از تاریِ کاری و مَه ذهنی در دوران کرونا چه می‌دانید؟

مهمان ناخوانده جهان ۲۰۲۰، تهدید تازه‌ای را متوجه کسب‌وکار‌های ۲۰۲۱ کرده است. «کرونا» سال گذشته رکود اقتصادی فراگیر را رقم زد و اکنون «خستگی همه‌گیر» در شرکت‌ها را موجب شده است. مدیران آیند‌ه‌نگر، اما برای ترمیم سلامت روان و روحیه کارمندان می‌توانند با سه روش، کسالت و افسردگی نیروی کار در عصر کرونا را مهار کنند.

همان‌طور که به سمت موج دوم شیوع کووید-۱۹ پیش می‌رویم، ممکن است شما و تیم کاری‌تان دچار خستگی، بد خلقی و سردرگمی شده باشید. آدرنالین موج اول تمام شده است و با اینکه اخبار خوبی در مورد کشف واکسن به گوش می‌رسد، اما مدیریت کردن زمستانی که پیش‌رو است، ممکن است کمی سخت باشد.

ما درخصوص نحوه مدیریت موج دوم شیوع ویروس و احتمال کشف واکسن درحال گفتگو بودیم. تمام امور به ظاهر عادی و مطلوب بود و اوضاع کاری خوب پیش می‌رفت، کسب‌وکار رونق داشت و دارای موقعیت خوبی بود. اما برخی نگرانی‌ها، ذهن‌ها را به خود جلب کرد؛ کارمندان در بعد شخصی باکاهش قدرت عزم و اراده مواجه بودند.

رویکرد «اقدام استوار» و طرز فکر «واکنش سریع» که از ویژگی‌های مدیریت در طول موج اول شیوع بیماری بود، اکنون تغییر کرده و دچار ابهام، کاهش ابتکار و ناپایداری شده است.

پس از بررسی سطوح مختلف سازمان به این نتیجه رسیدیم که این احساس در میان رهبران و مدیران دیگر نیز وجود دارد. اتفاقات استرس‌زا درحال افزایش بودند، واکنش‌های عاطفی مردم دو قطبی شده و گروه‌های بیشتری از بین می‌رفتند.

احتمالا این موضوع در میان سایر شرکت‌ها و بخش‌های دیگر نیز صدق می‌کند. از این موضوع با نام‌های مختلفی یاد می‌شود: «خستگی همه‌گیر»، «مه ذهنی»، «تاری کاری یا تاری زندگی»، «خلأ گسترده» و «انتظار بی‌پایان.» این عباراتی که ذکر شد آن‌هایی بود که مدیران از آن استفاده می‌کردند.

مشتریان هم معتقدند که کسالت دارند و خسته شده‌اند و «سال ۲۰۲۰ بیش از حد سخت و سنگین بوده است.» افرادی که در صنایع پررونق فعالیت دارند اذعان می‌کنند «از نظر روحی دیگر توانایی ندارند.»

احساس می‌کنم تمام دنیا خسته شده است. حتی با وجود اینکه کشف واکسن باعث شده در انتهای این تونل، نور روشنی به چشم آید، اما‌مدت زمان «در خانه ماندن» طولانی شده است و شاید بیش از آنچه ما انتظار داریم بر زندگی حرفه‌ای و شخصی ما اثر بگذارد.

برای حرکت موفقیت‌آمیز در موج دوم شیوع ویروس، مدیران باید انعطاف‌پذیری شخصی و همچنین انعطاف‌پذیری اعضای تیم خود را مجددا بررسی کنند. موضوعاتی مانند توانایی و قدرت غلبه بر موانع، بازگشت به عقب و اعمال بهبود‌های لازم در مورد چالش‌ها.

شما به چه میزان تحت فشار هستید؟ با چه سرعتی از شکست‌ها باز می‌گردید؟ از همه مهم‌تر چطور می‌توانید برای عبور از آخرین پیچ‌های این مسیر، تمرکز داشته باشد؟

به‌دلیل استرس وجود این ویروس در فصل بهار و خبر‌های ضدونقیض درخصوص بهبود بیماری در فصل تابستان، موج دوم ویروس نیاز به درک جدیدی از تاب‌آوری و تحمل شخصی داشت. در موج اول، تاب‌آوری شخصی متکی بر واکنش اضطراری روحی به نام برانگیختگی بود.

شوک‌ها، تهدید‌ها و عدم اطمینان‌ها ما را آگاه‌تر می‌کند و تمام این موارد سبب فعال شدن آدرنالین و افزایش روحیه مبارزه و در کنار هم بودن شد. این واکنش آنی، تقریبا جهانی و در بین اکثر تیم‌های کاری قابل مشاهده است.

