راه‌های زنده ماندن یک شرکت
تحقیقات نشان داده از هر هزار شرکتی که در آمریکا تاسیس می‌شود، فقط یک شرکت به سن 40 سالگی می‌رسد. در آمریکا که بزرگ‌ترین اقتصاد دنیا را دارد سالانه بیش از 10 درصد شرکت‌ها با شکست صحنه کسب‌وکار را ترک می‌کنند و متوسط عمر شرکت‌ها بسیار کمتر از آن چیزی است که تصور می‌کنید.
کد خبر :
۳۵۰۷۶
بازدید :
۱۲۵۱
تحقیقات نشان داده از هر هزار شرکتی که در آمریکا تاسیس می‌شود، فقط یک شرکت به سن 40 سالگی می‌رسد. در آمریکا که بزرگ‌ترین اقتصاد دنیا را دارد سالانه بیش از 10 درصد شرکت‌ها با شکست صحنه کسب‌وکار را ترک می‌کنند و متوسط عمر شرکت‌ها بسیار کمتر از آن چیزی است که تصور می‌کنید.
به گزارش دنیای اقتصاد، در پرداختن به این معما، جیمز مارس استاد دانشگاه استنفورد عقیده دارد توانایی یک شرکت برای زنده ماندن در طول زمان بستگی به بهره‌برداری خوب از دارایی‌ها و موقعیت‌های موجود و سودآوری و به‌طور همزمان کشف فناوری و بازارهای جدید دارد. این یک چالش اساسی در بقای بلندمدت یک شرکت است.
به گزارش دنیای اقتصاد، در پرداختن به این معما، جیمز مارس استاد دانشگاه استنفورد عقیده دارد توانایی یک شرکت برای زنده ماندن در طول زمان بستگی به بهره‌برداری خوب از دارایی‌ها و موقعیت‌های موجود و سودآوری و به‌طور همزمان کشف فناوری و بازارهای جدید دارد. این یک چالش اساسی در بقای بلندمدت یک شرکت است.
مشکل اساسی یک سازمان این است که هیچ‌یک از توانایی‌های دوگانه به‌تنهایی نمی‌تواند کافی باشد و ادامه حیات سازمان را تضمین کند. در دهه گذشته تنها سازمان‌هایی امیدوار به ادامه حیات بوده‌اند که هم کشف فرصت‌های نو در فناوری‌های جدید را به خوبی انجام داده‌اند و هم بهره‌برداری خوب و مطلوبی از دارایی‌های مشهود و نامشهود خود توانسته‌اند ایجاد کنند.
ریشه‌های دوجانبه‌گرایی سازمانی
اوریلی و توشمان از این سازمان‌ها که توانایی دوگانه دارند با عنوان سازمان‌هایی با «دو دست» یاد می‌کنند. در هسته قابلیت اصلی و پویای سازمان‌های فوق، رهبران و مدیران ارشد آنهایی هستند که می‌توانند دو وظیفه حیاتی فوق را با دقت و درک سریع تغییرات در محیط رقابتی خود به‌وجود آورند و با کوچک‌ترین تغییرات بالقوه در فناوری، رقابت، مشتریان و... آنها را درک کرده و اینکه قادر باشند تهدید‌ها را به فرصت تبدیل کنند و آنها را از طریق دارایی‌های مشهود و نامشهود خود تصاحب کنند.
اما چگونه رهبران شرکت‌ها می‌توانند این دو کار را همزمان انجام دهند؟ یعنی از طرفی در دام کارهای روزمره سازمان گرفتار نشوند و از سوی دیگر درک درستی از تغییرات داشته باشند و از فناوری‌های روز غافل نشوند؟
ریشه‌های دوجانبه‌گرایی سازمانی
اوریلی و توشمان از این سازمان‌ها که توانایی دوگانه دارند با عنوان سازمان‌هایی با «دو دست» یاد می‌کنند. در هسته قابلیت اصلی و پویای سازمان‌های فوق، رهبران و مدیران ارشد آنهایی هستند که می‌توانند دو وظیفه حیاتی فوق را با دقت و درک سریع تغییرات در محیط رقابتی خود به‌وجود آورند و با کوچک‌ترین تغییرات بالقوه در فناوری، رقابت، مشتریان و... آنها را درک کرده و اینکه قادر باشند تهدید‌ها را به فرصت تبدیل کنند و آنها را از طریق دارایی‌های مشهود و نامشهود خود تصاحب کنند.
