پیشنهادات هاروارد برای موفقیت در "دورکاری"

تغییرات اجباری در محیط کار طی ماه‌های اخیر، «دودستگی پنهان» بین کارکنان در یک شرکت یا سازمان به وجود آورده است. گروهی با ترس شدید از کرونا، دورکاری حداکثری می‌خواهند و گروهی دیگر هیجان حضور در شرکت را دارند. استاد مدرسه کسب‌وکار «هاروارد» نسخه‌ای برای مدیران شرکت‌ها ارائه کرده است که نحوه تطبیق با کرونا را آموزش می‌دهد.

کارکنان شما نیاز‌های گوناگونی دارند. اما درحال‌حاضر، همزمان که بسیاری از شرکت‌های جهان درحال بازگرداندن شرایط به روال قبل، یعنی کار در اداره هستند، اعضای تیم ممکن است شرایط مختلفی را تجربه کنند. بعضی‌ها از امکانات و مزایای مراقبت از کودک محرومند.

بعضی‌ها، فرزندانشان در خانه هستند و در کلاس‌های آنلاین مدرسه شرکت می‌کنند. بعضی‌ها با مشکلات مربوط به سلامتی دست و پنجه نرم می‌کنند که بازگشت به محیط کار را برایشان سخت یا ناممکن می‌کند. بعضی‌ها هم از اینکه هر روز از خانه بیرون بزنند هیجان دارند.

به‌عنوان رهبر یک سازمان، چطور این شرایط مختلف را مدیریت می‌کنید؟ در عین حال چطور عدالت را در مورد همه رعایت می‌کنید؟ چه تمهیداتی اعمال می‌کنید تا کارکنان دورکار با کارکنان حضوری هماهنگ باشند؟ چطور می‌توانید انعطاف‌پذیر بمانید با علم به اینکه هر لحظه ممکن است برنامه‌ها تغییر کنند؟ و چطور به کارکنان در کاهش استرس ناشی از این گذار، کمک می‌کنید؟

نظر کارشناسان
«لیان دیوی»، نویسنده و یکی از بنیان‌گذاران شرکت ۳ COze می‌گوید: «مدیریت تیمی که بعضی از اعضایش در اداره هستند و بقیه دورکار، چالش‌هایی برای مدیران ایجاد می‌کند. بعضی از این چالش‌ها ممکن است برایتان آشنا باشند.» مثلا ممکن است یک جو «دودستگی» پنهان بین کارکنان ایجاد شود.

این اتفاق معمولا در شرکت‌هایی می‌افتد که یک دفتر مرکزی و یک شعبه دارند. تیم‌هایی که از نظر جغرافیایی در نقاط مختلف هستند نیز دچار یکسری مشکلات در زمینه ارتباط، مشارکت و هماهنگی هستند که شما نیز ممکن است در این شرایط، آن را تجربه کنید.

اما «لیندا هیل»، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد می‌گوید یکسری چالش‌ها جدید هستند. مثلا، کار کردن زیر سایه یک بیماری همه‌گیر باعث می‌شود کارمندها، سطح دیگری از استرس و پیچیدگی را تجربه کنند. برای همین، مهم است که در این دوران، آن‌ها را درک کنید. هیل پیشنهاد می‌کند که با پرسیدن این سوالات شروع کنید:

«کارکنان هنگام کار کردن چه چیز‌هایی را تجربه می‌کنند و چطور می‌توانم به آن‌ها قدرت دهم تا سنگ تمام بگذارند؟» یکسری نکات از این قرارند:

حمایت کنید
اولا، نقش اصلی شما به‌عنوان یک مدیر، چه در دوران کرونا و چه درحالت عادی، حمایت از کارکنان است. آیا اصلا نیاز به حمایت دارند؟ امسال به دلیل یک همه‌گیری جهانی، نابسامانی اقتصادی و ناآرامی‌های اجتماعی در نقاط مختلف جهان، سال پرالتهابی بوده است. دیوی می‌گوید: «کارمند‌ها دچار استرس زیادی هستند.

با کارکنان حاضر در اداره، در عین حفظ فاصله اجتماعی، گفتگو کنید. با تک‌تک افراد دورکار، تماس ویدئویی برقرار کنید.» از تک‌تک آن‌ها شرایطشان را جویا شوید: نگرانی‌هایشان را شناسایی کنید. همان روز‌هایی که کرونا شروع شد، این کار‌ها را انجام داده‌اید، اما باید کماکان با آن‌ها در ارتباط باشید، چون شرایط تغییر کرده.