اما انعطاف‌پذیری شخصی در موج دوم شیوع بیماری، داستان متفاوتی دارد؛ زیرا به استقامت روحی وابسته است. استقامت روحی بر روی الگو‌های عاطفی عمیق‌تری استوار است که توسط نیاز‌ها و تجربیات فردی شکل می‌گیرد. صادقانه بگویم استقامت موردنیاز است؛ زیرا موج دوم شیوع ویروس به هیچ‌وجه موضوع هیجان‌انگیزی نیست. مردم می‌گویند احساس کسالت و بی‌حوصلگی می‌کنند و قطع کردن ارتباطات هم به آن اضافه شده است.

ارتقای انعطاف‌پذیری نیازمند بازسازی مجدد ارتباط احساسی است و نیازمند نوع متفاوتی از خواسته‌ها در بین اعضای تیم‌ها و همکاران است. وظیفه اصلی این است که بزرگ‌ترین چالش‌های خود در طول سال جاری را شناسایی کنید و سپس به تقویت توان روحی خود و تیم خود برسید.

برای این منظور سه مرحله کلیدی وجود دارد: درک تفاوت بین ضرورت و اهمیت؛ حفظ تعادل و ارتقای مهارت‌های جدید به‌منظور انرژی بخشیدن به خود و دیگران و در آخر درک فوریت و اهمیت.

تمام سازمان‌ها از روبه‌رو شدن با چالش‌های دشوار پیش‌رو اجتناب می‌کنند؛ با اینکه این موضوع بدیهی است، اما شگفت‌انگیز است. یک دلیل آن، واکنش طبیعی ما به بحران‌هاست: ما هر آنچه غیرضروری است را کنار می‌گذاریم. به بیان دیگر، به محض برطرف کردن موضوعات ضروری، تصور می‌کنیم که باید اکنون استراحت کنیم.

در چندین تیم موفق که من در حال حاضر مشاور آن‌ها هستم، این تمایل وجود دارد که چالش‌های پیش‌رو را نادیده بگیرند یا اینکه بگویند «وقتی کووید-۱۹ تمام شود، ما این مشکل را برطرف خواهیم کرد.»

مدیران و تیم‌های کاری باید از این چالش اجتناب کنند. با اینکه در ساعات غیرکاری باید استراحت کرد و این موضوعی حیاتی است، اما عدم فعالیت نتیجه‌ای معکوس خواهد داشت. به‌عنوان مثال بی‌حوصلگی و خستگی در واحد‌های نظامی، بیش از جنگ واقعی، استرس‌زا و ملال‌آور است.

محققان در مطالعه‌ای با عنوان «چالش‌های ذهن از کار افتاده» به این نکته رسیدند که وقتی به افراد دستور داده شد در گوشه‌ای از یک اتاق فقط نشسته و هیچ کاری انجام ندهند، آن‌ها به جای ماندن در سکوت و گذراندن وقت تصمیم به انجام اقداماتی گرفتند. به‌نظر می‌رسد که اغلب افراد ترجیح می‌دهند کاری را انجام دهند تا اینکه به هیچ اقدامی نپردازند، حتی اگر آن کار غیرمفید یا مضر باشد.

همان‌طور که یک افسر عالی‌رتبه ناتو در کتاب «ذهن جنگ» گفت: «بهتر است تصمیم به انجام کاری بگیریم تا اینکه هیچ اقدامی نکنیم. به عبارت دیگر اگر تصمیم بگیرید که هیچ عملی انجام ندهید، عواقب آن اغلب به مراتب بیشتر از زمانی است که شروع به انجام فعالیتی می‌کنید. تمایل به ریسک‌پذیری شرط فعالیت در شرایط سخت یا شرایط تحت فشار است.»

مسیری که من پیشنهاد می‌کنم، ممکن است رویکرد مدیر عاملی باشد که با اینکه کسب‌وکار او در طول‌مدت کووید-۱۹ موفق بوده، اما تصمیم گرفت که بر روی موفقیت‌های خود تکیه نکند و این سوال را بپرسد که: «چگونه می‌توانیم مزایای کوتاه‌مدت را به مزایای بلند‌مدت تبدیل کنیم؟» به‌طور خاص، وی خواهان در نظر گرفتن فعالیت‌هایی است که در شرایط فعلی انجام و در سال جاری تبدیل به مزیت رقابتی بلند‌مدت شود.

رویکرد دیگر این است که از خود و همکارانتان بپرسید آیا واقعا برای بهره‌گیری از واکسن آماده هستید؟ زیرا پس از استفاده از واکسن توسط جوامع، شرکت‌ها با تلاش زیادی سعی خواهند کرد کسب‌وکار متضررشده خود را احیا و مشتریان از دست رفته را دوباره جذب کنند.

