگاه سیاسی‌شان، همواره به‌دلیل قرار داشتن در «موقعیت حساس کنونی» درخواست افزایش اختیارات، ناشفاف بودن فرآیند‌ها و همراهی اجتماعی را داشته‌اند. موقعیت حساس کنونی بعد از انقلاب، موقعیت حساسی کنونی طی هشت سال جنگ تحمیلی، موقعیت حساس کنونی کشور در پی تحریم‌ها که از سال ۱۳۸۹ تا به حال ادامه داشته‌اند و موارد مشابه.

در این میان به‌دلیل زندگی در منطقه‌ای زلزله‌خیز، که روی کمربند خشک زمین قرار دارد، کشور بلایای طبیعی نظیر زلزله بم، زلزله منجیل و رودبار، زلزله کرمانشاه و سیل‌های سراسری و منطقه‌ای را تجربه کرده است.

از یک‌سو اگر آن روایت «مقطع حساس کنونی» را بپذیریم، انتظار می‌رود مدیران میانی و ارشد کشور طی چند دهه مواجهه مستقیم با بحران‌های متعدد، سازوکار‌های مدیریت بحران را در سازمان‌های خود درونی کرده باشند. از سوی دیگر در مواجهه با بلایای طبیعی و بحران فراگیر شدن کرونا، می‌بینیم که ما به‌عنوان شهروندان، کارگزاران، مدیران، سیاست‌گذاران و حاکمیت و در یک کلام، موجودیت ملت-دولت۱ در مقابل شوک‌های مختلف تاب‌آوری نداریم.
 
در بحران‌های قابل مشاهده، مانند سیل و زلزله، کیفیت تجهیز منابع و ارائه خدمات۲ بسیار پایین است. در بحران‌های غیرقابل مشاهده مانند شروع فراگیری کرونا، ابتدا با انکار۳، سپس با سردرگمی و در نهایت با مواجهه منفعلانه با موقعیت روبه‌رو می‌شویم و در شرایطی مانند زلزله ۱/ ۵ ریشتری سحرگاه جمعه، مسوولان مدیریت شهری شوک‌زده با پناه آوردن مردم به خیابان‌ها برخورد می‌کنند و آن را هجوم می‌خوانند.۴

شاید بتوان گفت: اشتباه اول آنجا است که مدیران ما هر موقعیت پرتنشی را بحران نامیدند و یادگیری‌شان از مدیریت بحران مختار غیرمسوول بودن، است. درحالی‌که برای یک سازمان، گروه سیاسی یا یک کشور، بحران موقعیتی است که فعالیت‌های طبیعی در پی یک واقعه بیرونی مختل شود و برای پاسخ به آن باید مدیران تراز اول سازمان تصمیم‌گیری کنند.۵
 
با این توصیف، بعد از نزدیک ۱۰ سال تجربه تحریم، مدیریت کسری بودجه در سال ۱۳۹۸ را نمی‌توان بحران دانست؛ بلکه اتفاقی محتوم و برای مدیریت اجرایی کشور در شرایط سخت بوده است؛ بنابراین افزایش اختیارات نهادها، استفاده از منابع احتیاطی نظیر صندوق، مخفی کردن فرآیند تصویب از ذی‌نفعان اصلی (نمایندگان) و دور زدن اصل تفکیک قوا، دیگر توجیه قانونی یا حتی مدیریتی نخواهد داشت.

در متون مدیریت، مستقل از اینکه بحران یک زلزله، سانحه هوایی، یا یک بیماری واگیر کشنده باشد، مدیریت بحران را شامل پنج فاز: شناسایی، پیشگیری، وقوع و پاسخ به بحران، احیا و افزایش تاب‌آوری در موقعیت‌های مشابه تعریف می‌کنند. ۶
 
در هریک از پنج فاز مدیریت بحران دو بُعد تعامل با ذی‌نفعان و بُعد تکنیکی حل مساله مطرح است. در سطح ملی فارغ از اصول اخلاقی و هنجار‌هایی نظیر عدالت، آزادی و استقلال، قید تعیین‌کننده در مدیریت بحران، توانایی اجرایی است. در یک روی سکه، سطح اعتماد کلان (اعتماد مردم به دولت) توان تعامل با مردم را شکل می‌دهد.
 