اما چگونه رهبران شرکت‌ها می‌توانند این دو کار را همزمان انجام دهند؟ یعنی از طرفی در دام کارهای روزمره سازمان گرفتار نشوند و از سوی دیگر درک درستی از تغییرات داشته باشند و از فناوری‌های روز غافل نشوند؟
این‌گونه رهبران در سازمان‌ها همانند خدای رومیان که دارای یک چشم در پشت که به گذشته نگاه می‌کرد و یک چشم از جلو که به آینده نگاه می‌کرد، باید قادر به چنین نگاه ارتباطی همزمان باشند. آنها هم باید به‌طور مداوم نگاه به عقب و توجه به محصولات و فرآیندهای گذشته را داشته باشند و در عین حال با تمرکز به جلو آماده باشند با نوآوری یا حداقل تغییر شرایط از آینده جا نمانند.تعادل در نگاه به گذشته و آینده سخت‌ترین چالش مدیریتی در عصر فعلی دنیای کسب‌وکار است. نیاز سازمان‌ها به مدیرانی که توانایی کشف فرصت‌های جدید همزمان با بهبود بهره‌وری آنچه در حال انجام است را دارند، بسیار ضروری است.
در سال‌های اخیر، پژوهشگران و نظریه‌پردازان مدیریت، توضیح داده‌اند که چگونه معمای فوق - یعنی نبود همزمان بهبود و نوآوری یا تغییر - می‌تواند مهلک باشد. برخی استدلال کرده‌اند که هیچ راهی برای خروج از این معما وجود ندارد و سازمان غیرمنعطف به سادگی از گردونه رقابت خارج می‌شود. برخی گفته‌اند که شرکت‌های بزرگ باید یک مدل سرمایه‌گذاری برای تامین مالی موارد اکتشافی آینده ایجاد کنند.
در سال‌های اخیر، پژوهشگران و نظریه‌پردازان مدیریت، توضیح داده‌اند که چگونه معمای فوق - یعنی نبود همزمان بهبود و نوآوری یا تغییر - می‌تواند مهلک باشد. برخی استدلال کرده‌اند که هیچ راهی برای خروج از این معما وجود ندارد و سازمان غیرمنعطف به سادگی از گردونه رقابت خارج می‌شود. برخی گفته‌اند که شرکت‌های بزرگ باید یک مدل سرمایه‌گذاری برای تامین مالی موارد اکتشافی آینده ایجاد کنند.
در غیر این صورت، خلق محصولات آینده و ادامه مسیر امکان نخواهد داشت. بدون تردید، اکثر شرکت‌ها نیازمند حفظ انواع تلاش‌های نوآوری خود هستند. آنها به‌طور مداوم دنبال نوآوری‌های تدریجی، پیشرفت‌های کوچک در محصولات موجود خود و عملیاتی که به آنها اجازه می‌دهد موثرتر عمل کنند و ارزش بیشتری را به مشتریان خود ارائه دهند می‌روند.