برخورد با عواقب این موضوع برای بسیاری از کسب‌وکارها، به اندازه برخورد با بحران، شدید خواهد بود.

از خودتان و تیم‌هایتان بپرسید: آیا درحال‌حاضر تمام تلاش خود را می‌کنید تا پس از بحران به‌عنوان یک شرکت قوی بتوانید فعالیت کنید؟ ممکن است پنجره تغییر بسته شود و اکنون زمان خوبی برای تبدیل ایده‌ها به عمل و رسیدن به اهداف است.

به‌منظور انجام فعالیت‌های جاری باید شما و کارمندان دارای انگیزه کافی باشید، زیرا انجام فعالیت‌های عملی، نیازمند همدلی و همکاری است. در ابتدا به موضوع همدلی می‌پردازم. گاهی در بحران‌ها شرایطی به‌وجود می‌آید که سبب افزایش افسردگی، تنهایی و اضطراب می‌شود:

کار کردن در انزوا، نگرانی‌های بهداشتی، عدم امنیت شغلی، حجم زیاد کار و تغییر سریع اولویت‌ها. نتایج یک نظرسنجی انجام شده توسط مرسر، نشان می‌دهد که از بین ۲۷۰شرکت بیمه‌ای بررسی شده، اکثرا اختلالات در سلامت روح و روان را به اندازه سیگار کشیدن خطرناک می‌دانند.

مدیران باید موضوع سلامت روانی را جدی بگیرند و سریعا نسبت به بهبود آن اقدام کنند. کارمندان شما بیش از گذشته نیاز به توجه و آسایش دارند و این موضوعی نیست که بتوانید تیم خود را با ابزار‌های آرامبخش به آرامش روحی برسانید.

دو راهکار برای رسیدن به این هدف وجود دارد. اولین رویکرد، بیان ناراحتی‌ها توسط شخص مدیر است. مدیرانی که ناامنی‌های خود را ابراز می‌کنند بسیار متفاوت‌تر از دیگر مدیران در محیط کار هستند، زیرا وقتی شما این شجاعت را پیدا می‌کنید که با پرسنل خود درباره مسائل مختلفی که درحال دست و پنجه نرم کردن با آن‌ها هستید صحبت کنید، آنان نیز از این روند پیروی خواهند کرد.

رویکرد دوم، پرورش این حس است که افراد به اندازه کافی کارآمد هستند و این حس سبب می‌شود پرسنل جایگاه خود را درک کنند و به این نکته برسند که ارزش آن‌ها تنها تابعی از فعالیت‌ها و عملکرد آن‌ها نیست، بلکه مربوط به این است که آن‌ها چه شخصی هستند، بنابراین نه‌تن‌ها با همکاران خود درخصوص «انجام دادن کارها» صحبت کنید، بلکه افرادی را انتخاب کنید که از ویژگی‌های مطلوب خود برای بهبود اوضاع استفاده می‌کنند، زیرا که این موضوع سبب کاهش اضطراب‌های کاری خواهد شد؛ بنابراین مشکلات و سختی‌های کاری باید مهار شوند.

«آناند ناراسیمخان» استاد دانشگاه IMD مهار را اینگونه توصیف می‌کند: «توانایی ایجاد تعادل از طریق مشاهده و حل آنچه که در محیط اطراف روی می‌دهد.» همچنین این نکته نیز مهم است که همدلی و همکاری بیش از حد نرمال، افراد را به سمت درماندگی سوق می‌دهد؛ زیرا آن‌ها به این باور می‌رسند که بدون کمک و حمایت دیگران نمی‌توانند کار کنند.

همان‌طور که «استاد مارتین سلیگمن» پدر روان‌شناسی مدرن، اذعان می‌کند: هنگامی که به استرس زیاد و غیرقابل کنترلی دچار می‌شویم، درماندگی را در آن زمان تجربه می‌کنیم.

در آن زمان، ما به سادگی از سعی و تلاش و مقاومت کردن دست برمی‌داریم و به‌راحتی هر آسیبی را می‌پذیریم؛ بنابراین به‌جای اینکه انگیزه خود را از دست دهید و خستگی و کسالت را احساس کنید، انگیزه خود را با یک ایده مطلوب افزایش دهید.

به اتفاق‌هایی که قرار است امسال رخ دهد توجه کنید. چطور در مقابل آن اتفاق‌ها ایستادگی می‌کنید؟ چگونه می‌توانید برای مراحل بعدی آماده شوید؟ در گفت‌وگویی که من با طیف گسترده‌ای از مدیران انجام دادم، آن‌ها مکررا تاکید داشتند که به جای رها کردن فعالیت‌ها، باید اقدامی انجام داد.

