از "نسل Y" یا "نسل هزاره" در کسب کار چه می‌دانید؟
اما برای نسل Y، توازن کار-زندگی درخواستی مربوط به «مکان» است، آن‌ها ساعات کاری ۹ تا ۵، چسبیدن به میز کار و مدل حضور دائمی در محیط کار را در زمانی که تکنولوژی امکان دسترسی مداوم به کار را فراهم کرده، منسوخ و قدیمی می‌دانند.
کد خبر :
۸۷۶۱۴
بازدید :
۲۲۲۰۳
برای نسل‌های گذشته، تنها معنی کار کردن این بود که «باید نسبت به وظایف قاعده‌مند باشیم.» هر گونه ارتقای شغلی یا پاداش، منوط به تعهد سفت و سخت به کار، وفاداری به شرکت و شاید مهم‌تر از همه چیز سر وقت آمدن و رفتن بود.
چندین سال طول می‌کشید تا این افراد بر کار مسلط شوند و برای پذیرفتن مسوولیت‌های بیشتر آماده شوند. سپس نسل Y یا همان نسل هزاره (متولدین ۱۹۸۱ تا ۱۹۹۶) وارد عرصه کار شد و تغییراتی مطابق خواسته‌های خود ایجاد کرد.
مدیران منابع انسانی، با دیدن موج جدیدی از کارکنان که به راحتی کارشان را ترک می‌کنند، شوکه شدند؛ کارکنانی که بیشتر به هدف اهمیت می‌دهند تا پاداش مادی و وفاداری آن‌ها بیشتر از اینکه به سازمان باشد، به تیم و افرادی است که اطرافشان هستند.
نسل هزاره قرار است رهبران سازمانی فردا باشند و همین امروز هم پست‌های تاثیرگذاری دارند. آدام کینگل (Adam Kingl)، در کتاب خود با عنوان «رهبری نسل بعدی» شش روش را در مورد چگونگی کارکنان این نسل عنوان کرده است:
۱ - هدف خود را بیان و آن را زندگی کنید: برای بیان هدف خود پیشدستی کنید و به کارکنان خود کمک کنید هدف خودشان را با سازمان شما پیوند دهند.
یک وسیله موثر و مقرون به صرفه برای انجام این کار، می‌تواند برگزاری کارگاه بر اساس دو ایده اصلی باشد: چرا استعداد‌ها باید اینجا را به جای هر شرکت دیگری برای کار کردن انتخاب کنند؟ چرا مشتریان باید به جای شرکت‌های دیگر، سراغ ما بیایند؟
۲- یکدیگر را پاسخگو بدانید: فرهنگ سازمانی، چیزی است که باید مهندسی شود، نه اینکه به‌صورت سازمانی ظاهر شود. هدفتان این باشد که شفافیت، مسوولیت‌پذیری و پاسخگویی را یک قانون کنید و در مورد انواع رفتار‌هایی که آداب و رسوم سازمان شما را مدل‌سازی می‌کنند، روشن عمل کنید. به اینکه چه رفتار‌هایی قرار است به هنجار‌های جدید تبدیل شوند، توجه نشان دهید.
۳- نسبت به توسعه منعطف باشید: این را بدانید که فرصت‌های توسعه نباید به جایگاه شغلی افراد ربط داشته باشند. اقدامات زیادی وجود دارد که سازمان شما می‌تواند انجام دهد تا آموزش و توسعه را به زندگی روزمره پیوند دهد. در مورد این موضوع، تفکر پویاتری داشته باشید.
۴- معنی تعادل کار-زندگی را مورد بازنگری قرار دهید: اولین چیزی که نسل Y از کارفرمای خود می‌خواهد، توازن کار-زندگی است. خیلی از سازمان‌ها در برابر این درخواست مقاومت کرده‌اند، اما همه ما درحال‌حاضر با لزوم دورکاری به دلیل کووید-۱۹ مواجه شده‌ایم.
حتی وقتی از این پاندمی خارج شویم، نیروی کار جهانی ما ناگزیر در مورد مدیریت تیم‌های مجازی، عملکرد بهتر و راحت‌تری خواهد داشت. ما به‌طور کامل، به آنچه قبلا بودیم بازنخواهیم گشت. قبل از شروع قرنطینه‌ها و دورکاری‌ها، «توازن کار-زندگی» یک موضوع جنجالی بود.
کینگل وقتی می‌خواست به یک تعریف مشترک در مورد توازن کار-زندگی برسد، به یک اختلاف معنایی بین نسل‌ها پی برد. برای بیبی بومر‌ها (متولدین بعد از جنگ جهانی) و نسل X (متولدین ۱۹۶۵ تا ۱۹۸۰) تقاضا برای توازن کار-زندگی به مساله «زمان» برمی‌گردد و آن‌ها را به این نتیجه غلط می‌رساند که جوان‌ها فقط به این دلیل چنین تقاضایی را مطرح می‌کنند که می‌خواهند کمتر از همکاران مسن‌تر خود کار کنند و این سوءتفاهم رایج ایجاد می‌شود که نسل Y تنبل است.