پژوهش مشترک محققان این حوزه وندی اسمیت، رابرت وود و جورج وسترمن، شرکت‌های زیادی را مورد مطالعه قرار داد و گزارش آن در سال 2015 پدیده سازمان با دو دست را به یک تحول جهانی در ساختار سازمانی بدل کرد. سازمان با دو دست به‌طور همزمان دنبال بهبود تدریجی و دستیابی به موفقیت از طریق نوآوری‌های جدید است. حتی در برخی سازمان‌ها ساختار دوگانه‌ای را برای هر یک از فعالیت‌ها مشخص کرده‌اند و برخی از سازمان‌ها حتی با دو مدیرعامل کار می‌کنند. یک ساختار به شیوه غالبا سنتی و سلسله مراتبی در حال انجام کارهای روتین و بهبودهای عملیاتی است و یک ساختار به شکل عموما ماتریسی در حال رصد آینده و وضعیت صنعت و بهبودهای استراتژیک است. پرسش مهم این است که سازمان دو دست چگونه کار می‌کند؟ با نگاه عمیق‌تر به تجارب سازمان‌های پیشرو در این زمینه به ویژگی‌های مهم مدیریتی و سازمانی و توانایی آنها در هر دو زمینه بهره‌برداری خوب از آنچه دارند و اکتشاف آن چیزی که ندارند، می‌پردازند.
تعادل بین کاوشگری و بهره‌وری
تعریف پذیرفته‌شده برای سازمان دو دست تعادل بین اکتشافات و بهره‌برداری است. سازمان باید قادر باشد شایستگی‌های موجود خود را درحالی‌که به‌طور همزمان فرصت‌های جدید را به‌عنوان کاوشگری انجام می‌دهد، توامان انجام دهد. سازمان‌هایی که در انجام اکتشاف ضعف از خود نشان می‌دهند با هر درجه از توان بهره‌برداری باز ناتوان خواهند بود و برعکس سازمان‌هایی که به شکل افراطی به اکتشاف مشغول می‌شوند نیز سرانجام خوبی ندارند. مثال شناخته‌شده از تاکید بیش از حد بر اکتشاف، شرکت اریکسون، غول مخابراتی است که برای پیش افتادن از رقبای جهانی در صنعت ارتباطات موبایل زمانی که در اوج بود، سازمان تحقیق و توسعه خود را به 30 هزار نفر در 100 مرکز فناوری افزایش داد و با وجود تمرکز زیاد و افراطی بر اکتشاف، نتایج شرکت بسیار مایوس کننده بود و روز به روز با کاهش شدید و ضعف مالی مواجه شد. حفظ تعادل مناسب بین اکتشاف و بهره‌برداری عامل اساسی در شکوفایی هر سازمان دو دست است.
تفاوت‌های سازمان‌های «دو دست»
اگر به دنبال داشتن سازمانی دو دست هستید باید تغییرات بنیادینی در مولفه‌های زیر ایجاد کنید.
رهبری و فرهنگ سازمانی: رهبری در هر سازمانی شروع و پایان هر موضوعی است. اگر چه فرهنگ و ارزش‌های هر سازمانی در طول زمان شکل می‌گیرد، اما می‌تواند بدون تغییر برای چندین دهه باقی بماند. مدیرعامل و مدیریت ارشد می‌توانند هر یک از عناصر فرهنگی را در هر لحظه‌ای با پیام‌ها و اقدامات خود دچار تغییر کنند. در یک سازمان دو دست، مدیرعامل شرکت که هدایت اصلی تغییر را به‌عهده دارد باید در حمایت‌های خود از فرهنگ و ارزش‌های مورد قبول خود و به دست آوردن حمایت مدیریت ارشد در انتقال این اصول به بقیه سازمان تلاش کند. مدیریت ارشد باید به آگاهی از چگونه اجرای عملیات از یکسو و تغییراتی که کسب‌وکارش را تهدید می‌کند، فعالیت‌های هر دو وضعیت را به‌طور مستقل دنبال کرده و تعامل خوبی ایجاد کند. جک ولش در زمان خود به‌عنوان مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک در قالب یک رهبر برای سازمان دودست از بهترین‌ها بود.