شاید شما مانند یکی از مشتریان من تمایل داشته باشید که تمام روز را در خانه، تلویزیون تماشا کنید و غذا بخورید؛ این موضوع شاید در برخی موارد مطلوب باشد، اما تکرار این موضوع در هر روز، مشکل بزرگی را به‌وجود می‌آورد؛ بنابراین در زمان شیوع بیماری باید «همکاری و یک مقاومت جمعی» در برابر این ویروس وجود داشته باشد.

ما مدنظر داریم که افراد بگویند «دیگر کافی است» و برای مبارزه با این ویروس مصمم شوند. نکته اصلی برقراری تعادلی مناسب بین «مهار و چالش»، «عملکرد و پاداش»، «گفتن جملاتی مثل شما به اندازه کافی خوب هستید و به مرحله بعدی بروید» است.

روزانه همه افراد را تشویق کنید
مدیرعامل یک شرکت بزرگ در پایان جلسه‌ای به این نتیجه رسید: «تعجب می‌کنم که مدیریت کردن ذهنم در شرایط کنونی، از سخت‌ترین فعالیت‌هاست.» همان‌طور که به مراحل پایانی شیوع ویروس نزدیک می‌شویم، بزرگ‌ترین چالش برای مدیران این است که روحیه و انرژی خود و پرسنل را حفظ کنند.

ما دقیقا نمی‌دانیم که مرحله پایانی این ویروس چه زمانی خواهد بود. صبوری کردن با بیان جملاتی مانند «ما باید کنار هم باشیم» یا «ما این‌کار را خواهیم کرد و از این مشکل عبور می‌کنیم» و اشتیاق برای ارتباطات خاص برای گذر از این زمان، مطلوب است.

نکته اصلی این است که سطح روحیه و انرژی‌ها کم نشود و اجازه ندهید که در جلسات و تعاملات خسته‌کننده کاری، انرژی کمرنگ شود. انرژی داده نمی‌شود و باید در درون سیستم تولید و هدایت شود. به‌عنوان مثال در گروه LEGO شعار «تشویق همه، هر روز» به‌عنوان یک اصل راهبردی تعریف شده است.

راه‌های زیادی برای ارتقای سطح روحیه و انرژی وجود دارد که به اشتراک گذاشتن تجارب رسیدن به موفقیت، شروع رقابت، تقسیم پروژه‌های بلند‌مدت به بخش‌های کوچکتر و برقراری ارتباط از این موارد است. اکثر افرادی که دارای روحیه بالا و توانایی زیاد هستند، همه موضوعات را قابل تغییر تلقی می‌کنند، زیرا این افراد معتقدند که شرایط فعلی به‌صورت موقتی است و ما به حالت اولیه قبلی برمی گردیم.

وقتی به موضوعی این‌گونه نگاه شود، ما را به فکر فرو می‌برد که: «مشکل پس از مدتی حل می‌شود، مساله را می‌توان مهار کرد و در این مورد می‌توانم کاری انجام دهم.» این کار ما را قادر می‌سازد تا وارد فاز اجرایی شویم که یک مدیر مقاوم دارای این رویکرد و طرز فکر است.

افراد «مقاوم» تمایل بیشتری به تصمیم‌گیری دارند؛ زیرا باور دارند که تصمیمات، تاثیر زیادی بر وضعیت آن‌ها دارد و آن‌ها از این تاثیرات هراسی ندارند.

اگر با مانعی روبه‌رو شویم و بگوییم: «این مشکل دائمی است، یک مشکل اساسی است، من نمی‌توانم در مورد آن کاری انجام دهم»، قدرت و انرژی کمی برای ما باقی می‌ماند. افرادی که تاب‌آوری و تحمل کمی دارند با داشتن افکاری مانند «من اصلا خوب نیستم، من نمی‌توانم کار درستی انجام دهم» مشکل را به درون خود ارتباط می‌دهند. می‌توانید تصور کنید که چگونه این افکار از کنترل خارج می‌شوند و به نابودی کامل شخص منجر می‌شود.

تاب‌آوری اساسی‌ترین مولفه برای رفع بی‌نظمی است. توانایی و قدرت غلبه بر موانع، سبب برقراری تعادل می‌شود و این موضوع برای اغلب افراد یک چالش است. بدون تاب‌آوری ما بلاتکلیف هستیم و کورکورانه حرکت خواهیم کرد.

اگر اعتمادبه‌نفس نداریم و تصور می‌کنیم که توانایی‌های لازم را دارا نیستیم، خطر فلج‌شدن و تحت‌فشار قرار گرفتن توسط نیرو‌های خارج از کنترل، ما را تهدید خواهد کرد. مدیریت ذهن و تصمیم‌گیری برای سرنوشت خود و همچنین کمک به دیگران، آخرین اقدام برای پیمودن مسیر است.

منبع: hbr

مترجم: امیرعلی رمدانی