در روی دیگر سکه، چابکی نهاد‌های اجتماعی مانند وزارت‌های مربوط، تشکل‌های مردم‌نهاد و پتانسیل کمک‌گیری از محیط بین‌المللی مشخص می‌کند که خدمات عمومی با چه سرعت و کیفیتی توزیع می‌شود و اطلاعات حیاتی با چه سرعتی از جمعیت درگیر بحران به تصمیم‌گیران و تصمیم‌سازان منتقل می‌شود.

ایجاد ظرفیت‌های اجرایی و اعتماد کلان دو محور بنیادی در حکمرانی خوب به حساب می‌آیند. این محور‌ها توانمندی‌هایی نیستند که با نبوغ یک مدیر یا هزینه‌های چندبرابری به‌صورت یک‌شبه در بخش عمومی ایجاد شوند، بلکه حرکتی مستمر و متوازن طی سال‌های طولانی را طلب می‌کند. مدیریت بحران بیش از هر چیز نیازمند ایجاد آمادگی و پیشگیری است.۷
 
برای مثال اگر ما پیش از بحران با صف‌های طویل پذیرش در بیمارستان‌های دولتی رو‌به‌رو بودیم، این انتظار که این صف‌ها در هراس ناشی از کرونا طویل‌تر نشود، عقلایی نخواهد بود. یا اگر جامعه را عادت دادیم که تحت پوشش نامتوازن بیمه، به‌دلیل هزینه کم، استفاده بی‌رویه از دارو را جایگزین صبر و مراقبت در درمان کند و هزینه آن را به‌صورت تصاعدی از جیب بودجه عمومی پرداخت کردیم،
 
نباید انتظار داشته باشیم که جوان مبتلا به کرونا طبق دستورالعمل‌های بین‌المللی به‌جای تماس تلفنی و رعایت دو هفته‌ای قرنطینه به سوی بیمارستان روانه نشود. یا ساده‌تر آنکه چه کسی می‌تواند حرف سیاست‌گذاری را باور کند که تعامل شفاف را مشق نکرده است؟

می‌توان گفت، مدیریت بحران در بخش عمومی، نیازمند ایجاد ظرفیت‌های متعادل در طول زمان به همراه رویکرد تخصیص در تبیین استراتژی در فاز پاسخ است. مشق کردن تعامل مستمر و ایجاد اعتماد در بین افراد و ذی‌نفعان است. مثل مشق نستعلیق است؛ زمان‌بر، بسته به موضوع متفاوت و نیازمند آمادگی است.
 
شاگرد دست به قلم نبرده و حروف و کلمه تمرین نکرده، میرعماد نمی‌شود. خاصه آنکه قلمش نیز بشکند و بخواهد دست به قلم‌تراش ببرد؛ انگشت و قلم را با هم خواهد برید.

پاورقی:
۱- nation-state
۲- Service delivery
۳- بحران فراگیر کرونا نشان داد، حاکمیت‌هایی که با رویکرد انکاری با شیوع اپیدمی برخورد کردند، فارغ از سطح درآمد سرانه، میزان رفاه و درجه دموکراسی، با نرخ بالاتر ابتلا دست‌وپنجه نرم می‌کنند؛ به‌عنوان مثال، آمریکا، ایتالیا، انگلیس و ترکیه.
۴- حساب توییتری ریاست شورای شهر تهران
۵- Crisis Ready: Building an Invincible Brand in an Uncertain World by Melissa Agnes
۶- Penuel, K.B. , Statler, M. and Hagen, R. eds. , ۲۰۱۳. Encyclopedia of crisis management. Sage Publications. Pp. ۱۶۹-۱۷۰،
۷- Crisis Ready: Building an Invincible Brand in an Uncertain World by Melissa Agnes
ارسال نظرات
نام:
ایمیل:
* نظر:
نگاه
تازه‌‌ترین عناوین