بعضی از کارمند‌ها ممکن است به‌خاطر اینکه از آن‌ها خواسته شده سر کار برگردند، استرس بگیرند یا ناراحت شوند. بعضی‌ها برعکس، ممکن است حس کنند کار از خانه از نظر حرفه‌ای به ضررشان است. هیل می‌گوید: «به آن‌ها اجازه دهید به احساسشان اقرار کنند. فضا دهید تا نگرانی‌هایشان را بازگو کنند.

به آن‌ها گوش دهید و پیشنهاد کمک کنید. به آن‌ها بگویید که متعهد هستید تا شرایط را برای همه بهتر کنید. کارمند‌ها دوست دارند احساس امنیت کنند و بدانند که هوایشان را دارید.»

انتظارات را مشخص کنید
سپس با آن‌ها در مورد روش‌ها و پروتکل‌های جدید صحبت کنید. هیل می‌گوید: «از این شرایط به‌عنوان فرصتی برای بازبینی جنبه‌های مختلف فرهنگ سازمان استفاده کنید. دوست دارید کدام‌ها مثل قبل بمانند؟ کدام‌ها باید تغییر کنند؟» با کارکنان صراحتا صحبت کنید.

بگویید کی و چگونه می‌خواهید ارتباط برقرار کنید، چه کسی به چه اطلاعاتی دسترسی دارد، چه کسی در کدام جلسه باید باشد و چه کسی در کدام تصمیم‌گیری‌ها باید دخیل باشد.

او توصیه می‌کند که در رابطه با هنجار‌های ارتباطی با آن‌ها به توافق برسید. آیا همه اعضا همیشه باید در گفتگو‌ها سهیم باشند؟ آیا دریافت‌کنندگان پیام‌ها باید دریافت هر پیام را اعلام کنند؟ و دستورالعمل‌هایی در رابطه با کانال‌های ارتباطی تعیین کنید تا بدانند چه زمانی از ایمیل استفاده کنند و چه زمانی از تلفن و بقیه راه‌های ارتباطی.

سپس ببینید کارمند‌ها قصد دارند ساعات کاری خود را چطور ساختار دهند. هیل می‌گوید: «این روز‌ها معلوم نیست پایان روز کاری کی است. کارمند‌های غیرحضوری ممکن است انعطاف‌پذیری و آزادی عمل بخواهند تا ساعات کارشان را خودشان تعیین کنند. کارمند‌های حضوری هم ممکن است ساختارمندی بیشتری تقاضا کنند.

گاهی سازگاری ضروری است.» هدف شما این است که با شناخت زمینه‌های بهترین روش‌های کار کردن، یک فرهنگ جدید بسازید و تقویتش کنید.

انعطاف‌پذیری باید اولویت ذهنی‌تان باشد
تنها چیزی که این روز‌ها با قطعیت می‌توان گفت این است که آینده، غیرقابل پیش‌بینی است. مدارس ممکن است بسته شوند یا کلا هیچ‌وقت باز نشوند. دستورالعمل‌های بهداشتی ممکن است تغییر کنند. بعضی از شهر‌ها ممکن است دوباره تعطیل شوند.

دیوی می‌گوید بهترین راه برای آمادگی این است که اولویت‌ها را دقیق، تعیین کنید تا همه بدانند چه چیزی مهم‌تر است. او پیشنهاد می‌کند که هر شنبه، مهم‌ترین کار‌هایی که باید طی آن هفته انجام شوند را مشخص کنید. به‌علاوه، ببینید کارکنان در زمانی که اضافه می‌آورند چه کار‌هایی می‌توانند انجام دهند که ضروری نیستند، اما انجامشان خوب است.

تمرکز بر کار‌های مهم، باعث ایجاد انعطاف‌پذیری در سیستم می‌شود. مثلا اگر کارمندی که بچه دارد به آزادی عمل نیاز دارد بقیه می‌توانند کمکش کنند.

تاکید بر سهیم بودن همه
هیل می‌گوید ایجاد یک محیط کار عادلانه، وقتی مدیر یک تیم ترکیبی هستید به مراتب پیچیده‌تر است. ممکن است نسبت به افرادی که نزدیکتان هستند دچار سوگیری شوید و همین می‌تواند این ذهنیت را در شما ایجاد کند که «کارمند‌های حضوری، بیشتر از غیرحضوری‌ها بازدهی دارند.» به‌عنوان رهبر سازمان باید روش‌هایی برای غلبه بر این تمایل اعمال کنید.

دیوی پیشنهاد می‌کند جلساتی که باید با حضور همه اعضا انجام شود را به‌صورت آنلاین برگزار کنید، حتی اگر بعضی از افراد در محل کار کنار هم هستند. او می‌گوید دیدن چهره همه کارکنان در مانیتور می‌تواند جادو کند. این یکجور حس مساوی بودن ایجاد می‌کند.