اما برای نسل Y، توازن کار-زندگی درخواستی مربوط به «مکان» است، آن‌ها ساعات کاری ۹ تا ۵، چسبیدن به میز کار و مدل حضور دائمی در محیط کار را در زمانی که تکنولوژی امکان دسترسی مداوم به کار را فراهم کرده، منسوخ و قدیمی می‌دانند.
اما برای نسل Y، توازن کار-زندگی درخواستی مربوط به «مکان» است، آن‌ها ساعات کاری ۹ تا ۵، چسبیدن به میز کار و مدل حضور دائمی در محیط کار را در زمانی که تکنولوژی امکان دسترسی مداوم به کار را فراهم کرده، منسوخ و قدیمی می‌دانند.
رهبران سازمانی نوظهور، خواهان انعطاف‌پذیری بیشتر و درجات بالاتر اختیار هستند. آن‌ها می‌خواهند مکان و چگونگی انجام کارشان را خودشان انتخاب کنند.
یکی از یافته‌هایی که کینگل بعد از یکسری آزمایش کشف کرد، این است که برخی انواع فعالیت‌ها که معمولا به‌صورت حضوری در محل کار انجام می‌شوند، اگر مجازی انجام شوند، نتیجه بهتری دارند. مثلا، نوآوری‌های حاصل از توفان فکری یا پیدا کردن راه‌حل برای چالش‌های سخت، نیازمند کم کردن سروصدا‌هایی است که معمولا بر مکالمات سایه می‌اندازند.
یکی از یافته‌هایی که کینگل بعد از یکسری آزمایش کشف کرد، این است که برخی انواع فعالیت‌ها که معمولا به‌صورت حضوری در محل کار انجام می‌شوند، اگر مجازی انجام شوند، نتیجه بهتری دارند. مثلا، نوآوری‌های حاصل از توفان فکری یا پیدا کردن راه‌حل برای چالش‌های سخت، نیازمند کم کردن سروصدا‌هایی است که معمولا بر مکالمات سایه می‌اندازند.
یک مکالمه مجازی غیرهمزمان برای پاسخگویی به ایده‌ها، می‌تواند خیلی از نقص‌های سروصدا‌های غالب را که ناشی از فاکتور‌هایی مثل جایگاه افراد، جنسیت، فرهنگ یا شخصیت است از بین ببرد.
۵- ارزش کار‌هایی را که کارکنان خارج از محیط کار انجام می‌دهند، کشف کنید: جوانان بااستعداد معمولا علایقی دارند که خارج از حیطه نقش آن‌ها در سازمان است.
این علایق می‌تواند شامل کار‌های خیریه، مدیریت وب‌سایت‌های شخصی یا پروژه‌هایی باشد که مهارت‌های حرفه‌ای را ارتقا می‌دهد. سعی کنید این فعالیت‌ها را به‌عنوان منابع پویایی و فرصت‌هایی برای توسعه کارآفرینی بازتنظیم کنید. کارکنان خود را تشویق کنید فرصت‌ها را برای یادگیری بیشتر دنبال کنند و آنچه را که یاد گرفته‌اند با دیگران به اشتراک بگذارند.
۶- نسبت به آن‌هایی که شما را ترک می‌کنند، منعطف باشید: نوعی حس راحتی و انعطاف را در سازمان ترویج دهید که در را برای رفتن و آمدن همه باز می‌گذارد. این باعث می‌شود کارکنانی که زمانی شما را ترک کرده‌اند، بعد از یاد گرفتن دانش و مهارت‌های جدید خارج از شرکت شما، دوباره برگردند. از این انعطاف استقبال کنید و روش‌هایی را بیابید که به نفع شما تمام شود.
خیلی از شرکت‌های خدماتی حرفه‌ای که در کلاس جهانی فعایت می‌کنند، شبکه‌ای از کارکنان سابق را پرورش می‌دهند. کینگل عقیده دارد با ورود نسل Y به عرصه مدیریت و رهبری سازمانی، دنیای کار شکل «انسانی‌تری» خواهد گرفت. چالش واقعی کارفرما‌های امروزی این است که از این حرکت به نفع سازمان خود- و البته به نفع جوانانی که عامل تغییر هستند- استفاده کنند.
او می‌گوید: «تحقیقات، نظرسنجی‌ها و بررسی‌های متعدد به ما می‌گویند اکثریت کارکنان کسب‌وکار‌های امروزی، خود را درگیر نمی‌کنند. مدل‌های مدیریتی فعلی، از زمان‌های خیلی گذشته می‌آیند و دیگر برای هدف‌های امروز مناسب نیستند.
نسل Y این موضوع را به خوبی حس می‌کند و می‌خواهد خود را با آن سازگار کند. وظیفه مدیران و رهبران امروزی این است که آن‌ها را در آمادگی برای انسانی‌تر کردن دنیای کار، توانمند کنند.»
منبع: London Business School
مترجم: مریم رضایی
۰