منابع انسانی و مهارت‌ها: بزرگ‌ترین چالش یک سازمان در رابطه با کارکنان، مهارت‌های آنان در سلسله مراتب سازمانی است. در یک سازمان دو دست اغلب دو مجموعه متفاوت از مدل منابع انسانی وجود دارند. سازمان ابتدا باید بتواند تغییر در کسب‌وکار خود را به‌راحتی میسر کند، سپس آن را به‌طور کامل در مدل کسب و کارخود با کارکنان باانگیزه و با تجربه خود اجرایی کند.
ساخت قدرت: یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های یک سازمان در تبدیل شدن به دو دست ایجاد تغییرات در یک سازمان بسیار پیچیده است و این موضوع دو دلیل اصلی دارد: اول اینکه در طول زمان، شرایط ساختاری رسوب کرده و از واقعیت بسیار دور می‌شود. دوم اینکه صدها و گاهی هزاران نفر از افراد یک سازمان عادات قدیمی خود را همراه داشته و اغلب تمایلی به تغییر آن ندارند. برخی از این افراد نیز با تصمیم‌گیری در ساختار قدرت، شرایط را سخت‌تر می‌کنند.
فرآیندها و متدها: فرآیندها، روش‌ها و استانداردهای لازم برای اطمینان در انجام درست کار به‌طور مداوم در سراسر سازمان تبیین می‌شود. هر فرآیند دارای هدف خاصی بوده و انجام فرآیندهای کمک به ارزیابی عملکرد و بهره‌وری، بهبود مستمر را تسهیل کرده و مدیریت کنترل بهتر شرکت را فراهم می‌کند. با این وجود، در اکثر سازمان‌ها که به بلوغ سازمانی رسیده‌اند، ولی هنوز به‌طور کامل فرآیندها و متدها توسعه نیافته، به‌رغم مجموعه‌ای از استانداردها و نقش‌ها اغلب اطمینان‌بخشی کاذبی وجود دارد. فعالیت‌های مدیریتی برای ارائه نمونه کارهای جدید که به شکل مدیریت پروژه انجام می‌شود و موتور محرک کسب‌وکار است مانند یک پارادوکس بزرگ در شرکت عمل می‌کند. مدیریت از یکسو باید به رویه‌ها و استانداردها تاکید کند و از سوی دیگر بر ابطال برخی یا همه آن پافشاری کند و یک رویکرد ساخت‌یافته برای انجام این ضدیت‌ها اتخاذ کند.
سیستم‌ها و ابزار: هیچ‌یک از پیشرفت‌های فوق را نمی‌توان بدون مجموعه‌ای از سیستم‌های حیاتی و ابزارهای مدیریتی انجام داد، مدیریت از هر دو اجزای تغییر در کسب‌وکار باید پشتیبانی کند. سازمان‌های امروزی ترکیبی از برنامه‌های کاربردی را به‌کار می‌برند تا هر یک از ابعاد دارای کاربردهای خاص را که مورد نیاز و نقش موثری در کسب‌وکار دارد را شناسایی کرده و با اجرای استراتژی‌های ترکیبی و ادغام به نحو شایسته‌ای انجام دهند.
مدیریت عملکرد: مدیریت عملکرد و اندازه‌گیری هر آنچه اتفاق می‌افتد از عملیات استراتژیک هر سازمانی است. استفاده از نظام‌هایی چون ارزش افزوده (EVA)، شش سیگما (6Σ)، و حسابداری بر مبنای فعالیت (ABC)؛ و به‌خصوص استفاده از کارت امتیازدهی متوازن (BSC) و دیگر روش‌های مدیریت عملکرد سازمانی با چارچوب‌هایی از بالا به پایین و همراستا با استراتژی سازمان به شما می‌تواند در این زمینه کمک زیادی کند.در شماره‌های آتی به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.