به‌علاوه، جلسات ترکیبی (آنلاین و حضوری به‌طور همزمان)، به ضرر کسانی است که در محل کار حاضر نیستند. او می‌گوید: «وقتی آنجا نیستی، گوش کردن به گفتگو‌ها سخت است. همیشه دو نفر، آن‌طرف‌تر درحال پچ‌پچ هستند و یک نفر دارد کاغذهایش را ورق می‌زند.»

اگر یک یا چندی از اعضای تیم، طوری از کار حرف می‌زنند که انگار خودشان همه‌کاره‌اند و غیرحضوری‌ها هیچ‌کاره، در مقابلشان بایستید. باید اطمینان حاصل کنید که همه افراد، فرصت دارند تا در امور، نقش داشته باشند. او توصیه می‌کند که اگر کارمندان حضوری، حتی ناخواسته، سعی کردند غیرحضوری‌ها را از بازی خارج کنند، بگویید: «بیایید به جین زنگ بزنیم و درباره فلان موضوع با او نیز صحبت کنیم.»

تلاش برای برقراری عدالت
دیوی می‌گوید یکی دیگر از ریسک‌های محیط‌های ترکیبی این است که سوگیری‌هایتان نسبت به یکسری کارکنان خاص را حتی بیشتر از قبل می‌کند. به عبارت دیگر، شما کماکان برای کارمند نورچشمی‌تان احترام قائل خواهید بود و آن‌هایی که درباره‌شان، ذهنیت خوبی نداشتید، همچنان جایگاه قبل را در ذهنتان خواهند داشت.

این شاید ذات انسان است، اما دلیل نمی‌شود که درست باشد. دیوی می‌گوید گام اول، توجه به تمایلات خودتان است. آیا این تمایل در شما وجود دارد که هوای کارمندی را داشته باشید که از نظرتان فوق‌العاده است؟ و نیاز‌های کارمندی که روی اعصابتان است را نادیده می‌گیرید؟

از خودتان بپرسید: «آیا افرادی در تیمم هستند که مورد کم‌لطفی بوده‌اند و اگر در حقشان بی‌انصافی نمی‌کردم شرایط الان چطور بود؟» سپس ببینید روزتان را چطور تقسیم‌بندی کرده‌اید. هیل می‌گوید: «ببینید زمان‌تان را بیشتر با چه کسی می‌گذرانید.

با کسانی که در اداره حضور دارند؟.» فریب الگو‌های ساده را نخورید. سپس برای اصلاح خود، تلاش کنید. به راه‌هایی فکر کنید تا همه کارکنان، در جایگاه موفقیت باشند. ضمنا، حواستان باشد که برای ارزیابی عملکرد کارمندها، از داده‌های بی‌طرفانه استفاده کنید.

مراقب نشانه‌های فرسایش باشید
مهم است که طی این گذار، میزان استرس اعضای تیم را زیر نظر داشته باشید. خیلی‌ها مضطرب، زودرنج و فرسوده هستند، از جمله خود شما. هیل می‌گوید: «اما اگر حس کردید کسی رفتارش تغییر کرده، مثلا قبلا پرحرف بوده و حالا کم‌حرف شده، یا قبلا آرام بوده، اما حالا زود از کوره در می‌رود، این را نشانه فرسایش تلقی کنید.»

دیوی پیشنهاد می‌کند که برای کمک به کارکنان، چند اقدام انجام دهید. مثلا اگر یکی از اعضای تیم به شما گفت که کارهایش قاطی در قاطی شده، به او کمک کنید تا آن‌ها اولویت‌بندی کند.

شاید در دستش چند هندوانه بزرگ دارد، اما از بین همه آنها، فقط یکی مهم است. اگر کسی شرایطش بد است، روزبه‌روز، کمک کنید تا از آن شرایط بیرون بیاید. اگر امکانش نیست، از یک وظیفه تا وظیفه دیگر. او می‌گوید: «تمرکز و ارتباط، پادزهر‌های فرسودگی ناشی از کار هستند.»

ایجاد یک فضای شاد و سرگرم‌کننده
خالی از لطف نیست اگر به راه‌هایی برای شاد کردن محیط کار فکر کنید. خیلی از ما دلمان برای خنده‌ها و شادی‌های بی‌دلیل قبل از کرونا تنگ شده. او توصیه می‌کند که هر روز در ساعت ناهار، یک دورهمی مجازی داشته باشید تا همه بتوانند آزادانه با هم حرف بزنند، درست مثل دوران قبل از کرونا که در غذاخوری حرف می‌زدند.

زمان‌هایی را در نظر بگیرید که هیچ دستورکاری وجود نداشته باشد، همه بتوانند درباره کتاب‌هایی که می‌خوانند، درباره فرزندانشان یا آخرین سریال‌هایی که می‌بینند حرف بزنند؛ و حواستان باشد که همه، صرف‌نظر از محل کار کردنشان، امکان شرکت در این رویداد‌ها را داشته باشند.

حتی می‌توانید برای ساعات غذا، یک تم در نظر بگیرید که همه لباس‌های مسخره بپوشند یا مثلا غذا‌های متفاوت بپزند. او می‌گوید: «خوش بگذرانید. همیشه که نباید جدی باشیم. هدف این است که آدم‌ها حس کنند با هم ارتباط دارند؛ ایجاد حس اجتماع.»

شکیبا باشید
و توصیه آخر این است که انتظار نداشته باشید این‌ها آسان باشند. موانعی بر سر راهتان وجود خواهد داشت. متواضع و صبور باشید. هیل می‌گوید: «دوران جدیدی را می‌گذرانیم که تمرکز، بودن در لحظه، سرعت و سازگاری بیشتری را می‌طلبد.»، اما به جنبه مثبتش نگاه کنید.

دیوی می‌گوید: «این بحران شما را وادار کرده مهارت‌هایی را تقویت کنید و روش‌هایی را به کار بگیرید که تا پایان زندگی حرفه‌ای، به کارتان خواهند آمد.»

مطالعه موردی: تعیین روتین‌های جدید و سهیم‌سازی همه
کریستن داتسون، مسوول نظارت در یک شرکت اینترنتی در دالاس و بوستون، می‌گوید مدیریت تیمش در دوران کووید-۱۹، فرصتی برای یادگیری بوده است.

دفاتر کار این شرکت در اواسط فصل بهار بازگشایی شد و شرکت به کارکنان اجازه داد که خودشان، محل کار کردنشان را انتخاب کنند. کریستن با تک‌تک کارکنانش صحبت کرد و تشویقشان کرد تا از هر جایی که احساس راحتی و بازدهی بیشتری دارند کار کنند.

هنگام بازگشت بعضی از کارکنان به محل کار، کریستن یک جلسه مجازی با حضور اعضای تیمش تشکیل داد تا درباره بهترین روش همکاری اعضا صحبت کنند. اولا، آن‌ها قرار گذاشتند که یکسری جلسات روتین تشکیل دهند.

او می‌گوید: «تیم من از همان ابتدای قرنطینه، هر سه‌شنبه و چهارشنبه، جلساتی برای هماهنگی تشکیل می‌دادند و درباره اولویت‌ها و برنامه‌ها صحبت می‌کردند. حالا که بعضی‌ها به شرکت برمی‌گشتند، ما این جلسات را همچنان در دستور کار داشتیم.»

ثانیا، درباره این صحبت کردند که هر کس چطور روزش را تقسیم‌بندی و چطور با شرایط متغیر پاییز امسال، خود را سازگار خواهد کرد. او می‌گوید: «همه ما دوست داریم به شیوه خاص خودمان کار کنیم و نیاز‌های من در رابطه با انعطاف‌پذیری، با شما متفاوت است؛ و در دوران کرونا، همه چیز ممکن است به چشم بر هم زدنی تغییر کند.

به‌عنوان یک تیم، نتیجه گرفتیم مادامی که همکار‌ها مرتب درباره نیاز‌ها و برنامه‌هایشان صحبت می‌کنند، هر کس برای سازگاری با شرایط، نهایت تلاشش را خواهد کرد.»

ثالثا، تصمیم گرفتند تا جایی که ممکن است از طریق ویدئو در ارتباط باشند. کریستن می‌گوید: «می‌خواستیم مطمئن شویم کسانی که در محل کار حضور ندارند، احساس سهیم بودن کنند» و در آخر، درباره روش‌های مشارکت اجتماعی صحبت کردند.

قرار شد زمانی تحت عنوان «ساعات شادی» در نظر گرفته شود که به فوتبال و بازی‌های دیگر بپردازند. او می‌گوید: «مردم دلشان برای خوشگذرانی با همکارهایشان تنگ شده.»

او می‌گوید برای ارتباط با کارکنانش در این دوران از هیچ تلاشی دریغ نکرده است. او در پایان گفت: «طی جلسات دونفره، همیشه از آن‌ها درباره حال و احوالشان می‌پرسم. چطور با شرایط کنار می‌آیند. آیا کاری از دست من برمی‌آید تا اوضاع بهتر شود؟

دوست دارم کارکنانم بدانند که همیشه می‌توانند پیش من بیایند و پیشنهادهایشان را مطرح کنند. دوست دارم بدانند که اگر کار‌ها خوب پیش نرفت، من پشتشان هستم.»

منبع: HBR

مترجم: مریم مرادخانی