پژوهش مشترک محققان این حوزه وندی اسمیت، رابرت وود و جورج وسترمن، شرکت‌های زیادی را مورد مطالعه قرار داد و گزارش آن در سال 2015 پدیده سازمان با دو دست را به یک تحول جهانی در ساختار سازمانی بدل کرد. سازمان با دو دست به‌طور همزمان دنبال بهبود تدریجی و دستیابی به موفقیت از طریق نوآوری‌های جدید است. حتی در برخی سازمان‌ها ساختار دوگانه‌ای را برای هر یک از فعالیت‌ها مشخص کرده‌اند و برخی از سازمان‌ها حتی با دو مدیرعامل کار می‌کنند. یک ساختار به شیوه غالبا سنتی و سلسله مراتبی در حال انجام کارهای روتین و بهبودهای عملیاتی است و یک ساختار به شکل عموما ماتریسی در حال رصد آینده و وضعیت صنعت و بهبودهای استراتژیک است. پرسش مهم این است که سازمان دو دست چگونه کار می‌کند؟ با نگاه عمیق‌تر به تجارب سازمان‌های پیشرو در این زمینه به ویژگی‌های مهم مدیریتی و سازمانی و توانایی آنها در هر دو زمینه بهره‌برداری خوب از آنچه دارند و اکتشاف آن چیزی که ندارند، می‌پردازند.
تعادل بین کاوشگری و بهره‌وری
تعریف پذیرفته‌شده برای سازمان دو دست تعادل بین اکتشافات و بهره‌برداری است. سازمان باید قادر باشد شایستگی‌های موجود خود را درحالی‌که به‌طور همزمان فرصت‌های جدید را به‌عنوان کاوشگری انجام می‌دهد، توامان انجام دهد. سازمان‌هایی که در انجام اکتشاف ضعف از خود نشان می‌دهند با هر درجه از توان بهره‌برداری باز ناتوان خواهند بود و برعکس سازمان‌هایی که به شکل افراطی به اکتشاف مشغول می‌شوند نیز سرانجام خوبی ندارند. مثال شناخته‌شده از تاکید بیش از حد بر اکتشاف، شرکت اریکسون، غول مخابراتی است که برای پیش افتادن از رقبای جهانی در صنعت ارتباطات موبایل زمانی که در اوج بود، سازمان تحقیق و توسعه خود را به 30 هزار نفر در 100 مرکز فناوری افزایش داد و با وجود تمرکز زیاد و افراطی بر اکتشاف، نتایج شرکت بسیار مایوس کننده بود و روز به روز با کاهش شدید و ضعف مالی مواجه شد. حفظ تعادل مناسب بین اکتشاف و بهره‌برداری عامل اساسی در شکوفایی هر سازمان دو دست است.
تفاوت‌های سازمان‌های «دو دست»
اگر به دنبال داشتن سازمانی دو دست هستید باید تغییرات بنیادینی در مولفه‌های زیر ایجاد کنید.
رهبری و فرهنگ سازمانی: رهبری در هر سازمانی شروع و پایان هر موضوعی است. اگر چه فرهنگ و ارزش‌های هر سازمانی در طول زمان شکل می‌گیرد، اما می‌تواند بدون تغییر برای چندین دهه باقی بماند. مدیرعامل و مدیریت ارشد می‌توانند هر یک از عناصر فرهنگی را در هر لحظه‌ای با پیام‌ها و اقدامات خود دچار تغییر کنند. در یک سازمان دو دست، مدیرعامل شرکت که هدایت اصلی تغییر را به‌عهده دارد باید در حمایت‌های خود از فرهنگ و ارزش‌های مورد قبول خود و به دست آوردن حمایت مدیریت ارشد در انتقال این اصول به بقیه سازمان تلاش کند. مدیریت ارشد باید به آگاهی از چگونه اجرای عملیات از یکسو و تغییراتی که کسب‌وکارش را تهدید می‌کند، فعالیت‌های هر دو وضعیت را به‌طور مستقل دنبال کرده و تعامل خوبی ایجاد کند. جک ولش در زمان خود به‌عنوان مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک در قالب یک رهبر برای سازمان دودست از بهترین‌ها بود.
منابع انسانی و مهارت‌ها: بزرگ‌ترین چالش یک سازمان در رابطه با کارکنان، مهارت‌های آنان در سلسله مراتب سازمانی است. در یک سازمان دو دست اغلب دو مجموعه متفاوت از مدل منابع انسانی وجود دارند. سازمان ابتدا باید بتواند تغییر در کسب‌وکار خود را به‌راحتی میسر کند، سپس آن را به‌طور کامل در مدل کسب و کارخود با کارکنان باانگیزه و با تجربه خود اجرایی کند.
ساخت قدرت: یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های یک سازمان در تبدیل شدن به دو دست ایجاد تغییرات در یک سازمان بسیار پیچیده است و این موضوع دو دلیل اصلی دارد: اول اینکه در طول زمان، شرایط ساختاری رسوب کرده و از واقعیت بسیار دور می‌شود. دوم اینکه صدها و گاهی هزاران نفر از افراد یک سازمان عادات قدیمی خود را همراه داشته و اغلب تمایلی به تغییر آن ندارند. برخی از این افراد نیز با تصمیم‌گیری در ساختار قدرت، شرایط را سخت‌تر می‌کنند.
فرآیندها و متدها: فرآیندها، روش‌ها و استانداردهای لازم برای اطمینان در انجام درست کار به‌طور مداوم در سراسر سازمان تبیین می‌شود. هر فرآیند دارای هدف خاصی بوده و انجام فرآیندهای کمک به ارزیابی عملکرد و بهره‌وری، بهبود مستمر را تسهیل کرده و مدیریت کنترل بهتر شرکت را فراهم می‌کند. با این وجود، در اکثر سازمان‌ها که به بلوغ سازمانی رسیده‌اند، ولی هنوز به‌طور کامل فرآیندها و متدها توسعه نیافته، به‌رغم مجموعه‌ای از استانداردها و نقش‌ها اغلب اطمینان‌بخشی کاذبی وجود دارد. فعالیت‌های مدیریتی برای ارائه نمونه کارهای جدید که به شکل مدیریت پروژه انجام می‌شود و موتور محرک کسب‌وکار است مانند یک پارادوکس بزرگ در شرکت عمل می‌کند. مدیریت از یکسو باید به رویه‌ها و استانداردها تاکید کند و از سوی دیگر بر ابطال برخی یا همه آن پافشاری کند و یک رویکرد ساخت‌یافته برای انجام این ضدیت‌ها اتخاذ کند.
سیستم‌ها و ابزار: هیچ‌یک از پیشرفت‌های فوق را نمی‌توان بدون مجموعه‌ای از سیستم‌های حیاتی و ابزارهای مدیریتی انجام داد، مدیریت از هر دو اجزای تغییر در کسب‌وکار باید پشتیبانی کند. سازمان‌های امروزی ترکیبی از برنامه‌های کاربردی را به‌کار می‌برند تا هر یک از ابعاد دارای کاربردهای خاص را که مورد نیاز و نقش موثری در کسب‌وکار دارد را شناسایی کرده و با اجرای استراتژی‌های ترکیبی و ادغام به نحو شایسته‌ای انجام دهند.
مدیریت عملکرد: مدیریت عملکرد و اندازه‌گیری هر آنچه اتفاق می‌افتد از عملیات استراتژیک هر سازمانی است. استفاده از نظام‌هایی چون ارزش افزوده (EVA)، شش سیگما (6Σ)، و حسابداری بر مبنای فعالیت (ABC)؛ و به‌خصوص استفاده از کارت امتیازدهی متوازن (BSC) و دیگر روش‌های مدیریت عملکرد سازمانی با چارچوب‌هایی از بالا به پایین و همراستا با استراتژی سازمان به شما می‌تواند در این زمینه کمک زیادی کند.در شماره‌های آتی به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.
۰
